【正文】 態(tài)勢在回歸的通路上折回。這樣，情感逆反的強度就會很快舒減，情感又會回到原來的水平上，有時還會比原來的更加深厚。它是指當人們第一次與某物或某人相接觸時會留下深刻印象。首因，是指首次認知客體而在腦中留下的“第一印象”。首因效應(yīng)是指最初接觸到的信息所形成的印象對我們以后的行為活動和評價的影響，實際上指的就是“第一印象”的影響。一般情況下，一個人的體態(tài)、姿勢、談吐、衣著打扮等都在一定程度上反映出這個人的內(nèi)在素養(yǎng)和其它個性特征，不管暴發(fā)戶怎么刻意修飾自己，舉手投足之間都不可能有世家子弟的優(yōu)雅，總會在不經(jīng)意中“露出馬腳”，因為文化的浸染裝不出來的。孫權(quán)見到龐統(tǒng)相貌丑陋，心中先有幾分不喜，又見他傲慢不羈，更覺不快。眾所周知，禮節(jié)、相貌與才華決無必然聯(lián)系，但是禮賢下士的孫權(quán)尚不能避免這種偏見，可見第一印象的影響之大！有這樣一個故事：一個新聞系的畢業(yè)生正急于尋找工作?！薄澳敲矗銈円欢ㄐ枰@個東西?？偩幙戳丝磁谱?，微笑著點了點頭，說：“如果你愿意，可以到我們廣告部工作。這種“第一印象”的微妙作用，在心理學(xué)上稱為首因效應(yīng)。第一印象，是在短時間內(nèi)以片面的資料為依據(jù)形成的印象，心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，與一個人初次會面，45秒鐘內(nèi)就能產(chǎn)生第一印象。烽火獵聘資深顧問就曾經(jīng)指出：“保持和復(fù)現(xiàn)，在很大程度上依賴于有關(guān)的心理活動第一次出現(xiàn)時注意和興趣的強度。實驗心理學(xué)究表明，外界信息輸入大腦時的順序，在決定認知效果的作用上是不容忽視的。大腦處理信息的這種特點是形成首因效應(yīng)的內(nèi)在原因。即使人們同樣重視了后面的信息，也會認為后面的信息是非本質(zhì)的、偶然的，人們習(xí)慣于按照前面的信息解釋后面的信息，即使后面的信息與前面的信息不一致，也會屈從于前面的信息，以形成整體一致的印象。如何把握：首因效應(yīng)的產(chǎn)生與個體的社會經(jīng)歷、社交經(jīng)驗的豐富程度有關(guān)。對于這種因信息輸入的順序而產(chǎn)生的效應(yīng)的現(xiàn)象，有種種不同的原因解釋。后輸入的其他信息只是被整合到這個記憶圖式中去，即這是一種同化模式，后續(xù)的信息被同化進了由最先輸入的信息所形成的記憶結(jié)構(gòu)中，因此，后續(xù)的新的信息也就具有了先前信息的屬性痕跡?！境蓴⌒?yīng)】：努力后的成功效應(yīng)和失敗效應(yīng)是指努力后的成功效應(yīng)和失敗效應(yīng)，是格維爾茨在研究中發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)能力較強的學(xué)生，解決了一類中一個問題之后，便不愿意再解決另一個相似的問題，而挑較為復(fù)雜的艱難的問題，藉以探索新的解決方法，而感到興趣更濃。這就是努力后的成功效應(yīng)。這就是努力后的失敗效應(yīng)?！镜却?yīng)】 等待效應(yīng)（Wait effect）由于人們對某事的等待而產(chǎn)生態(tài)度、行為等方面的變化，這種現(xiàn)象稱等待效應(yīng)。產(chǎn)生原因(1)認知心理失衡。在等待過程中，人們想認知的對象一下子不見了，而且人們想認知的強度很強，因此，內(nèi)心矛盾感就越強，從而達到按捺不住、自主行動的程度，不能自主行動有效時就會產(chǎn)生消極的態(tài)度，如電視劇正看到興致時，突然來個暫停，插播廣告，此時人們感到無奈無助，只好忍受看廣告的痛苦，或罵廣告、罵電視臺，或稍作閉目養(yǎng)神等待看下去。(2)利用懸念的等待作用。而懸念往往能激人好奇，催人思索，也就是它既能激發(fā)興趣，又能啟動思維。因此說，沒有懸念的等待因素，等待效應(yīng)就很難產(chǎn)生。這就有助于上下課文或前后單元的連續(xù)，更為重要的是它能使學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣、態(tài)度和行為發(fā)生積極的變化。有時產(chǎn)生積極作用，如講課講到生動、精彩處時嘎然而止，使學(xué)生產(chǎn)生等待的積極作用。因此，學(xué)校教師一定要運用好等待效應(yīng)的導(dǎo)學(xué)育人技術(shù)。懸念的好壞直接關(guān)系到等待效應(yīng)的大小與正負。懸念的選擇與設(shè)置要注意如下幾點，一是設(shè)置的懸念要能起到集中學(xué)生的注意力；二是設(shè)置的懸念要能激發(fā)學(xué)生的興趣；三是設(shè)置的懸念要激發(fā)學(xué)生的積極思維；四是設(shè)置的懸念要使學(xué)生明確等待的目的。其次，學(xué)校教師要學(xué)會運用心理失衡來大造等待效應(yīng)。因此，上述所提到的懸念如能使學(xué)生的心理失衡越大，其等待效應(yīng)越大。如郊游、參觀、競賽等，久而未動就可能對此不感興趣，就可能反向而行，要么學(xué)習(xí)無精打采，要么懶的參加這些活動。第三，學(xué)校教師還可以選擇最佳的等待效應(yīng)時間。等待時間過久，就可能產(chǎn)生煩人情緒，出現(xiàn)消極的等待效應(yīng)。因此，學(xué)校教師在導(dǎo)學(xué)育人活動中就要找出這些需要運用的內(nèi)容，在最佳時間進行運用。心理原則 對排隊等待心理的實驗主義研究（Empirical Research）最早至少可以追溯到1955年。消費者的滿意度取決于消費者的認知和消費者預(yù)期之間的關(guān)系。因此，企業(yè)如果能通過采取措施來對消費者等待的認知產(chǎn)生正面影響，以超過或滿足消費者原來的預(yù)期，這樣目的就達到了。一般而言，應(yīng)考慮以下幾個方面的因素：第一，公平性原則，即確保顧客排隊等待的公平性，杜絕在相同條件下插隊或后來者卻先享受服務(wù)的現(xiàn)象發(fā)生；第二，重要性原則，即如果顧客是老主顧，或者顧客地位比較特殊，可以考慮專門開辟區(qū)域來供他們使用，如機場提供的貴賓通道，火車給軟臥乘客提供的專門候車地點等；第三，緊迫性原則，即如果顧客有最迫切的需要，可以考慮先享受服務(wù)，如醫(yī)院對重病急癥患者提供綠色通道，優(yōu)先提供救治等；第四，高價優(yōu)先原則，如果消費者愿意付出高價，則可考慮為他們優(yōu)先提供服務(wù)；第五，服務(wù)持續(xù)時間長短的考慮，如果為顧客提供的服務(wù)很短，可以考慮開辟專門的區(qū)域為他們服務(wù)以減少他們的等待時間。在考慮以上提到的幾個因素后，公司可以采取一些具體的措施來使得消費者對排隊等待的時間更有耐心。為了克服顧客在等待中所面臨的焦慮，公司可以提前告知他們所需要等待的時間長度，例如，如果他們認為等待的時間過長，就會選擇離開，如果他們決定留下來，則在所告知的時間長度內(nèi)一般會耐心等待。第二，為顧客建立一個舒適的等待環(huán)境。并為顧客提供舒適的座位，這樣顧客就不需要站立等待，也不會受惡劣天氣的影響，同時還為顧客提供免費茶水、報紙、雜志以幫助顧客打發(fā)時光。如餐廳內(nèi)顧客等待餐桌時，可以先點菜；在醫(yī)院就醫(yī)時，先填寫醫(yī)療信息表等，都可以在心理上縮短顧客的等待時間，同時這樣做可以幫助增強客戶的體驗經(jīng)歷。例如，在候車室，可以提供大的電視顯示屏幕，在顧客等待的時候，可以觀看電視節(jié)目，幫助他們輕松度過等待的時間。第五，不直接參與顧客服務(wù)的員工和資源，避免讓顧客看到。相反，如果看到有些資源閑置在一邊，顧客會感到不耐煩。如果顧客能夠不用排隊等待而接受服務(wù)的話，這對公司和顧客來說都是有利的?！句J化效應(yīng)】（Sharpening effect）在社會知覺中，波斯托曼作了有趣的實驗，事先對人們所重視的價值作了調(diào)查，接著把與這種價值有關(guān)的單詞在銀幕上用瞬時顯示器進行提示。也就是說，人的價值觀對其知覺是有促進作用的。在教學(xué)中，教師應(yīng)重視學(xué)生的價值觀。通常把這一現(xiàn)象稱為環(huán)境效應(yīng)。這個概念是和刺激的泛化緊密相聯(lián)的。近來，這個概念已經(jīng)擴大到包括學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)和回憶時的生理狀態(tài)。因此，為了得到最佳的記憶，產(chǎn)生積極的環(huán)境效應(yīng)，一個人的身體狀況在學(xué)習(xí)和回憶時也應(yīng)盡可能地相似。這種趨勢是由于剝奪環(huán)境而缺少學(xué)習(xí)機會造成的，不是學(xué)習(xí)潛能的發(fā)展停滯，這種現(xiàn)象被稱為停滯效應(yīng)?？梢姡芊裉峁┮粋€豐富多彩的學(xué)習(xí)環(huán)境和他自己的學(xué)習(xí)機會，對兒童的身心發(fā)展是十分重要的。（三）傳統(tǒng)中藥是以消除疝氣形成的根本原因為目的，但是它不能有效修復(fù)患病期間造成的腹腔膜的缺損，故而達不到徹底根治的目的?！久庖咝?yīng)】Immune effect當學(xué)習(xí)的材料發(fā)生了顯著的遺忘后再進行復(fù)習(xí)時，學(xué)習(xí)者因發(fā)現(xiàn)了遺忘的內(nèi)容，故能激起復(fù)習(xí)的動機，他不再把復(fù)習(xí)看成是多余的事，就在復(fù)習(xí)中加強了努力和注意；在這們的復(fù)習(xí)中，學(xué)習(xí)者還能發(fā)現(xiàn)造成遺忘的原因，如新獲得的知識模糊不清，未充分分化，不穩(wěn)固等，于是就在復(fù)習(xí)時想方設(shè)法加強薄弱的部分。因此，在教學(xué)中，要靈活地安排這兩種復(fù)習(xí)方法，兩者都不可偏廢。其實質(zhì)是一種負激勵，是激活員工隊伍之奧秘。然而自從有漁夫?qū)⑺米鞅ＷC長途運輸沙丁魚成活的工具后，鯰魚的作用便日益受到重視。對面臨的危險沒有清醒的認識，只是一味地安逸于現(xiàn)有的日子。挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。直到船長去世，謎底才揭開。鯰魚進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。所以，人在受到驚嚇或精神高度緊張、亢奮時，會迸發(fā)出超常的能量?！边@是唐代詩人盧綸寫的《塞下曲》 ，說的是飛將軍李廣一次夜里外出，猛見前方草叢里臥著一只“老虎”。第二天早晨，當他們?nèi)ふ摇八阑ⅰ睍r，發(fā)現(xiàn)臥在地上的不過是一塊巨石。再看那枝箭，箭鏃竟然深深地埋進石頭里。效應(yīng)啟示鯰魚效應(yīng)對于“漁夫”來說，在于激勵手段的應(yīng)用。在企業(yè)管理中，管理者要實現(xiàn)管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業(yè)相對一潭死水的狀況。鯰魚型人才是企業(yè)管理必需的。對于鯰魚型人才來說，自我實現(xiàn)始終是最根本的。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩(wěn)定，但現(xiàn)實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。以上四個方面都是探討鯰魚效應(yīng)時必須考慮的問題。如何對鯰魚型人才或組織進行有效的利用和管理是管理者必須探討的問題。因此，鯰魚效應(yīng)對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要求管理者在自身素質(zhì)和修養(yǎng)方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚型人才心服口服，才能夠保證組織目標得以實現(xiàn)。鯰魚型人才在組織中如何安身立命也是一個必須著重說明的問題。雖然組織因為這些“好動”的人而得到了長足的發(fā)展，但是這些“好動”的人的下場也讓很多人想動不敢動。鯰魚型人才固然要做得最好，但也要學(xué)會低調(diào)和韜光養(yǎng)晦；鯰魚型人才固然要忠誠于組織，但也要學(xué)會功成身退，畢竟任何忠誠都是有限度的；鯰魚型人才固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法，或者也可以稱作手段。效應(yīng)應(yīng)用 當一個組織的工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。二是要不斷地引進新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應(yīng)能力。當一個組織的工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用?！蚌T魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。二是要不斷地引進新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應(yīng)能力。但鯰魚效應(yīng)的分析和應(yīng)用遠不止這些。首先，如果鯰魚本體代表領(lǐng)導(dǎo)者。從這個角度看，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備如下特質(zhì)：辦事果斷、雷厲風行：迅速發(fā)現(xiàn)組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。倡導(dǎo)創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向：提倡創(chuàng)新，塑造鼓勵創(chuàng)新的氛圍，從業(yè)務(wù)流程、工作設(shè)計、人員招聘與配置、薪酬設(shè)計和考核等方面體現(xiàn)創(chuàng)新思想，體現(xiàn)創(chuàng)新的利。系統(tǒng)視角、敢于變革：能夠從系統(tǒng)內(nèi)外觀察組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變化和功能，既要把自己當作組織的一部分（相對于漁夫，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者本身也是沙丁魚，漁夫才是領(lǐng)導(dǎo)者），又要把自己看成一個小系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規(guī)，取得良好效益。其次，如果鯰魚代表團隊中一員。在注重團隊建設(shè)、致力團隊溝通的今天，適當?shù)匚恍T魚加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創(chuàng)新，帶來多贏。從這個角度看，團隊中的鯰魚分子應(yīng)注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚，也應(yīng)該在工作的基礎(chǔ)上與其加強合作。 現(xiàn)在在很多企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調(diào)無聊的工作內(nèi)容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不愿意在崗位上多思考多改進，以致慢慢地形成了集體惰性。如何把好動、充滿激情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢？這又是一門棘手的學(xué)問，有人主張從橫向和縱向擴大工作范圍、深化工作內(nèi)容，讓員工們體驗豐富的工作活動，感受努力工作的成就，讓他們體現(xiàn)面對挑戰(zhàn)性、來勁性工作時的激動與欲望；有人主張運用輪崗的方式增長員工的才干，讓他們工作中的鯰魚越游越歡；在應(yīng)用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鯰魚性工作內(nèi)容也要有沙丁魚性工作內(nèi)容，最重要的是要發(fā)現(xiàn)員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產(chǎn)生鯰魚的動力與激情，只有匹配了之后，鯰魚效應(yīng)才能真正發(fā)揮它的作用，不然雖然設(shè)置了鯰魚性工作內(nèi)容，卻發(fā)現(xiàn)這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮斗，那么這條鯰魚就成了死魚了。對于領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設(shè)置鯰魚工作、在什么層次上設(shè)置鯰魚工作，都將是一個組織的戰(zhàn)略問題。人如此，動物亦如此。許多人都知道草原狼的例子。牧民于是求助政府和軍隊將狼群趕盡殺絕。可是，若干年以后，卻發(fā)現(xiàn)羊的繁殖能力大大下降，羊的數(shù)量銳減且體弱多病，羊毛的質(zhì)量也大不如從前。于是，牧民又請求政府再引進野狼，狼回到草原，羊的數(shù)量又開始增加。我國加入世貿(mào)組織，引進外國“鯰魚”，對我國企業(yè)的成長壯大，未必是壞事。在金融界的應(yīng)用，指入世后隨著外資金融機構(gòu)的加入及其活力的釋放，可以產(chǎn)生激活中資金融機構(gòu)，使中資金融機構(gòu)徹底摒棄優(yōu)越感和依賴性，加快從理念轉(zhuǎn)換、制度架構(gòu)、經(jīng)營管理到運作機制等全方位的改革步伐，加速我國金融業(yè)的現(xiàn)代化和國際化進程。操作實例 目前，一些機關(guān)單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些征兆顯示已經(jīng)出了問題，然而即使有少數(shù)管理者已略微察覺這些現(xiàn)象，也不太留意。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層，如何去改變這一狀況，比較流行的做法是，從外部引進鯰魚——空降兵，這在短期內(nèi)確實能起到一定的效果，但若長期從外部引進高職位人才會使得內(nèi)部員工失去晉升的機會，導(dǎo)致員工的忠誠度降低，流動率升高，“治一經(jīng)，損一經(jīng)”，不利于公司穩(wěn)定發(fā)展。一、推行績效管理，是傳遞壓力的有效手段，是用機制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，讓員工緊張起來。事實上，科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠為員工薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎龍頭，斬蛇尾”的效果，創(chuàng)造壓力的機制和氛圍。二、在組織中構(gòu)建競爭型團隊，是在結(jié)構(gòu)設(shè)計中有意識的制造建設(shè)性的沖突，通過對企業(yè)資源的內(nèi)部爭奪制造鯰魚隊伍?！惫局С炙械?