【正文】 則 ? 職級體系設計 職位系列的劃分 職級序列的劃分 職位評價定級 ? 薪酬福利體系設計 ? 職位入級總結(jié) ? 方案實施關(guān)鍵點提示 目錄： 職位系列的劃分是指將公司所有職位根據(jù)工作性質(zhì)、分配方式等的不同而劃分為不同的幾個類別，對夜太陽進行職位系列的設計需要考慮企業(yè)實際情況 考慮因素 公 司 實 際 情 況 建 議 行業(yè)特點 以營銷為導向的生產(chǎn)制造行業(yè) 劃分為 5大職位系列： 經(jīng)理 技術(shù) 業(yè)務 營銷 工人 （計件工人、保安、司機、清潔工不在職位系列內(nèi)） 組織結(jié)構(gòu) 以部門功能為基礎的責任中心制，多管理層次的管理方式 經(jīng)營范圍 舞臺燈光的制造和銷售，業(yè)務范圍比較單一 經(jīng)營地域 國內(nèi)生產(chǎn)制造、采購；外貿(mào)出口 業(yè)務鏈 業(yè)務重點是汽車配件維修市場，不涵蓋整個業(yè)務鏈 人員規(guī)模、結(jié)構(gòu) 公司現(xiàn)有人員 500多人，有較多生產(chǎn)性人員（工人、技術(shù) 人員） 經(jīng)濟規(guī)模 今年的業(yè)務收入計劃為 1億多元人民幣 經(jīng)營風格 講究實干，要求精兵強將 五大職位系列的特性 指位于科級和科級以上的管理層級職位，有管理職能，主要職責是決策、對下屬進行業(yè)務指導、綜合管理和溝通協(xié)調(diào)。 指科級管理層級以下的非技術(shù)和營銷的行政職位，以個人在某一特定領(lǐng)域的專業(yè)知識和能力為核心，主要包括財務、人力資源等職能部室的職員。 包括銷售業(yè)務員和接單員，是與銷售收入直接相關(guān)的職位，其貢獻可以根據(jù)銷售業(yè)績，按照一定的方法計算和統(tǒng)計得到。 在職位系列確定后 ,我們建議對不同職位系列作如下職等劃分 營銷系列 高級 中級 初級 業(yè)務系列 高級 中級 初級 技術(shù)系列 高級 中級 初級 管理系列 高級 中級 初級 技工系列 高級 中級 初級 為什么要進行職等設計 ? 職等設定體現(xiàn)了職位的責任與要求，反映了企業(yè)對職位重要性的認識。 ? 職等的劃分也是設置差異化職級級差的基礎。 ? 設置職等有利于激勵員工的士氣，體現(xiàn)職位的責任和要求應與薪資相統(tǒng)一的原則。 ? 中級職等 – 屬于公司的中層管理職位，負責戰(zhàn)略執(zhí)行和部門日常管理，組織、協(xié)調(diào)和指導下屬員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略和完成分解后的業(yè)務目標。 ? 初級職等 – 主要職責是組織管理下屬人員執(zhí)行上級下達的具體任務或周期性任務。 ? 中級職等 – 熟悉本專業(yè)業(yè)務，有豐富的工作經(jīng)驗，在公司某一專業(yè)內(nèi)有很強的專業(yè)判斷能力，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成某項業(yè)務或工作任務。 高級職等 業(yè)務系列職等 中級職等 初級職等 副組長 組長 一等職員 二等職員 三等職員 四等職員 五等職員 七等職員 六等職員 技術(shù)系列職等說明 ? 高級職等 – 行業(yè)領(lǐng)先的高級人才，在公司所需的技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)有一定的知名度，有很強的技術(shù)領(lǐng)導和創(chuàng)新能力。 ? 中級職等 需要有較為深入的知識和技能，技術(shù)上達到 專業(yè)水平，有豐富的工作經(jīng)驗，對工作有很 好的專業(yè)判斷能力 通常負責制定或指導制定專業(yè)技術(shù)解決方案。 高級職等 中級職等 初級職等 技術(shù)系列職等 高級工程師 工程師 助理工程師 技術(shù)員 技工系列職等說明 ? 高級職等 – 具有在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累獲得的優(yōu)秀的操作性技術(shù)知識和技能 – 通常負責解決技術(shù)、工藝實施過程中遇到的較大難度的操作性問題 ? 中級職等 – 在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具備較高的技術(shù)熟練程度和操作技能。 高級職等 技工系列職等 中級職等 初級職等 技師 技工 普工 輔助工 營銷系列職等說明 ? 高級職等 – 有很強的營銷業(yè)務開拓能力，熟悉特定國際市場情況，經(jīng)常能夠按照公司的要求超額完成銷售任務，對銷售收入貢獻顯著。 ? 初級職等 – 負責銷售跟進，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成公司或部門的銷售任務，有一定的銷售經(jīng)驗。 ?職位評價以職位為對象，而非評價擔任該職位的人員。 量化評定每個職位在 x中的相對重要性 成立職位評價分析委員會 (人力資源部、其它部門代表、外部專家） 設計調(diào)查問卷和評分體系 職位分析 直接上級主管審閱 數(shù)據(jù)回收、錄入和處理 形成職位說明書 用評價體系打分 公司管理層通過 實 施 職位說明書初稿 職位評分初定 評價委員會分析 職位說明書定稿 職位評級結(jié)果 職位分析和評價需遵循如下程序 有岐 義嗎？ 是 否 審查 通過？ 調(diào)整 否 是 常用的幾種職位評價方法 職位排序法 職位分類法 因素比較法 其實施步驟是： （ 1）選擇工作評價者和需評價的工作；（ 2）取得工作說明書；（ 3）進行評價排序。(2)把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素 。(4)將非標尺性工作同標尺性工作進行比較，將非標尺性工作在各種補償因素上應得到的報酬金額加總，即得到非標尺性工作的基本工資。 評分法 其實施步驟是 ： (1)進行職位分析，準備職位說明書； (2)選擇評價標準并進行定義； (3)確定各種評價標準的重要性程度； (4)建立結(jié)構(gòu)化量表（又稱評分體系）； (5)在各種等級中，選擇若干職位做為標尺性職位。 ?該方法不僅要求得到市場上標尺性工作的薪酬水平，還要求不斷根據(jù)市場的變化進行更新，所以這種評價方法是應用最不普遍的一種； ?成本相對較高 ?劃分類別是關(guān)鍵，劃分過少，就難以準確地區(qū)分職位的價值；劃分過多，對各種職位等級進行定義就是一個非常復雜的工作； ?成本相對較高 ?設計比較復雜，對管理水平要求較高； ?成本相對較高。 優(yōu)點 遠卓建議采取分類法和評分法相結(jié)合的方式進行 職位評價 ?完成基礎工作 – 包括成立職位分析評價委員會，定崗定編和職位分析等 ?職位分類： – 劃分職位系列 – 劃分不同系列中的職級層次 – 將所有職位歸入不同職等 ?職位評分入級： – 根據(jù)評價指標體系評分 – 根據(jù)分值進入不同的職級 – 調(diào)整和確認 在前述職位系列、職等劃分及現(xiàn)有職位按職等歸位后，需根據(jù)不同職等特點制定職位評價標準，通過對同一職等內(nèi)職位的評估，確定同一職等內(nèi)職位的相對重要性以此作為定級的依據(jù) 管理系列 職位 3 職位 1 職位 2 職位 4 初級 中級 高級 職位 該職等評價標準 職位 2=87分 職位 4=80分 職位 1=78分 根據(jù)職等內(nèi)職位工作性質(zhì)及特點，制定針對性的職位評分標準 關(guān)鍵因素 子因素 權(quán)重 評分標準 40 60 80 100 職位貢獻 對利潤目標的貢獻度 20％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 對公司戰(zhàn)略的重要性 16％ 維護現(xiàn)有業(yè)務運行，對戰(zhàn)略的影響有限 對公司戰(zhàn)略有較大影響，目前管理基礎較好 對公司戰(zhàn)略有較大影響，目前管理基礎較差 對公司戰(zhàn)略有重大影響，且目前管理基礎較差 對公司管理及日常運行的影響程度 12％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 領(lǐng)導力要求 直接分管或具有管理監(jiān)督職責的部門數(shù)量 12％ 直接分管 1個部門、且涉及公司的業(yè)務領(lǐng)域較少 直接分管 1個部門、且涉及公司的業(yè)務領(lǐng)域較多 直接分管 2個部門、且只主要監(jiān)管本業(yè)務領(lǐng)域 直接分管 2個部門、且監(jiān)管多個業(yè)務領(lǐng)域，或直接分管 2個以上部門 環(huán)境的復雜程度 10％ 所轄或監(jiān)督的部門職能單純、不可控因素小 所轄或監(jiān)督的部門含多個職能、不可控因素小 所轄或監(jiān)督的部門職能單純、但不可控因素大 所轄或監(jiān)督的部門含多個職能、且不可控因素大 決策類型 10％ 單純工作范圍或職能內(nèi)常規(guī)性決策 綜合多個職能領(lǐng)域的常規(guī)性決策 單純工作范圍或職能內(nèi)非常規(guī)性決策 綜合多個職能領(lǐng)域的非常規(guī)性決策 任職資格和技能 知識技能 10％ 單一職能的管理 能力 單一職能的專業(yè)能力和管理能力 單一職能專業(yè)能力和多職能管理能力 多職能領(lǐng)域的專業(yè)能力和管理能力 同等職位工作經(jīng)驗 10％ 1年以下 1－ 3年 3－ 5年 5年以上 管理系列高級職等評分標準 關(guān)鍵因素 子因素 權(quán)重 評分標準 40 60 80 100 職位貢獻 對利潤目標的貢獻度 20％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 對公司戰(zhàn)略的重要性 10％ 維護現(xiàn)有業(yè)務運行，對戰(zhàn)略的影響有限 對公司戰(zhàn)略有較大影響，目前基礎較好 對公司戰(zhàn)略有較大影響，目前基礎較差 對公司戰(zhàn)略有重大影響，且目前基礎較差 對公司管理及日常運行的影響程度 20％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 領(lǐng)導力要求 直接下屬人數(shù) 15％ 1個 23個 2－ 3個 4個以上 環(huán)境的復雜程度 10％ 部門內(nèi)業(yè)務類型單純、不可控因素小 部門內(nèi)業(yè)務類型較多、不可控因素小 部門內(nèi)業(yè)務類型單純、但不可控因素大 部門內(nèi)業(yè)務類型較多、且不可控因素大 解決問題的能力 5％ 常規(guī)性地解決本部門問題，需要與其他部門協(xié)調(diào)的問題，報告上級主管進行協(xié)調(diào) 解決本部門出現(xiàn)的常規(guī)和非常規(guī)問題，需要與其他部門協(xié)調(diào)的問題，報告上級主管進行協(xié)調(diào)。 要解決的問題通常需與相關(guān)部門溝通，通常在上級主管授權(quán)下直接與相關(guān)部門溝通協(xié)調(diào)解決問題 與相關(guān)部門協(xié)調(diào)共同解決問題是該崗位的主要職責之一，問題的性質(zhì)通常是難以預料、非常復雜的 任職資格和技能 知識技能 10％ 初級職稱或與其相 當?shù)膶I(yè)技能 中級職稱或與其相 當?shù)膶I(yè)技能 高級職稱或與其相當?shù)膶I(yè)技能 行業(yè)內(nèi)專家或具有公認的創(chuàng)新能力和成果，具備的專業(yè)知識和能力對公司是不可或缺的 同等職位工作經(jīng)驗 10％ 1年以下 1－ 3年 3－ 5年 5年以上 管理系列初級職等評分標準 業(yè)務系列高級職等評分標準 關(guān)鍵因素 子因素 權(quán)重 評分標準 40 60 80 100 職位貢獻 對運營的影響程度 20％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 職位特性 工作復雜程度 20％ 簡單重復 一定變化 較多變化 創(chuàng)造性工作 工作負荷程度 10％ ≦ 60％負荷 60％－ 80％負荷 80％－ 100％負荷 ≧ 100％負荷 業(yè)務指導的人數(shù) 15％ 1個或沒有 2－ 3個 4－ 5個 5個以上 溝通性質(zhì) 10％ 信息傳遞 解釋 說服 影響 任職資格和技能 專業(yè)知識技能水平 10％ 初級職稱以下或 不需要 初級職稱或與之相當?shù)膶I(yè)技能 中級職稱 或與之相當?shù)膶I(yè)技能 高級職稱 或與之相當?shù)膶I(yè)技能 學歷 5% 初中學歷 高中或中專、職 高學歷 ?？茖W歷 本科及以上學歷 同等職位工作經(jīng)驗 10％ 1年以下 1－ 2年 2－ 3年 3年以上 關(guān)鍵因素 子因素 權(quán)重 評分標準 40 60 80 100 職位貢獻 對運營的影響程度 15％ 影響很小 有一定影響 有較大影響 有重大影響 職位特性 工作復雜程度 20％ 簡單重復 一定變化 較多變化 創(chuàng)造性工作 工作負荷程度 15％ ≦ 60％負荷 60％－ 80％負荷 80％－ 100％負荷 ≧ 100％負荷 業(yè)務指導的人數(shù) 5％ 1個或沒有 2－ 3個 4－ 5個 5個以上 溝通性質(zhì) 10％ 信息傳遞 解釋 說服 影響 任職資格和技能 專業(yè)知識技能水平 20％ 初級職稱以下或 不需要 初級職稱或與之相當?shù)膶I(yè)技能 中級職稱 或與之相當?shù)膶I(yè)技能 高級職稱 或與之相當?shù)膶I(yè)技能 學歷 5% 初中學歷 高中或中專、職 高學歷 ?？茖W歷 本科及以上學歷 同等職位工作經(jīng)驗 1