【正文】 3).企業(yè)控制權的重大變動：包括所有權與經營權的變動，譬如公營事業(yè)民營化、上市公司由市場派掌權、企業(yè)由第二代接班，甚至工會代表進入董事會等?！　　〗M織變革採取裁員方式－精簡人事 ? 組織目標之達成? 組織內部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持? 組織對外界環(huán)境之適應　　　結果探討分析 企業(yè)文化　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 整體經濟分析 　文化強度 　　　　　　　　　　　　　　　圖一、研究架構圖研究架構圖　　因本組之研究報告，為搜集客觀及符合研究主題之數(shù)據，故所有的討論皆以次級資料做為本次研究之依據，并以大規(guī)模裁員之企業(yè)為主要研究對象，礙于本組無法在期間內利用問卷調查及統(tǒng)計分析來加以左證，故較無法深入的探討，僅做較主觀性的評論，及整理研究。首先，受到世界不景氣嚴重拖累，除了日本因為泡沫經濟破滅，整個經濟體質陷入前所未有的虛弱狀態(tài)外，剛剛經歷長達十年景氣繁榮的美國，也正因為信息科技產業(yè)發(fā)展受挫而初嘗情勢反轉苦果，布什當局及聯(lián)邦準備理事會正為經濟「軟著陸」而共同努力。在總經費一一一五億元「擴大公共投資提振景氣方案」推出之前，中央及地方政府因為財政拮據，諸多重大建設計劃紛紛停擺；民間方面，去年下半年開始出現(xiàn)投資退潮，成長率由上半年的二三％，遽減為一三．一％?！? 影響經濟的第三個原因，就是消費普遍不足。去年十二月的商業(yè)營業(yè)額年增率僅為四．四％，創(chuàng)下近十五個月來的新低。如果失業(yè)率大幅攀升的情況無法有效改善，民間消費可能進一步縮減，對經濟前景當然不利。然現(xiàn)今企業(yè)為解決獲利下降問題，常見的手段便是〝裁員〞一途，為此本組將〝裁員〞的時機原因、方式、影響及成效來加以分析整理：４－１．企業(yè)裁員原因　　以往企業(yè)界只重視投資報酬率(ROI)，而忽咯了管理報酬率(ROM)→可以明確地指出喪失生產力的隱藏要因，使得企業(yè)官僚制度、人員不夠精簡等問題，成為組織肥胖、階層過多的主因。４－２．目前企業(yè)裁員方式及對內部留任員工影響　　截至目前為止一般企業(yè)若實施裁員策略之時，通常使用的方式主要有兩種方式：不是強迫，就是緩和的拖延戰(zhàn)術。盡管有批評聲浪，企業(yè)主還是堅持「不預警」的作法，因站在企業(yè)的角度來看，認為處理這種裁員行動，需要有快刀斬亂麻的勇氣，才不致于因一波波的解雇行動，使員工一直處于震驚狀態(tài)而影響員工士氣，且也盡量避免擴大對組織運作的破壞。企業(yè)通常會向所有或部分員工提出一些有利條件，促使他們在某段時間內自動辭職；對年老員工，則提出提早退休辦法，對少壯派則可能以支付遣散費，作為離職的交換。２）．易抹煞員工創(chuàng)新的原動力　　抹煞創(chuàng)新的原動力，企業(yè)鼓勵創(chuàng)新應具有容納異議的雅量，如大家所見，大量裁員常為公司投下不信任、缺乏安全感的陰影，對于創(chuàng)新反倒沒有甚多助益；裁員的確可以使企業(yè)達到人事精簡的效果，但一不小心，也常裁掉一些有創(chuàng)意的職員；例如數(shù)千個被通用電子解聘的經理，毫不諱言的提出警告說：「員工再也不會在乎創(chuàng)新不創(chuàng)新，他們只要保住原有工作就心滿意足了。４）．忽視「公司特定技能」的重要性　　經理級人員還有其它技能是較能轉移的，有一項危機因過去大量裁員而產生，即是由于經理級人員在工作上已缺乏安全感，因此，他們都致力于可轉移的技能。）的重要性，因此很難平衡發(fā)展員工其它的才能，導致公司的管理效能受損。然而，第一招未必是最好的一招。同時，八成六的受訪公司亦希望利用裁員來增加獲利，但實際成功的只有四成六。由此可知企業(yè)一昧的裁員是不智的，在做出裁員此一策略時，要了解裁員不過是企業(yè)因應大環(huán)境而做企業(yè)的改革中一種考量的手段，并非是萬靈丹，是要配合其它的改革方案，交替使用才能達成其企業(yè)目標?！　　溉恕故瞧髽I(yè)最重要的資源，是推動企業(yè)運轉的動力，而貫穿公司內「人」能生生不地運作的動力，則是上下一致共同遵循的價值體系→企業(yè)文化，因此當企業(yè)面對不得不裁員之時，企業(yè)管理者首先就面對的問題即是留任員工的沖擊－在舊有的企業(yè)文化下工作的員工面對〝裁員〞決策產生了抗拒時，此時企業(yè)管理者便要在實施行裁員之前，就須重新架構企業(yè)文化來給予員工一種新的價值觀、信念，穩(wěn)定留任員工在工作上的安定感，甚至刺激員工工作效率，因此重建適當?shù)钠髽I(yè)文化架構便是要來破除對于裁員帶來的留任人員之沖突，而企業(yè)文化的強勢若能運用得當，那么裁員所帶來的正面效果便大于負面的效果。４－４．個案４－４－１個案研究（一）奇異一、公司簡介（一）沿革：　 奇異公司的歷史可追溯至愛迪生 (Thomas A. Edison) 于1878年創(chuàng)立的愛迪生電燈公司 (Edison Electric Light Company)。奇異公司為一多元化服務、技術及制造公司，并致力于成為其所涉足各事業(yè)中的世界級領導者。奇異公司全球市值排名第一名，高達5629億美元，旗下13個事業(yè)部: 醫(yī)療、飛機引擎、家電、資融服務、工業(yè)系統(tǒng)、照明、美國國家廣播公司 (NBC) 、塑料、電力系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)、信息、電力分配與控制部門等，都在其個別領域內傲視全球。（三）員工人數(shù)： 在1981年，奇異原本有約41萬2千名員工，自從杰克?威爾許接任奇異總裁之后，立刻大刀闊斧的進行企業(yè)改造行動，包括裁減二百多個事業(yè)部以及約十九萬名員工，裁減至２２萬人；奇異在現(xiàn)任總裁 Jack Welch的領導下，積極推展其國際化的長遠目標，展開購并及新事業(yè)之發(fā)展，目前全球員工人數(shù)約維持在３４萬人左右。這么一個歷史攸久、規(guī)模龐大之企業(yè)；有著一般大型組織老化之現(xiàn)象：（１）在過去輝煌績效的事業(yè)，所締造的高品牌知名度、雄厚財力資源、公司規(guī)模龐大、以及市場占有率等成就光環(huán)下；讓領導人、管理階層及全體員工，不容易查覺組織生命力逐漸衰弱及績效低落之危機。且由于各事業(yè)可以互相扶持，對績效不彰且前景黯淡之事業(yè)，未能實時做出正確之決策，放任其虧損連年，侵蝕公司之資本。制度化雖是企業(yè)在成長時所必須建立之管理制度，但過度制度化、太多層級將抹滅組織的生命力，也混淆了權責之歸屬。每位員工只想到自身的升遷與考績及福利，忘了大家都是整體組織的一部份，窄化了各自的眼界與胸襟。（二）外在環(huán)境的轉變（１） 高通貨膨脹時代，通貨膨脹在1971年年增率只有3．4%，但到了１９８０年三月卻暴增至１８％，高利率及高物價之結果，導致企業(yè)經營之困難，及競爭力低弱。在過去美國公司很少外銷產品，只有百分之一的美國公司做外銷生意，且出口量高達全國百分之八十。 奇異公司有著老化大型組織之弊病，雖然在1981年Jack Welch 接任董事長及最高執(zhí)行長之時，奇異在當時1980年代營業(yè)額為250億美元，獲利為１５億美元，算是經營很不錯之公司。正因Jack Welch洞悉奇異所即將面臨之危機，決定在接任最高執(zhí)行長后，首要工作就是在公司架構、產品及規(guī)模上做一最激烈、大膽之組織變革，他明白改變百年老企業(yè)并不容易，必會遭受到所多員工之抗議及怨言，畢竟大家所已習慣安逸之生活，忽略危機之警告訊號，有著鴕鳥心態(tài)，對身處改變之商場環(huán)境視而不見，并不急于改變現(xiàn)況。三、組織變革內容? 奇異重要記事年代重大記事備注１８７８年由發(fā)明大王愛迪生創(chuàng)設電燈公司１８９２年與湯瑪士休斯頓電氣公司合并，改組成立奇異公司１９８１年Jack Welch 接任董事長及最高執(zhí)行長１９８２年展開一連串重大組織變革關掉２００多個事業(yè)部門，裁員近１９萬名員工。 花費６２億８千萬美元，期盼將奇異事業(yè)發(fā)展為以服務為導向之企業(yè)。１９９０年強調「無界限組織」，視公司為一整組實驗室，互相分享點子、財務資源及主管，跨事業(yè)部門，分享理想及創(chuàng)意。強調「不是第一，就是第二」的企業(yè)策略，迫使眾多事業(yè)的領導者以全新的眼光檢視事業(yè)?！　‰m然這樣的多元化經營能使奇異免于受不景氣之傷害，但看在外人眼里，奇異彷佛是大雜燴集團，投資人看不到公司的目標及重點。Jack Welch 明確界定了奇異公司三個主要事業(yè)：（１）、核心事業(yè)：照明、大型家電、馬達、渦輪機及工程包商設備。（３）、服務事業(yè)：奇異信用公司、信息事業(yè)、營造工程事業(yè)以及核子服務等 。 唯有做為產業(yè)的領導品牌，才能制定價格、立下市場標準，才能主導這個市場。（二） 企業(yè)縮編　　隨著舍棄２００多項事業(yè)部門，關廠或轉售，當然大幅裁員也是無可避免之難題。讓留下來的員工都是公司所需要的人才，其它則一概不留；企業(yè)縮編計劃造成很大的痛苦，奇異裁減約百分之三十五的員工人數(shù)，造成數(shù)以萬計的奇異員工丟掉飯碗，雖然在資遣員工時奇異已事先給予員工告知、訓練再次就業(yè)之技能并給予豐厚之退休金，但外界仍也給予奇異無情、冷血、殘忍的指控。官僚體制，造成簡單的工作也要太多人的簽字批準，更造成太多的重復、傲慢、和浪費，導致企業(yè)內部的遲純及僵化，于是Jack Welch革除了這套制度，去除基層主管和董事長的部份層級，由原先的九層減至四到六層，并大幅削減不必要之管理階層，許多管理階層只是監(jiān)督部屬的表現(xiàn)及傳達訊息、互相命令，并不能快速找出問題及解決問題，控制變成了限制，阻礙公司快速發(fā)展的跘腳石。（四） 推動「合力促進」計劃　　該計劃是于１９８９年提出，在奇異公司一連串的縮編和組平化后，只留下少數(shù)員工做事，這一切雖讓奇異更具競爭力，但也讓留下的員工感到迷惑和不安全感，員工知道再沒有終身的工作承諾，但領導人要如何激勵員工更努力工作呢？于是提出了合力促進計劃，此一計劃定義方向有二：１、 員工必須能當向老板提出建議２、 員工必須能獲得響應，　　參予合力促進會議之員工，所有的研討會議題不限于工作上的對于任何公司內部管理．工作程序等各型問題都能提出，相信最接近工作的員工懂得最多，由員工在老板面前提出建議，一般而言，百分之八十議建議都能獲得立即的回答，如果需要更進一步的研究，也要求主管必須在一個月里作出決定。許多員工一開始以為「合力促進計劃」只是另一次企業(yè)縮編的合理化名稱，但時日一久，員工發(fā)現(xiàn)被予權力以及責任，提出個人對解決公司問題的想法，不但可降低至消除一切浪費的時間和精力，讓員工更有生產力，讓工作流程更簡單、利落。（五） 創(chuàng)造公司的學習文化及快速運用　　認清要取得強大的競爭優(yōu)勢，在于組織學習能力以及能快速地將所學化為行動能力，在１９９０「合力促進計劃」，打開奇異對新點子求知若渴的胃口，更鼓勵組織內各個層級互相交換意見，讓奇異員工彼此學習，跨事業(yè)分享理想及點子，創(chuàng)造所謂無界限組織，視公司本身是大組實驗室，互相分享點子、財務、資源和主管，讓多元化事業(yè)公司，能變成開放學習的組織。當一個多元化事業(yè)能建立學習文化，則多元化將成為競爭優(yōu)勢而非缺陷。分享點子創(chuàng)意，并快速想出應用的方式，運用多元化整體之觀念，將可為公司增加其價值。例如：奇異生產飛機引擎事業(yè)，再開發(fā)引擎服務事業(yè)，在奇異銷售引擎與英國航空、美國航空和亞特拉斯航空公司，同時也簽定了十年的保養(yǎng)和維修服務合約，在１９９６年時，引擎服務事業(yè)營收已超過廿億美元。２、分析：了解為什么會導致缺點，以腦力激蕩及統(tǒng)計工具等，來找出造成　　　　　缺點關鍵變量。４、控制：確認經過修正的流程可以讓關鍵變量保持在最大的可接受范圍內。采取高品質計劃并落實運用在奇異各事業(yè)項下，讓奇異更有生產力更快速，也讓奇異更貼近顧客，了解顧客的需求。 奇異公司舊有的技術、政治與文化系統(tǒng)策略組織結構人力資源管理技術．多樣性．嚴守預算．發(fā)展高科技事業(yè)．策略規(guī)劃．分權化．系統(tǒng)性建議．工程師導向的專業(yè)人才．統(tǒng)一敘薪系統(tǒng)．講求形式的評量工作目標政治．以執(zhí)行長之命令為主．扮演銀行家之角色．階級的．部門界線分明．政治集權．繼任人選講求形式、出身．獎賞類似、密集．凡事由老板核準文化．科學性管理．分權哲學，集權行為．寡頭壟斷．管理．奇異的做事方式．核心事業(yè)文化為主．依奇異文化晉用人員．培養(yǎng)人才,塑造文化．以奇異方式為評量和獎勵標準178。 奇異公司的舊理念與價值　　舊理念　　　　　　　　　　　　　　　　　　舊價值．敬重權威．嚴格遵守程序．擬定保證達成的預算．緩慢按部就班的經營方法．遮掩衝突．不希望破壞穩(wěn)定? 中央集權? 複雜的考核與控制系統(tǒng)是達成目的的關鍵? 以穩(wěn)定可預期的成長為目標? 經營所有相關事業(yè)　　　　　178。１９９９年奇異公司年營業(yè)額收入高達１，１２０億美元。世界第二：照明燈泡和霓虹燈管的制造商、大型家電用品、爐具、電冰箱、洗衣機等。（２）、組織內部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持　　奇異之管理者十分的清楚明白「人」是企業(yè)的資產，是企業(yè)所目標的推動力，雖然〝裁員〞在某程度上已達到組織的目標－人事的精簡，但對于留任員工勢必會產生負面的影響→員工對工作的不安定感及迷惑，導致組織內部系統(tǒng)穩(wěn)定性有所動搖，為了能安定組織內部系統(tǒng)穩(wěn)定性，奇異之管理者擬定新的企業(yè)文化架構，如：推動「合力促進」計劃、創(chuàng)造公司的學習文化及快速運用，藉用新的企業(yè)文化的建構，以便安定和激勵員工，因此如何建立適合的新企業(yè)文化以維持組織內部系統(tǒng)穩(wěn)定性，便有賴管理者的遠見，而時間便證明了奇異所定策略是正確的。伍、結論　　由于全球籠罩在不景氣的寒流中，產業(yè)面臨產能過剩、庫存漸高己是普遍狀況，使得企業(yè)不但訂單減少，對未來市場需求能見度也很低，在營收無法成長下，企業(yè)界只好從節(jié)省營運成本下手以穩(wěn)定獲利，有了奇異公司〝裁員〞的成功，更讓許多的企業(yè)相信〝裁員〞是目前解決企業(yè)困境最有效的法子，僅管有學者專家認為〝裁員〞是下下策，在面對企業(yè)應不應該用〝裁員〞來做穩(wěn)定獲利手段時，本組提出〝裁員〞的優(yōu)勢及隱憂來做為思考的方向：178。178。在知識經濟的時代里，人才的價值，不再是勞力，而是腦力。但大幅度且不當?shù)娜耸戮喺撸髽I(yè)必定要承受長期的負面效果；留下來的員工，工作安全感的復原相當緩慢，會有一種害怕自己會不會是下一波圖Ａ．選擇一個縮減的方法．全面提早退休辦法　?。贸肥聵I(yè)單位　　　　　．結束事業(yè)單位並重　及領清全額離職金 ?。峁┨嵩缤诵蒉k法和領 　新開