【正文】 ）的簡(jiǎn)稱(chēng)：二級(jí)單位按產(chǎn)品或區(qū)域劃分為多個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)可以有自己的 U型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，對(duì)外有經(jīng)營(yíng)權(quán)。 ? 在實(shí)際上，有些企業(yè)常常是多種組織形式并行。 事業(yè)部有其本身的管理階層，自行經(jīng)營(yíng)其單位的業(yè)務(wù)。? 事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有眾多優(yōu)點(diǎn)，如組織明確性、經(jīng)濟(jì)性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性；決策更加快捷和符合市場(chǎng)實(shí)際情況；培養(yǎng)和考驗(yàn)經(jīng)理人擔(dān)任高級(jí)管理的責(zé)任。? 事業(yè)部組織需要一些特定的條件： 　　 從理論上說(shuō)，只有算得上是一個(gè)完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)，這部門(mén)才能算是一個(gè) “事業(yè)部 ”。事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)。其優(yōu)點(diǎn)有二：一是決策層可從具體經(jīng)營(yíng)雜務(wù)中解脫出來(lái)，更宏觀更全面地把握企業(yè)發(fā)展方向；二是經(jīng)營(yíng)部門(mén)可擁有更多的自主權(quán)，具體經(jīng)營(yíng)決策更快捷。如何揚(yáng)長(zhǎng)避短、靈活運(yùn)用事業(yè)部制，是企業(yè)擴(kuò)張和分設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)中始終需要認(rèn)真考慮的重要課題。事業(yè)部的導(dǎo)入1）充分授權(quán)，明確事業(yè)部的自主權(quán) 事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的二級(jí)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)是集權(quán)和分權(quán)的合理平衡。2）嚴(yán)格考核，注重事業(yè)部的績(jī)效 事業(yè)部是企業(yè)的利潤(rùn)中心，必須注重對(duì)事業(yè)部銷(xiāo)售收入、增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)等進(jìn)行考核。3） “ 人財(cái)兩得 ” ，抓住事業(yè)部的 “ 牛鼻子 ” 事業(yè)部的重要人才資源是企業(yè)的人才資源，高層管理崗位應(yīng)由總部公司直接任免。 2）融資控制 — 公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對(duì)資金實(shí)行有償占用。 4）利潤(rùn)控制 — 事業(yè)部的全部利潤(rùn)由公司戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。此階段建議采取穩(wěn)中求進(jìn)的發(fā)展策略。此階段建議采取參與有限領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)整合的 “ 聚焦 ” 策略。第 8頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理體系構(gòu)建2023年 7月第三部分 電力事業(yè)部架構(gòu)的核心思想 內(nèi)部外部趨勢(shì)分析 電力投資遠(yuǎn)景展望 當(dāng)前組織變革思路第 9頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理體系構(gòu)建2023年 7月 辰能收入結(jié)構(gòu)分析從公司利潤(rùn)（收入）來(lái)源看，債權(quán)利息占 97％，其中電力債權(quán)是公司的主要收入與利潤(rùn)源泉。今后，電力仍將是辰能集團(tuán)立足的根基，但隨著地方電源格局的演變，主業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力將形成公司發(fā)展的瓶頸：一是存量債權(quán)正逐年清還，二在時(shí)間上不可能長(zhǎng)期維系公司迅速發(fā)展之需，而辰能其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本上處于扣除各項(xiàng)費(fèi)用的不贏利狀態(tài)。 辰能收入結(jié)構(gòu)分析第 11頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理體系構(gòu)建2023年 7月當(dāng)前階段，辰能在集團(tuán)層面上需要系統(tǒng)考慮資源在各職能部門(mén)之間、電力主業(yè)與非電力領(lǐng)域之間的合理配置：結(jié)論：集團(tuán)資源配置指導(dǎo)原則第 12頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理體系構(gòu)建2023年 7月 地方發(fā)電市場(chǎng)格局演變與電力開(kāi)發(fā)公司在主業(yè)管理模式上的錯(cuò)位辰能主業(yè)資源分散在各職能塊的模式與電源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化趨勢(shì)不符 在辰能的電力主業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，隨著電源市場(chǎng)的建設(shè)與經(jīng)營(yíng)管理的競(jìng)爭(zhēng)加劇，必將由跨區(qū)域、高效運(yùn)營(yíng)型，向兼具資金優(yōu)勢(shì)與運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)型發(fā)展，而辰能如果仍然維系重直線(xiàn)職能、輕業(yè)務(wù)發(fā)展的模式，各職能科室各自作戰(zhàn)，主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)呈逐步消弱的趨勢(shì)。 電力事業(yè)部資本運(yùn)營(yíng)部電力部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理部電力部分項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部電力部分職責(zé)集團(tuán)內(nèi)電力行業(yè)投資的債權(quán)（部分）、全部股權(quán)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略中的主業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)總經(jīng)理層 通過(guò)整合集團(tuán)公司現(xiàn)有資源，加強(qiáng)對(duì)電力主業(yè)的投資與經(jīng)營(yíng)能力，尋找股價(jià)溢價(jià)或控股經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)。結(jié)論：第 16頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理體系構(gòu)建2023年 7月 電力投資遠(yuǎn)景展望 適應(yīng)加快振興東北老工業(yè)基地的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，伴隨著電力開(kāi)發(fā)公司在地區(qū)電力市場(chǎng)的不斷拓展，未來(lái)辰能集團(tuán)電力主業(yè)的管理體系應(yīng)成為高度專(zhuān)業(yè)化的，面向區(qū)域發(fā)電市場(chǎng)的，運(yùn)行機(jī)制順暢、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、指揮靈活的高效戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的管理平臺(tái)。第 18頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理體系構(gòu)建2023年 7月第四部分 電力事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展定位與目標(biāo) 管理策略與控制 組織調(diào)整與配合 管理體系的改進(jìn)第 19頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理體系構(gòu)建2023年 7月 發(fā)展定位與目標(biāo)2023— 2023年38%（存量股權(quán)增值及謀求控股方案實(shí)施后，盈利能力隨著外資或高效運(yùn)營(yíng)企業(yè)的介入而提升）2023年 電力資產(chǎn)占總投資資產(chǎn)55%；第 20頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理體系構(gòu)建2023年 7月 發(fā)展定位與目標(biāo)? 存量電力資產(chǎn)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。同時(shí)，在地區(qū)經(jīng)濟(jì)和電力體制改革的大環(huán)境下，把握機(jī)遇，對(duì)已有的電力資產(chǎn)采取 “穩(wěn)中求進(jìn) ”的策略，在改革與發(fā)展的動(dòng)態(tài)中，尋求新的價(jià)值增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。發(fā)展定位目標(biāo)分解? 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)將按照戰(zhàn)略和效益兩個(gè)緯度向下進(jìn)行分解；? 具體的分解指標(biāo)包括戰(zhàn)略性問(wèn)題經(jīng)營(yíng)變動(dòng)統(tǒng)計(jì)情況、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與執(zhí)行情況、投資收益率、資產(chǎn)保值增值率、預(yù)算控制狀況等，分解的目標(biāo)將作為部門(mén)考核的指標(biāo)。2. 保留四個(gè)大電廠中的投資，作為穩(wěn)定的營(yíng)業(yè)收入，防止公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，主營(yíng)業(yè)務(wù)也同步發(fā)生巨變。3. 蓮花電廠的依附策略：蓮花水電作為地區(qū)的調(diào)峰電廠，具有特殊地位。 4. 小電廠的逐步退出策略：放棄小電廠的股權(quán)主要是為了減少管理跨度。 5. 構(gòu)建以電力投融資運(yùn)營(yíng)為中心，運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、指揮靈活的業(yè)務(wù)管理流程；6. 引入平衡記分卡，建立電力主業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：7. 擁有人力資源優(yōu)化配置的權(quán)力，擁有權(quán)限范圍內(nèi)的預(yù)算審批權(quán)；8. 集團(tuán)公司一般是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，在財(cái)務(wù)控制上形 成一 套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，然后充分實(shí)行分權(quán)管理制度。電力事業(yè)部的工作流程 :1. 接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)；2. 事業(yè)