【正文】 和工廠，并結(jié)合當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)優(yōu)勢和專家專長，為不同歐洲國家汽車市場，設(shè)計和開發(fā)汽車。因為比起美國的道路來講，歐洲的道路更為狹窄，并且從一個地區(qū)到另一個地區(qū)，道路狀況有很大的變化。另外，為歐洲客戶設(shè)計的汽車特別要求低耗油，因為歐洲汽油價格比美國高出許多。 第二節(jié)： 福特策略的衍變 一、 福特早期策略： 由美國車及歐洲車在設(shè)計，開發(fā)，生產(chǎn)方面有很大的不同，為了便于管理，福 特在過去幾十年里形成一個以地區(qū)為中心的組織結(jié)構(gòu)。歐洲福特和北美福特是完全分開運作的，好象歐洲福特和北美福特沒有任何關(guān)系，根據(jù)分別的市場需求，兩個公司都設(shè)立了自已的產(chǎn)品發(fā)展中心，設(shè)計中心，工廠和采購部門。每個部門分別為不同的區(qū)隔市場提供系列車 (福特 —小型和中型車；林肯 —大型豪華車 )。隨Page 7 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 7 著時間的推移，歐洲福特長 期從北美福特總部分離，導(dǎo)致這兩個部門的行為和努力被重復(fù)。歐洲福特和美國福特的分開運作意味著，一個部門的革新不能快速地轉(zhuǎn)換到另一部門。在過去的二十年內(nèi)，福特在兩個部門的分開運作導(dǎo)致福特作為一個整體，不能很好地回應(yīng)高質(zhì)量，低成本 的日本車在兩個市場的沖擊。此外，歐洲福特的完全獨立的汽車設(shè)計和發(fā)展中心導(dǎo)致福特的全面成本結(jié)構(gòu)彭脹，給整個公司的財務(wù)狀況帶來負(fù)擔(dān)。產(chǎn)品中有 82 個不同型號，兩個部門甚至一個相同大小的散熱器的蓋子都不能共享。 二、 創(chuàng)建一個全球化的組織 1994 年 4 月，福特總裁提出?福特 2020?的策略規(guī)化，整合福特的全球組織的 架構(gòu)和運作來增 強自身實力。每個發(fā)展部門負(fù)責(zé)一種車型 (小型車，中型車，豪華車，運動型車，商用車 )它們在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，針對整個世界單一市場開發(fā)和銷售本部門負(fù)責(zé)的車型。組織結(jié)構(gòu)重組的目的，是為了使公司集中力量圍繞一個車型設(shè)計一系列汽車銷售到整個世界市場，并且只需根據(jù)不同的市場情況作盡量小的調(diào)整。以前，福特金牛 (中型車 )有兩條分開的生產(chǎn)線分別為歐洲和美國兩個市場生產(chǎn)汽車。同樣歐洲福特集中開發(fā)所有福特小型車，然后根據(jù)各個市場的客戶需求及道路狀況對產(chǎn)品進(jìn)行小的調(diào)整。 為了實現(xiàn)?福特 2020?的夢想，公司大力投資于一種新的生產(chǎn)線，它可以生產(chǎn)不同型號的汽車的更多的部件。一旦某個生產(chǎn)基本車型的生產(chǎn)平臺，遇到公司嚴(yán)格的質(zhì)量，安全，操作要求，工廠的工程師可以直接從開發(fā)中心下載設(shè)計數(shù)據(jù)和其它所需信息。更多地使用通用生產(chǎn)平臺及電腦輔助系統(tǒng)形成強有力的組合，以幫助福特達(dá)成她的目標(biāo)，即將基本車型設(shè)計從 24 個減到 16 個，將生產(chǎn)線提高 50%的效率。福特希望公司的設(shè)計，工程，生產(chǎn)部門更緊密地聯(lián)系在一起，以更好地應(yīng) 付客戶不斷變化的需求，以及全球市場上新的市場區(qū)隔帶來的風(fēng)險。在二十一世紀(jì)，福特積極尋求全球業(yè)務(wù)的成長。 1999 年 1 月福特花 億美元收購瑞典的富豪汽車公司 (不包含卡車部門 )，使福特中型車產(chǎn)品線向上延伸，現(xiàn)在富豪開發(fā)的有關(guān)安全技術(shù)，符合生態(tài)學(xué)的設(shè)計工藝，制造工藝等方面的革新，由于收購已被福特所有。在亞洲， 90 年代后期，收購日本馬自達(dá)公司 33%的股權(quán)，因為與馬自達(dá)結(jié)盟使福特在遠(yuǎn)東市場上更具竟?fàn)幜Α^(qū)域經(jīng)營劃分為，北美洲 (包括加拿大及墨西哥 )、歐洲、亞太地區(qū) (包括澳洲及紐西蘭 )、拉丁美洲。各區(qū)域總部 再分別向福特全球總部負(fù)責(zé)。最近十年，更是全球汽車業(yè)獲利能力之翹楚。同時，自九十年代初期開始，全球陷入另一波經(jīng)濟(jì)衰退，迄今仍未完全復(fù)蘇，汽車工業(yè)更是首當(dāng)其沖，全球汽車業(yè)者均面臨產(chǎn)能過剩，新產(chǎn)品開發(fā)成本不斷提高，銷售競爭也日趨激烈。福特汽車更是在一九九三年間，即洞燭機先，進(jìn)行全球逐步整合，并以全球單一市場為產(chǎn)品開發(fā)及銷售目標(biāo)，以確立福特汽車在邁向二十一世紀(jì)時，仍將繼續(xù)成為最具競爭力的汽車產(chǎn)業(yè) 第二節(jié)： 福特 2020 的精神 福特汽車公司自一九九三年起即開始著手全球資源整合工作 — 『福特 2020』。 2 各生產(chǎn)基地得以更緊密的與全球制程系統(tǒng)結(jié)合，并且共同使用各地區(qū)零件供應(yīng)資源，節(jié)省制 造成本，達(dá)到更高生產(chǎn)效率及制造品質(zhì)。 全球集中式的矩陣組織，使決策過程順利貫 徹。 4 藉著更多的福特員工跨國服務(wù)的機會，使得在全球單一市場的目標(biāo)下，各地 市場差異性得以充份融入。尤其 不能 忽略小型市場不同於一般大型市場的某些特殊屬性。七項策略包括： ? 對員工放權(quán)授能以發(fā)揮所長。 ? 經(jīng)由最佳的工作流程創(chuàng)造最高效率。 ? 創(chuàng)造全球最優(yōu)越的產(chǎn)品 .達(dá)到領(lǐng)先的基礎(chǔ)在於制造顧客樂於購買及使用的優(yōu)越產(chǎn)品。成本是獲利 的根源，而獲利能力則是幫助公司制造優(yōu)越產(chǎn)品、業(yè)務(wù)成長以及面對經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的根本。 ? 達(dá)到獨步全球的顧客滿意度 .顧客的購買忠誠度及相互推薦介紹是衡量銷售及服務(wù)品質(zhì)的最佳標(biāo)準(zhǔn)，唯有透過不斷領(lǐng)先的顧客滿意指標(biāo)，才能確保福特汽車在業(yè)界的最佳競爭力。一方面在既有市場占 有領(lǐng)導(dǎo)地位，同時也要在各新興市場取得先機。 不利因素：市區(qū)車輛多，交通擁擠，停車位少。 不利：城市車輛多，道路擁擠，停車位少。 不利：基礎(chǔ)設(shè)施相對落后，公路不發(fā)達(dá)，質(zhì)量較差，不利遠(yuǎn)距駕駛。 不利：對安全技術(shù)要求的提高，對環(huán)境保護(hù)要求的提高，對節(jié)省能源要求的提高， 對工人利益保護(hù)的加強。 不利：政府保護(hù)國內(nèi)工業(yè)，對投資和進(jìn)口的限制，對安全技術(shù)，環(huán)境保護(hù)要求的， 節(jié)省能源要求的提高。 經(jīng)濟(jì) Page 13 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 13 美洲：有利：持續(xù)十年的經(jīng)濟(jì)的強勁增長，貨幣匯率保持相對穩(wěn)定，失業(yè)率達(dá)到很 低水平，通貨膨脹率很低，消費持續(xù)增長，財政收支平衡。 歐洲：有利：穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和增長，歐洲同一貨幣的實現(xiàn)有利于幣值的穩(wěn)定，通 貨膨脹率適中，較為成熟的經(jīng)濟(jì)體。 亞太：有利：迅速從金融危機中復(fù)蘇， GDP 出現(xiàn)正的增長，人民生活水平提高，儲 蓄水平高，貿(mào)易赤字由負(fù)為正，可支配收入提高。 二、 社會文化上： 美洲： 有利：宗教自由，種族多元化，思想自由開放，消費意識超前，女性社會地位較高 ，可自由支配收入較高，人口呈老化趨勢，人口出生率呈負(fù)增長，教育水平 較高。 歐洲： 有利：教育水平高生格調(diào)高，講究時尚和潮流，思想相對保守 (有利于延長金產(chǎn)品壽命 )不利：多民族國家，生活習(xí)慣多元化 亞太 有利：思想更活躍及開放，家庭趨于小型化，收入增加，婦女地位提高，雙收入家Page 14 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 14 增多，購買力增強，教育水平提高。貧富懸殊大。 能源利用技術(shù)，再生資源技術(shù)，環(huán)保技術(shù)領(lǐng)先，有利開發(fā)一些符合新時代需求的新 概念車，開拓新市場。縮短成熟產(chǎn)品的生命期，少批量生產(chǎn)而降低規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。 不利： 技術(shù)落后，無法與歐美汽車形成有利的竟?fàn)幘置?，無法充分滿足客戶需求， 無法擴大市場份額 。 2. 以節(jié)省能源，利用替代能源的新產(chǎn)品概念車的開發(fā)為汽車制造商的另一社會責(zé)任。 4. 企業(yè)將承擔(dān)更多的社會責(zé)任，不僅為客戶創(chuàng)造更多的附加價值，也為員工，為社區(qū)，為社會，為 其它國家或地區(qū)受災(zāi)難的人提供更多的幫助。福特僅 98 年向全球許多盈非利組織捐款 5500 萬美元。 1 汽車越來越追求個性化，按照每個人的不同的需求，習(xí)慣，偏好量身定做 2 汽車更注重環(huán)境，使用清潔能源。 4 可以通過汽車上網(wǎng)。 6 更注重節(jié)省能源的汽車，利用替代能源的概念。 2 汽車行業(yè) 將更趨于強強聯(lián)合，使合作者的優(yōu)勢結(jié)合在一起發(fā)揮更大的規(guī)模效益和綜合效應(yīng)，其結(jié)果是汽車商規(guī)模越來越大，數(shù)量減少為五 \六家在全球Page 16 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 16 范圍內(nèi)競爭。 4 由于網(wǎng)絡(luò)的利用組織更精簡。 以下為汽車行業(yè)策略聯(lián)盟和并購的概況： 通用汽車公司： 擁有 100%的紳寶 AB 汽車股份 ( Saab Automobiles AB) 擁有 20%的飛雅特股份 (Fiat Auto SpA) ； 擁有 20%的富士重工股份 ( Fuji Heavy Industries Ltd. (Subaru)) 擁有 49%的 Isuzu Motors Co. 股份； 擁有 %的 Suzuki Motors Co. 股份。 戴姆勒 .克萊斯勒： 擁有 34%的三菱汽車公司股份。 大眾集團(tuán) (VOLKSWAGEN AG) ： 擁有 100%的 Lambhini, Bugatti 股份 擁有 99%的奧迪股份 ( Audi) ； Page 17 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 17 擁有 100%的 RollsRoyce/Bentley 的股份 ( loses Rolls name in 2020) 。 寶馬集團(tuán) (BMW AG) ： 賣出 100%的 Rover and Land Rover 于 2020 年將從 Volkswagen 取得 RollsRoyce 的品牌。 豐田汽車公司 (TOYOTA MOTOR CO.) ： 擁有 51%的 Daihatsu Motor Co. 股份。然而汽車行業(yè)本身的不斷演化、改進(jìn)和創(chuàng)新，使該行業(yè)并未因為歷史的悠久而走向衰退，而是于 1999 年達(dá)到了又一個創(chuàng)銷售記錄的高峰，全球銷售汽車數(shù)量近六千萬輛。 ? 產(chǎn) 業(yè)壁壘大：汽車行業(yè)是一個投資規(guī)模巨大，進(jìn)入和退出成本及障礙都很高的行業(yè)；另外汽車產(chǎn)業(yè)一般都是一個國家的重點支柱產(chǎn)業(yè)，國家或者地方政府都會扶持民族或地方產(chǎn)業(yè)而限制其它進(jìn)入者。 汽車市場 現(xiàn)有競爭者的威脅 供應(yīng)商的談判力 新競爭者的威脅 客戶的談判力 替代的威脅 Page 19 of 77MBC7000—策 略管理：福特 2020策略 19 ? 對汽車行業(yè)的主要市場如：北美、歐洲市場，日本汽車商是豪華和大型車的潛在進(jìn)入者，韓國的汽車商是低價 車、大型車、豪華車的潛在進(jìn)入者； ? 對于亞太等新興的市場而言，福特公司本身是一個潛在的進(jìn)入者，對其它廠商產(chǎn)生威脅。主要趨勢： ? 產(chǎn)品開發(fā)、全球化、水平整合為策略方向：各大汽車廠商都在競相開發(fā)新型、新款式、新技術(shù)的汽車以爭奪新的市場，滲透現(xiàn)有市場，并且都以速度、低成本、高附加值為基礎(chǔ)。以轎車市場來說，全球年產(chǎn)量近 7000 萬量，而銷售量不到6000 萬輛。