【正文】 65。 196。177。201。182。 207。187。181。 191。 234。 232。 168。 164。 248。 214。 206。 210。 164。 189。 189。204。201。 薪 酬 體 系 204。177。189。勵 205。182。189。192。 192。200。207。163。198。200。案 例 分 析 一 19 確 立 目 標 ABC 公 司 總 部 可 以 擔 當 的 角 色 ? 政策 ? 文化 ? 計劃流程 ? 監(jiān)督及財務控制系統(tǒng) ? 獎勵 ? 資金 ? 研發(fā) ? 人力資源 ? 法律 ? 公共關系 ? 與股東的溝通 ? 培訓 ? 傳輸 ? 網(wǎng)絡化 ? 最佳實務移植 ? 機會評估 ? 資本分配 ? 制定研究策略 ? 公司財務 ? 兼并 ABC 公 司 經(jīng) 過 幾 年 的 快 速 膨 脹 ， 已 形 成 有 多 個 生 產(chǎn) 廠 、 子 公 司 、 銷 售 網(wǎng) 點 的 大 型 公 司 ， 但 是 作 為 公 司 總 部 應 當 發(fā) 揮 的 功 能 卻 未 充 分 發(fā) 揮 ， 需 要 逐 漸 由 作 業(yè) 管 理 向 指 揮 、 服 務 、 協(xié) 調(diào) 、 發(fā) 展 轉(zhuǎn) 變 。 案 例 分 析 一 21 優(yōu) 化 建 議 根 據(jù) 主 要 問 題 提 出 優(yōu) 化 建 議 組 織 環(huán) 節(jié) 監(jiān) 控 部 門 設 置 與 職 責 崗 位 與 授 權(quán) 人 員 構(gòu) 成 考 核 與 激 勵 信 息 傳 遞 效 率 組 織 環(huán) 節(jié) 信 息 系 統(tǒng) 授 權(quán) 體 系 市 場 導 向 執(zhí) 行 主 體 業(yè) 績 評 估 主 要 問 題 結(jié) 構(gòu) 方 面 流 程 方 面 監(jiān) 控 效 率 優(yōu) 化 重 點 案 例 分 析 一 22 優(yōu) 化 建 議 概 要 本 次 項 目 優(yōu) 化 內(nèi) 容 優(yōu)先程度 優(yōu) 化 建 議 信 息 系 統(tǒng) 高 高 中 授 權(quán) 體 系 高 中 市 場 導 向 高 中 執(zhí) 行 主 體 中 建設一個集成的信息管理系統(tǒng)，規(guī)范信息傳遞的內(nèi)容、格式和渠道，實現(xiàn)信息的準確匯總、及時處理和適時反饋。 難易程度 優(yōu) 化 重 點 案 例 分 析 一 23 第 一 階 段 第 二 階 段 第 三 階 段結(jié) 構(gòu)總 部 兼 職 、 屬 地 管 理? 界 定 總 部 部 門 職 責? 子 公 司 、 生 產(chǎn) 廠 繼 續(xù) 作為 利 潤 中 心? 市 場 部 管 理 大 客 戶功 能 協(xié) 調(diào) 、 屬 地 管 理? 加 強 總 部 對 生 產(chǎn) 、 銷 售和 財 務 的 協(xié) 調(diào)? 生 產(chǎn) 廠 變 成 生 產(chǎn) 責 任中 心 ， 子 公 司 繼 續(xù) 作 為利 潤 中 心? 市 場 部 管 理 大 客 戶功 能 集 中 、 屬 地 協(xié) 調(diào)? 總 部 集 中 對 銷 售 、 財 務 、采 購 的 專 業(yè) 化 管 理 和 服 務? 子 公 司 、 生 產(chǎn) 廠 變 為 成 本中 心? 市 場 部 全 面 管 理 區(qū) 域 銷 售流 程? 完 善 銷 售 、 采 購 等 工 作流 程? 明 確 各部 門 在 流 程 中 的責 權(quán)? 完 善 信 息 管 理 基 礎? 進 一 步 完 善 預 算 流 程? 制 定 完 善 的 業(yè) 績 評 估體 系? 建 立 激 勵 體 系? 信 息 傳 遞 規(guī) 范 化? 建 立 市 場 ( 客 戶 ) 為 導 向 的 流程 體 系 ， 一 切 圍 繞 市 場? 信 息 傳 遞 自 動 化好 處? 各 負 其 責 、 效率最 優(yōu)? 保 持 現(xiàn) 有 利 益 平 衡? 逐 步 完 善 管 理 制 度? 加 強 功 能 性 管 理 ， 發(fā) 揮公 司 的 整 體 優(yōu) 勢? 有 效 考 核 激 勵? 有 利 于 高 級 人 才 培 養(yǎng)? 最 大 程 度 地 發(fā) 揮總 部 的 服務 功 能 和 產(chǎn) 品 生 產(chǎn) 、 銷 售的 規(guī) 模 效 益? 建 立 市 場 ( 客戶 ) 為 中 心 的 體系 ， 能 及 時 把 握 市 場 動 向必 備條 件? 高 層 從 粗 放 管 理 向 精 細管 理 轉(zhuǎn) 變? 員 工 素 質(zhì) 提 高? 總 部 強 化 協(xié) 調(diào) 能 力? 子 公 司 的 認 可? 高 效 的 業(yè) 績 評 價 體 系和能 力? 總 部 具 有 高 度 健 全 的 管 理能 力? 完 善 的 信 息 管 理 系 統(tǒng)優(yōu) 化 建 議 實 施 步 驟 案 例 分 析 一 24 法人治理結(jié)構(gòu) 管理結(jié)構(gòu) 診 斷 XXX 公 司 現(xiàn) 有 組 織 機 構(gòu) 案 例 分 析 二 25 法 人 治 理 結(jié) 構(gòu) 存 在 的 主 要 問 題 – 董事會結(jié)構(gòu)不合理，獨立董事的比例偏低 – 董事會未設立專門的委員會，支持董事會的決策職能 – 董事會議事時間太少，無法有效地實現(xiàn)其職能 – 董事長兼任總經(jīng)理，執(zhí)行董事兼任總會計師的模式使董事會和高級管理層的角色經(jīng)?；煜? – 沒有建立對董事會、董事長和董事的評價考核制度 – 管理層得不到?jīng)Q策所需的有效信息，決策的科學性和可行性得不到保障 董事會組成結(jié)構(gòu) 監(jiān)管能力 績效考核 信息傳遞 參謀機構(gòu) 角色意識 案 例 分 析 二 26 管 理 結(jié) 構(gòu) 存 在 的 主 要 問 題 – 部門 、崗位設置未經(jīng)科學測算 ，職能交叉、重疊 – 信息在各部門之間的橫向交流遠遠不夠 – 組織內(nèi)部的責、權(quán)、利關系不明確，中高層管理人員的角色意識不清晰 – 對普通員工、中層經(jīng)理和高層管理人員的評價采用相同的指標，績效評價的科學性、客觀性不足 崗位設置 信息溝通 職責劃分 績效評價 案 例 分 析 二 27 母 子 公 司 管 理 存 在 的 主 要 問 題 – 公司現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)以集權(quán)管理為主 ，對下屬 分、子公司的管理過于集中 – 公司對子、分公司的管理手段比較單一 (預算管理 )，分公司的積極性、主動性不高 管理的集中度 控制手段 案 例 分 析 二 28 XXX 公 司 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 綜 合 評 價 ? 集權(quán)化管理程度較高的直線職能制結(jié)構(gòu) ? 決策機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)高度重合 ? 董事會、監(jiān)事會職能不充分，更多的流于形式 ? 管理結(jié)構(gòu)的效率比較低，組織成本高 案 例 分 析 二 29 監(jiān)管能力 績效考核 信息傳遞 參謀機構(gòu) 角色意識 董