【正文】 —集團總部對下屬業(yè)務單元管理控制的強弱體現(xiàn)在母子公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財務管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理研發(fā)管理分權(quán)分權(quán) 集權(quán)集權(quán)集團總部擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務單元制定各自的戰(zhàn)略集團總部制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務單元實施集團總部制定各級戰(zhàn)略，并負責實施集團總部擁有知情權(quán)，業(yè)務單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團總部擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團總部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團總部審批資金財務計劃，業(yè)務單元自主融資，制定資金計劃集團總部制定融資、資金使用計劃，業(yè)務單元實施計劃，自主進行財務管理集團總部制定融資和資金使用計劃，管理業(yè)務單元財務，并負責實施集團總部委派、管理業(yè)務單元高層人員集團總部委派、管理業(yè)務單元高層及重要崗位人員集團總部負責下屬業(yè)務單元高層和中層管理人員的任免和管理集團總部擁有知情權(quán)，業(yè)務單元獨立進行生產(chǎn)運作管理集團總部制定業(yè)務單元的生產(chǎn)計劃，下屬業(yè)務單元實施集團總部制定生產(chǎn)計劃并負責管理下屬業(yè)務單元的生產(chǎn)運作集團總部擁有知情權(quán)，業(yè)務單元獨立營銷集團總部統(tǒng)一營銷管理集團總部對研發(fā)計劃和研發(fā)過程擁有知情權(quán)，業(yè)務單元獨立研發(fā)集團總部制定研發(fā)計劃，負責成果驗收，下屬業(yè)務單元實施集團總部統(tǒng)一進行研發(fā)集團總部負責企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務單元負責具體營銷工作— 10 —從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團總部與下屬業(yè)務單元之間責、權(quán)、利的劃分上集權(quán) 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合 分權(quán)集團總部的權(quán)利與責任業(yè)務單元的權(quán)利與責任n投資收益權(quán)n經(jīng)營決策權(quán)n人事決策權(quán)n制定并負責執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營決策n負責集團人力資源管理工作n負責集團總部資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤n較低層次的人事管理權(quán)n執(zhí)行集團總部的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策n投資收益權(quán)n重大經(jīng)營決策權(quán)n業(yè)務單元高層人事決策權(quán)n知情權(quán)與調(diào)控權(quán)n制定集團總部發(fā)展戰(zhàn)略并指導業(yè)務單元戰(zhàn)略的制定n培養(yǎng)委派業(yè)務單元高層管理者n一定范圍內(nèi)業(yè)務單元的經(jīng)營決策權(quán)n業(yè)務單元其他人事管理權(quán)n制定業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略n負責集團總部資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤n投資收益權(quán)n知情權(quán)與調(diào)控權(quán)n制定集團總部發(fā)展戰(zhàn)略n審批業(yè)務單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策n業(yè)務單元的經(jīng)營決策權(quán)n業(yè)務單元人事決策權(quán)n制定業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略n保證集團總部獲得穩(wěn)定的投資回報— 11 —職能行使方式的選擇深受多種因素影響影響因素 集權(quán) 分權(quán)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務布局行業(yè)特點管理水平信息化水平創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務單一、組織簡單）成長期（規(guī)模迅速擴張、業(yè)務趨于復雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模大、多點布局、業(yè)務復雜）規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復雜規(guī)模）一元化（業(yè)務單一，業(yè)務單元差異?。?多元化（業(yè)務多樣，業(yè)務單元差異大）單點布局（業(yè)務集中在單個區(qū)域） 多點布局（業(yè)務集中在 2個以上區(qū)域）業(yè)務單元關(guān)聯(lián)度高（運作需要業(yè)務單元之間相互協(xié)作與支持）業(yè)務單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務單元可以獨立完成生產(chǎn)、服務過程）總部管理水平高（能有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元）總部管理水平低（不能有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元）信息化水平高（信息的收集、處理能力強） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強差）集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化集權(quán)與分權(quán)— 12 —根據(jù)影響因素的不同組合，可以形成多種企業(yè)類型發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成熟期小型創(chuàng)業(yè)期企業(yè)小型成熟期企業(yè)企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大 大型專業(yè)化企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略一元化多元化 大型多元化企業(yè)行業(yè)特點業(yè)務單元關(guān)聯(lián)度高業(yè)務單元關(guān)聯(lián)度低大型專業(yè)化網(wǎng)絡型企業(yè)— 13 —每種類型的企業(yè)都有對應的母子公司管理控制模式以及集團總部的定位操作管理型控制模式（高度集權(quán)）戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式（相對集權(quán)）高度集權(quán)高度分權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價值追求者戰(zhàn)略控制型控制模式（相對分權(quán)）金融控股型控制模式（高度分權(quán)）戰(zhàn)略控制者大型專業(yè)化企業(yè)大型專業(yè)化網(wǎng)絡型企業(yè)大型多元化企業(yè)小型專業(yè)化企業(yè)— 14 —盡管 XX礦業(yè)目前涉及行業(yè)較多，但支撐性業(yè)務是煤炭生產(chǎn)主業(yè)2023年各業(yè)務單位銷售收入貢獻（萬元） 2023年各業(yè)務單位利潤貢獻（萬元）n煤業(yè)作為集團的核心業(yè)務，銷售收入占集團總銷售的 76％以上；n其他業(yè)務如多經(jīng)、機電、藥業(yè)等營收規(guī)模過小，業(yè)務分布沒有形成層次。n煤業(yè)利潤貢獻占全部利潤貢獻 88％以上；n其他絕大多數(shù)子公司則處在長期虧損或微利的狀態(tài)?！?34 —集團董事會、總經(jīng)理 /分管副總經(jīng)理相關(guān)職責集團董事會 總經(jīng)理 /分管副總經(jīng)理n決定各直屬單位 /子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；n決定各直屬單位 /子公司管理的體制； n決定各直屬單位 /子公司年度經(jīng)營計劃與預算； n決定外派董事、監(jiān)事和子公司高層經(jīng)營管理人員； n決定各直屬單位 /子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔保、重大信用政策，年度預算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策。 — 35 —集團總部職能部門相關(guān)職責 —— 戰(zhàn)略發(fā)展部n 戰(zhàn)略管理 負責建立企業(yè)內(nèi)部的信息分析和研究系統(tǒng)，組織研究內(nèi)外部環(huán)境； 負責擬定集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，組織集團總部各部門共同擬定業(yè)務 /職能戰(zhàn)略； 組織召開業(yè)務單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會，并根據(jù)集團領(lǐng)導意見組織業(yè)務單元進行修改，最終形成集團整體、業(yè)務和職能戰(zhàn)略； 組織協(xié)調(diào)實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案，指導、監(jiān)控各業(yè)務和職能戰(zhàn)略的實施效果，分析偏差、提出改進措施，并進行相應的業(yè)績考核n 經(jīng)營計劃管理 /業(yè)績考核 組織制定集團年度經(jīng)營計劃，并組織檢查和實施； 負責制定下屬業(yè)務單元、集團總部各部門績效目標考核體系，包括考核指標、具體考核辦法等，并組織實施n 組織結(jié)構(gòu) /體系管理 負責建立并不斷完善對下屬單位的管控體系； 負責根據(jù)集團發(fā)展的需要適時地提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、增設(shè)及其職能規(guī)劃建議； 對集團主要流程和管理制度進行定期評估，提出調(diào)整方案建議— 36 —集團總部職能部門相關(guān)職責 —— 投資管理部n 投融資管理 分析經(jīng)濟形勢，對集團的投資、融資項目進行市場調(diào)研、數(shù)據(jù)收集和可行性分析； 設(shè)計投資、融資項目 ,并對其進行財務預測、風險分析； 為投資項目準備推介性文件，編制投資調(diào)研報告、可行性研究報告及框架協(xié)議相關(guān)內(nèi)容，并擬訂項目實施計劃和行動方案，供集團領(lǐng)導和潛在客戶參考； 組織投融資項目談判，建立并保持與合作伙伴、主管部門和潛在客戶的良好的業(yè)務關(guān)系n 股權(quán)管理和基建投資項目管理 負責投資項目的直接或間接管理，監(jiān)控和分析投資項目的經(jīng)營管理，并及時提出業(yè)務拓展和管理改進的建議； 負責對集團各全資子公司、控股子公司、參股子公司進行日常的股權(quán)管理，負責外派董事、監(jiān)事人員的日常管理工作； 負責集團下屬各在建基建項目的日常管理及預決算工作?！?38 —集團總部職能部門相關(guān)職責 —— 財務部n 財務制度建設(shè)及執(zhí)行 集團財務制度的擬定、調(diào)整與財務制度的監(jiān)督執(zhí)行；n 預算管理 集團內(nèi)全部單位預算擬定、預算調(diào)整與預算執(zhí)行工作的指導、監(jiān)督； 對各下屬單位、集團總部預算外支出的審核或報批；n 財務管控和服務 負責下屬單位財務的管控與服務工作； 負責在集團信息化管理部門或人員的協(xié)助下建立并完善集團財務信息體系；n 會計核算 集團總部會計核算，指導各下屬單位會計核算工作；n 財務分析 定期開展集團財務分析，向集團領(lǐng)導與相關(guān)部門提供管理支持； 負責編制、匯總、合并會計報表和集團的對外會計信息披露工作； n 資金、資產(chǎn)與投資管理 負責集團資金的籌措、管理與分析工作； 參與集團投資決策，并負責相關(guān)事宜； 集團內(nèi)產(chǎn)權(quán)登記、劃轉(zhuǎn)、交易、處置和股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)評估項目的核準與備案； 集團內(nèi)全部單位的對外擔保審核、財產(chǎn)抵押的統(tǒng)一審核與管理；n 稅務籌劃 集團整體的稅務統(tǒng)一籌劃?！?40 —集團總部職能部門相關(guān)職責 —— 集團辦公室n 日常行政管理 負責安排總經(jīng)理辦公會、集團重大會議等，并負責議定事項的督辦工作； 負責集團總部公文處理工作； 負責集團總部文秘工作； 協(xié)助集團總部領(lǐng)導辦理日常事務； 負責集團總部對外聯(lián)絡及接待任務； 負責集團總部印鑒管理工作； 負責集團總部文書檔案、業(yè)務檔案管理工作n 后勤保障管理 負責集團總部固定資產(chǎn)購置、車輛調(diào)度等后勤工作的協(xié)調(diào)管理工作； 負責集團總部突發(fā)事件協(xié)調(diào)、處理工作； 負責集團工商登記、變更及年檢工作；組織機構(gòu)代碼證、法定代表人身份證明書的管理工作。— 42 —外派董事長 /董事、外派監(jiān)事相關(guān)職責外派董事長 /董事 外派監(jiān)事n參與決定子公司的經(jīng)營計劃和投資方案；n參與制定子公司的年度財務預算方案；n參與制定子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；n參與制定子公司增加或者減少注冊資本的方案；n參與決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；n參與對子公司重要負責人的聘任或者解聘決定；n參與制定子公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置方案；n定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告；n及時向集團總部匯報子公司重大經(jīng)營決策情況；n負責完成交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 — 43 —外派經(jīng)營負責人、外派財務負責人相關(guān)職責外派子公司總經(jīng)理 外派財務負責人n負責組織實施子公司的經(jīng)營計劃；n定期提交子公司的經(jīng)營管理情況分析報告；n及時向集團總部匯報子公司重大經(jīng)營決策情況；n定期向集團總部進行述職?！?44 —在明確各相關(guān)機構(gòu) /部門 /崗位相應職責的基礎(chǔ)上，配合關(guān)鍵控制手段和途徑，形成張馳有度、動靜結(jié)合的母子公司管控體系組織保障靜態(tài)管理系統(tǒng) 動態(tài)管理系統(tǒng)n人事控制n財務控制n信息控制n權(quán)限控制n戰(zhàn)略管理系統(tǒng)n經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)n預算管理系統(tǒng)n業(yè)績管理系統(tǒng)直屬單位 全資子公司 控股子公司— 45 —導讀n 母子公司（集團）管控體系w 組織保障w 靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財務控制信息控制權(quán)限控制w 動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)預算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)— 46 —靜態(tài)管理系統(tǒng)是集團母子公司管控的實現(xiàn)途徑人事控制 對 各子公司的關(guān)鍵崗位進行人事控制，保證集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動符合集團的整體利益； 各子公司關(guān)鍵崗位可以包括外派董事長 /董事、外派監(jiān)事、子公司總經(jīng)理、外派財務負責人等； 各直屬單位關(guān)鍵崗位包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師等。外派財務主管由集團委派、代表集團對子公司財務工作提供服務和實施監(jiān)督； 集團總部應充分把握財務這一命脈，對各 子 公司財務活動進行嚴格的控制。?權(quán)限控制 除 了相關(guān)人事、財務權(quán)限外，為保證集團整體利益、決策科學合理，防范經(jīng)營風險、約束和督導各子公司的經(jīng)營行為，重大事項的決策權(quán)也要在母子公司之間進行明確的劃分； 子公司法人治理結(jié)構(gòu)是權(quán)限控制的組織保障。子公司高管層子公司高管層— 51 —人事控制主要通過對子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來實現(xiàn)管理內(nèi)容子公司人力資本管理管理原則 （ 1）遵循人力資本價值最大化；（ 2）人力資本使用效能最大化；（ 3）人力資本道德風險最小化管理內(nèi)容 （ 1）委派人員的任命；（ 2）委派人員的績效考核；（ 3）委派人員的信息化管理管理程序 集團董事會按照 《 公司法 》 、 《 公司章程 》 要求，授權(quán)集團經(jīng)理層向子公司委派高層管理人員管理制度 由集團經(jīng)理層負責制定委派人員的相關(guān)管理制度管理方法 集團對委派人員采取述職報告、績效考核相結(jié)合的方式管理責任 由集團經(jīng)理層負責對子公司委派人員進行績效考核，集團董事會薪酬委員會負責子公司委派人員的薪酬方案設(shè)計，集團董事會審計委員會對子公司委派人員進行經(jīng)濟行為審計子公司人力資源管理集團總部職能定位 集團總部人力資源部僅負責子公司人力資源宏觀管理，即子公司人力資源總體方案的審批權(quán)、子公司人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃權(quán)管理制度 集團總部人力資源部協(xié)助子公司人力資源部制定相關(guān)管理制度并提供技術(shù)支持管理方式 提供技術(shù)支持和業(yè)務指導子公司職能定位 負責子公司人力資源微觀管理，即子公司人力資源方案的規(guī)劃設(shè)計權(quán)管理制度 子公司人力資源部負責具體的人力資源管理（招聘、培訓、薪酬設(shè)計、考核和員工職業(yè)生涯規(guī)劃等）管理方式 全面負責子公司人力資源管理績效考核 由子公司總經(jīng)理負責考核人力資源部管理績效— 52 —導讀n 母子公司（集團）管控體系w 組織保障w 靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財務控制信息控制權(quán)限控制w 動態(tài)管理系統(tǒng)