【正文】 成功實(shí)施的關(guān)鍵在對(duì)四個(gè)緯度進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，高層確定企業(yè)均衡計(jì)分卡。公司均衡計(jì)分卡是否能夠成功實(shí)施，主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)： 公司的目標(biāo)是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識(shí) 每個(gè)目標(biāo)是否有合理的資源配置 高層是否會(huì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對(duì)偏離作出及時(shí)的調(diào)整第二部分：部門(mén)均衡計(jì)分卡的制定一、某公司確定部門(mén)目標(biāo)的目的當(dāng)公司均衡計(jì)分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。因此，公司均衡計(jì)分卡的分解幫助各部門(mén)明確它們對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的支持點(diǎn)。步驟2：高層制定一級(jí)部門(mén)目標(biāo)并討論跨部門(mén)的影響高層向部門(mén)經(jīng)理溝通、解釋某公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)施某公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門(mén)的影響及期望，確定下一個(gè)財(cái)年的預(yù)算。高層與部門(mén)經(jīng)理召開(kāi)會(huì)議，討論1)如何將某公司目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、策略分解。這一步驟的主要目的是明確某公司均衡計(jì)分卡的橫向及縱向分解。這一步驟的重點(diǎn)是深入考慮部門(mén)均衡計(jì)分卡的可操作性。部門(mén)均衡計(jì)分應(yīng)在11月底至12月初基本確定下來(lái)。三、制定部門(mén)均衡計(jì)分卡的關(guān)鍵公司層面的業(yè)績(jī)指標(biāo)往往會(huì)由多個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)，因此，明確部門(mén)在合作過(guò)程中是如何分配職責(zé)的至關(guān)重要。在進(jìn)行公司均衡計(jì)分卡分解時(shí)應(yīng)確定主導(dǎo)部門(mén)，即對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)將承負(fù)最主要角色的部門(mén)，然后確定其它哪些部門(mén)將參與、協(xié)助目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)責(zé)主導(dǎo)的部門(mén)將對(duì)其負(fù)責(zé)的目標(biāo)承擔(dān)較大的權(quán)重。緯度關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵指標(biāo)部門(mén)A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)…N財(cái)務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助客戶協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助內(nèi)部流程協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助戰(zhàn)略能力協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助確保公司均衡計(jì)分卡有效分解的一個(gè)重要前提條件是各個(gè)部門(mén)明確其職責(zé)。每個(gè)部門(mén)都通過(guò)一系列的職責(zé)創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)于它的內(nèi)部或外部客戶。當(dāng)公司均衡計(jì)分卡中的所有指標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)以后，每個(gè)部門(mén)仍需要進(jìn)一步分析其它關(guān)鍵的部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)。 企業(yè)均衡計(jì)分卡目標(biāo)分解后部門(mén)承擔(dān)的目標(biāo)因此，高層必須對(duì)部門(mén)均衡計(jì)分卡的實(shí)現(xiàn)情況密切關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。 高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定 公司目標(biāo)在各部門(mén)的分解是否合理 高層是否給予合理的資源配置 每個(gè)目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動(dòng)方案制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理循環(huán)的開(kāi)始。在確定年度目標(biāo)之后，考評(píng)者幫助被考評(píng)者將目標(biāo)分解成月度（銷(xiāo)售類(lèi)）或季度目標(biāo)（非銷(xiāo)售類(lèi)）?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評(píng)者的發(fā)展。 業(yè)績(jī)目標(biāo)：反映崗位職責(zé)最重要的部分和/或某公司以及部門(mén)目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具影響力的四至八個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)。發(fā)展目標(biāo)與某公司的核心能力聯(lián)系在一起對(duì)于某公司取得長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)成功而言至關(guān)重要。因此，發(fā)展目標(biāo)的制定可以參考職位說(shuō)明書(shū)的任職資格、核心素質(zhì)模型、和技術(shù)勝任能力模型。步驟 1直接主管與下屬員工共同制定員工個(gè)人目標(biāo)步驟1：召開(kāi)部門(mén)計(jì)劃會(huì)部門(mén)經(jīng)理在十二月初左右組織員工參加部門(mén)會(huì)議，溝通部門(mén)的年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)，幫助員工了解來(lái)年部門(mén)的工作方向。員工的部門(mén)經(jīng)理將幫助員工了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。經(jīng)理溝通的重點(diǎn)是： 溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)(如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、員工滿意度、市場(chǎng)份額等) 內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問(wèn)題在談話之后，直接主管應(yīng)完成制定每位員工4至8個(gè)年度績(jī)效目標(biāo)和1至2個(gè)發(fā)展目標(biāo)。 績(jī)效目標(biāo)與部門(mén)和某公司目標(biāo)、重點(diǎn)以及其崗位職責(zé)是一致的 績(jī)效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的（SMART）”原則（見(jiàn)下文解釋?zhuān)┤绻p方對(duì)目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，員工應(yīng)尊重直接主管的意見(jiàn)。步驟3：資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)劃的提出與確認(rèn)各崗位、部門(mén)提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。步驟4：個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔員工確認(rèn)個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃由部門(mén)經(jīng)理批準(zhǔn)。四、制定績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵1. 符合“聰明的(SMART)”的原則績(jī)效計(jì)劃中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的(SMART)”，也就是說(shuō)每一個(gè)目標(biāo)都是：具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何觀察到的結(jié)果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？可實(shí)現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人的主要職責(zé)相關(guān)？有時(shí)限(TimeBased)實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過(guò)程中對(duì)進(jìn)展進(jìn)行追蹤？這樣的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評(píng)者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評(píng)者制定相應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃。 可衡量性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。當(dāng)然，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過(guò)定性標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。 實(shí)現(xiàn)性原則：對(duì)于被考評(píng)者來(lái)說(shuō)，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實(shí)現(xiàn)性。只有能設(shè)定檢查點(diǎn)的目標(biāo)，才便于考評(píng)者檢查及評(píng)估進(jìn)度，也便于年度目標(biāo)根據(jù)進(jìn)度、程度等要求在年中中分解。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標(biāo)的權(quán)重一致，原因是認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)已經(jīng)反映的工作重點(diǎn)，員工應(yīng)該都重視。 權(quán)重通常是由公司年度工作重點(diǎn)，崗位工作職責(zé)，以及個(gè)人發(fā)展重點(diǎn)決定的 通常來(lái)講，任何一個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過(guò)30%，或低于5% 如果權(quán)重過(guò)大，可能會(huì)導(dǎo)致工作重點(diǎn)的失衡 支持部門(mén)的權(quán)重的業(yè)務(wù)型指標(biāo)比例較低3. 績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)直接影響到公司對(duì)員工業(yè)績(jī)目標(biāo)要求的挑戰(zhàn)性，以及獎(jiǎng)金獲得的數(shù)額。制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)所需考慮的基本內(nèi)容是： 各等級(jí)的目標(biāo)值之間的躍升度是否過(guò)高或過(guò)于平緩 目標(biāo)值是否設(shè)定下限，即獲得獎(jiǎng)金的最低標(biāo)準(zhǔn)線制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的基本原則是： 是否設(shè)定上限往往取決于公司是否鼓勵(lì)員工向更高目標(biāo)努力，所制定的理想目標(biāo)(即100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))是否已具備相當(dāng)?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對(duì)勞動(dòng)力成本的控制 銷(xiāo)售類(lèi)型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點(diǎn)偏高，主要保證公司基本的營(yíng)業(yè)額4. 績(jī)效目標(biāo)的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)平臺(tái)的設(shè)計(jì)是在績(jī)效管理體系中確保指標(biāo)值按時(shí)、正確獲得的重要步驟，也是促進(jìn)公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門(mén)、方式、頻率。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本。選擇量化的指標(biāo)目的是更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情況。因此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門(mén)、方式、頻率的建議必須獲得職能部門(mén)的總經(jīng)理(或指定負(fù)責(zé)人)的確證。五、績(jī)效目標(biāo)制定檢驗(yàn)清單績(jī)效計(jì)劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否q 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻(xiàn)的量化指標(biāo)？q 如果缺乏可量化的指標(biāo)，是否找到可以反映該崗位貢獻(xiàn)的質(zhì)化指標(biāo)？q 上下級(jí)是否對(duì)指標(biāo)有相同的理解？q 上下級(jí)是否對(duì)指標(biāo)值達(dá)成共識(shí)？q 找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個(gè)部門(mén)？q 考核辦法與得分計(jì)算方法是否合理、明確？q 權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否對(duì)公司和部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助作用？q 目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？q 是否找到了克服困難或障礙的方法？流程二：業(yè)績(jī)跟蹤與反饋輔導(dǎo)業(yè)績(jī)跟蹤一、期中評(píng)估的目的期中績(jī)效評(píng)估是主管與員工在績(jī)效周期之中單獨(dú)進(jìn)行的一種正式會(huì)談，旨在定期探討員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程并探究績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在實(shí)施新績(jī)效管理體系的初期，期中評(píng)估旨在加強(qiáng)過(guò)程控制，而評(píng)估的分?jǐn)?shù)不與獎(jiǎng)金掛鉤。期中評(píng)估要求評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者當(dāng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和/或打分。由于個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)施情況的反映需要較長(zhǎng)時(shí)間，因此評(píng)估者不需要在期中對(duì)被評(píng)估者發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)估，但應(yīng)該在期中評(píng)估會(huì)談時(shí)與被評(píng)估者就其發(fā)展目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行討論，及時(shí)對(duì)被評(píng)估者的個(gè)人發(fā)展提供反饋。在一對(duì)一會(huì)談之前和會(huì)談開(kāi)始階段，主管和員工都要回顧年初制定的目標(biāo)及行動(dòng)方案。對(duì)于那些可能影響年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或影響其他員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開(kāi)雙向探討。對(duì)于偏差，雙方要開(kāi)誠(chéng)布公地探討原因。同時(shí)主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。雙方應(yīng)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見(jiàn)。 為召開(kāi)這個(gè)會(huì)議，經(jīng)理和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃的復(fù)印件，同時(shí)準(zhǔn)備一份《業(yè)績(jī)跟蹤表》。在這個(gè)會(huì)議中，主管和下屬應(yīng)該： 討論下屬發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展情況 確定為提高下屬的績(jī)效，是否需要采取額外的行動(dòng)或提供額外的資源期中評(píng)估結(jié)果將是年終績(jī)效評(píng)估的主要信息來(lái)源，年終評(píng)估將根據(jù)全年的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行。主管與下屬員工需要根據(jù)上期績(jī)效完成情況制定下期的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃可與下期績(jī)效/工作計(jì)劃結(jié)合同時(shí)制訂。但是，調(diào)整目標(biāo)必須經(jīng)過(guò)仔細(xì)的分析，并得到上級(jí)經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來(lái)的，為提高績(jī)效而進(jìn)行的雙向討論。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。 輔導(dǎo)：是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式有關(guān)績(jī)效的討論，使員工充分了解并實(shí)踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績(jī)效水平。反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開(kāi)，是雙向溝通的過(guò)程，而非經(jīng)理和員工之間的單向操作。同樣，對(duì)于工作中出現(xiàn)的問(wèn)題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。這種方式對(duì)于所有參與的人員都有好處：對(duì)員工是一個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)會(huì)