為什么要有組織-在線瀏覽
2025-02-15 10:15本頁(yè)面
【正文】 人員應(yīng)該擁有的和應(yīng)該提供信息 ，確定相互溝通的渠道 。 目標(biāo)功能 ——“職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ” ，實(shí)質(zhì)上是對(duì)組織員工行為目標(biāo)的指示。 協(xié)調(diào)功能 ——“信息結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)” 通過組織內(nèi)部信息溝通渠道的建立，為組織內(nèi)部各方面的協(xié)調(diào)一致提供了切實(shí)的保障。 目的： ? 實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)專業(yè)化 ? 管理工作簡(jiǎn)潔化。 傳統(tǒng)、最普遍 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少。 適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所、稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。 缺點(diǎn)： 與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 原因： ?地理分散帶來(lái)的交通不便和信息溝通困難 社會(huì)文化環(huán)境方面 （ 4）按流程劃分部門 人事 采購(gòu)鑄造 鍛壓 機(jī)加工 裝配生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 行銷總經(jīng)理（ 5）按顧客劃分部門： ?前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起，如： 混合部門化組織系統(tǒng) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù) 市場(chǎng)營(yíng)銷 人事 RD 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 A 顧客 D 顧客 E 顧客 F 區(qū)域 G 區(qū)域 H 區(qū)域 I 生產(chǎn) 銷售 財(cái)務(wù) （二）等級(jí)化原則 組織等級(jí)化的核心是確定管理層級(jí)；而確定管理層級(jí)數(shù)目最基本的因素則是管理幅度。 ? 下屬的素質(zhì) ? 管理者能力 ? 工作性質(zhì)：工作標(biāo)準(zhǔn)化程度 ? 組織規(guī)模 ? 工作環(huán)境 ? 職能機(jī)構(gòu)的效率 ? 信息溝通的難易 ? 風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度 ? 管理層次 ?管理幅度的影響因素 管理幅度與管理層次的選擇 管理幅度 管理層次＝組織規(guī)模 管理幅度的大小與層次數(shù)目成反比例關(guān)系。 ? 使計(jì)劃與控制復(fù)雜化。 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次 =7 層次 =5 管理人員=1365 管理人員 =585 ?A：管理幅度為 4； ?B：管理幅度 8 ?層次 B設(shè)計(jì)中只有 5個(gè)層次，管理人員減少了 780人。 寶塔型結(jié)構(gòu)：管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細(xì)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 傳統(tǒng)看法：每一個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能有一個(gè)上級(jí)主管 。 哲學(xué)家貝克認(rèn)為， “ 權(quán)力最根本上是源于對(duì)死亡的畏懼，有史以來(lái)，人們總是把自己命運(yùn)交給那些發(fā)誓拯救世界的人。 ? 信息 ， 關(guān)系 （ 感情 ） ， 技能 、 資源 ， 個(gè)人履歷等都可能是權(quán)力的來(lái)源 。 ?定義：控制 、 影響 、 指揮他人的能力 。等級(jí)鏈上的管理者都有直線權(quán)力，受上級(jí)指揮，并指揮下級(jí)。 職能職權(quán)： 由高一級(jí)授權(quán)而對(duì)其他部門或人員直接指揮的權(quán)力，只在職能范圍內(nèi)有效。 （六）權(quán)變?cè)瓌t： 以系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來(lái)思考和設(shè)計(jì)組織，把組織看成是一個(gè)與內(nèi)外部環(huán)境有密切聯(lián)系的開放式的 柔性 組織系統(tǒng)。 影響組織模式的權(quán)變要素（環(huán)境） ?規(guī)模 :一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模越大，越專門化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)章制度越多，分權(quán)程度越高，越正規(guī)。 ?技術(shù)： 隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加。 ?任務(wù)： 任務(wù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越是非常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。 ?制度、人員素質(zhì)。 五、組織結(jié)構(gòu)基本形式 組織類型多種多樣 最基本、最普遍的是 ?直線職能制 ?事業(yè)部制。 直線型結(jié)構(gòu) （ P110） 又稱單線制 優(yōu)點(diǎn) ： 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速；管理成本低。 所有事情取決于老板一人，風(fēng)險(xiǎn)極大。 適應(yīng)對(duì)象 ： 小型企業(yè)、個(gè)體工商戶 直線制特點(diǎn)：各級(jí)管理者都按垂直系統(tǒng)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，不設(shè)專門的職能部門。是高度一元化領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)。 ?缺點(diǎn)： “ 多頭領(lǐng)導(dǎo) ” ，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。 下屬單位既服從直線主管的命令指揮，又服從上級(jí)各職能部門的命令指揮。 缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，高層領(lǐng)導(dǎo)疏于考慮戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)集權(quán)、不利于靈活性；機(jī)構(gòu)龐大，協(xié)調(diào)困難。 f1 L1 L2 f1 f1 f1 L2 L2 L2 L2 直線職能型 特點(diǎn)：直線領(lǐng)導(dǎo)下命令，職能部門起參謀作用，不能對(duì)直線部門下達(dá)命令，但可以給予業(yè)務(wù)指導(dǎo) 。 主要特點(diǎn)是集中政策、分散管理、集中決策、分散經(jīng)營(yíng)。 缺點(diǎn)：管理費(fèi)用高，協(xié)調(diào)困難，內(nèi)部溝通不暢，容易忽視整體利益 適應(yīng)對(duì)象： 大型企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織等。即使汽車零部件業(yè)務(wù)，也有國(guó)內(nèi)公司和美國(guó)、英國(guó)公司等地域差別。 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 職能部門 2 職能部門 3 項(xiàng)目小組 A 總經(jīng)理 職能部門 1 項(xiàng)目小組 B 項(xiàng)目小組 C 矩陣制特點(diǎn)：把職能部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成矩陣，管理人員同原職能部門保持聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作。 缺點(diǎn)： 組織復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)，短期行為。 設(shè)計(jì)部門 制造部門 采購(gòu)部門 合同管理部門 會(huì)計(jì)部門 人事部門項(xiàng)目 A 設(shè)計(jì)組 制造組 采購(gòu)組 合同組 會(huì)計(jì)組 人事組項(xiàng)目 B 設(shè)計(jì)組 制造組 采購(gòu)組 合同組 會(huì)計(jì)組 人事組項(xiàng)目 C 設(shè)計(jì)組 制造組 采購(gòu)組 合同組 會(huì)計(jì)組 人事組項(xiàng)目 D 設(shè)計(jì)組 制造組 采購(gòu)組 合同組 會(huì)計(jì)組 人事組網(wǎng)絡(luò)型 結(jié)構(gòu)示意圖 圖 54 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖 研發(fā)廠商 生產(chǎn)廠商 銷售廠商 項(xiàng)目發(fā)起廠商 虛 擬 組 織 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（ Network Structure）：是指以項(xiàng)目
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