【正文】 少面向項目的體系，使項目管理十分困難。項目管理班子應當敏感地意識到組織系統(tǒng)是如何影響項目的。組織結構實施組織的結構經(jīng)常制約著獲得項目所需要資源的可能性。圖2－6描述了主要企業(yè)組織結構類型中與項目相關的特征。組織結構對項目的影響組織類型項目特點職能型組織矩陣型組織項目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強矩陣型組織項目經(jīng)理的權威很少或沒有有限小到中等中等到大大到全權執(zhí)行組織中，全時為項目工作人員的百分比幾乎沒有025%1560%5095%85100%項目經(jīng)理的角色部分時間部分時間全時全時全時項目經(jīng)理角色的常用頭銜項目協(xié)調(diào)員/項目主管項目協(xié)調(diào)員/項目主管項目經(jīng)理/項目主任項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目管理行政人員部分時間部分時間部分時間全時全時典型的職能型組織結構如下圖所示，它的特點是每個職員有一個明確的上級。職能型組織也仍可有項目，但項目的開展范圍被限制在職能部門內(nèi)部：工程部門的工作與制造部門或市場部門的工作相互獨立。如果出現(xiàn)有關制造的問題，問題會被逐層上報到本部門經(jīng)理，由他向制造部門經(jīng)理通報，制造部門經(jīng)理再將答案回饋給工程部門經(jīng)理，由他將答案逐層下發(fā)。在項目型組織中，班子成員通常是并列的（在87年的版本中描述為“人員按照項目分組，且各組通常是平行的”—譯者注）。項目型組織通常設有被稱為部門的組織單元，但這些單元的作用在于或者直接向項目經(jīng)理報告工作，或者對各個項目提供服務保障。弱矩陣型組織保留了職能型組織的許多特點，項目經(jīng)理的角色更象協(xié)調(diào)人員或者督辦人員而非一個管理者。員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理總 裁弱矩陣型組織平衡矩陣型組織員工員工項目經(jīng)理職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理總 裁項目協(xié)調(diào)多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包含這些結構的各個層次，如圖2－12所示。強矩陣型組織員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理總 裁項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的上級復合型組織員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理總 裁項目A協(xié)調(diào)項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的上級項目B協(xié)調(diào)主要的一般管理技能 一般管理是一個范圍很廣的主題，涉及管理一個持續(xù)運作的企業(yè)的各個方面，一般管理包括以下內(nèi)容：l 金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售l 戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術規(guī)劃和實施規(guī)劃l 組織結構、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng)l 通過激勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理和其它技術來處理各種工作關系l 通過個人時間管理、壓力管理和其它技術來進行自我管理一般管理的技能為建立項目管理技能提供了許多基礎知識，這些技能對項目經(jīng)理來說是基本的。本節(jié)主要敘述那些最可能影響大部分項目并且在本指南的其它部分沒有涉及的一般管理技能。有許多一般管理技能僅與某些特定的項目有關或僅應用在某些應用的領域。領導考特論述了領導和管理之間的區(qū)別，同時強調(diào)兩者不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。l 激勵和鼓舞 — 幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。但領導人員并不僅限于項目經(jīng)理：它可能在項目的不同階段由不同人擔任。溝通溝通是信息的交流。接收者負責確保信息被完整地接收并正確地理解。溝通是個廣泛的主題，包括一個很廣的知識體，并非只限于項目背景，例如：l 發(fā)送者－接收者模型 — 反饋回路、溝通障礙等l 傳媒的選擇 — 何時用書面溝通，何時用口頭溝通，何時寫一個非正式的備忘錄，何時寫正式的報告等。例如，決定何時、以什么形式、向誰報告項目進度。協(xié)議可通過直接談判或通過輔助形式談判。談判發(fā)生在項目的多個方面、各個層面，并可多次進行。問題解決所關心的是已發(fā)生的問題(而不是風險管理中討論的潛在的問題)。問題可能是內(nèi)部的(項目中的某一主要人員被重新安排到其他項目了)，也可能是外部的(開始工作所需要的許可被推遲了)。決策制定包括分析問題、識別可能的解決方案，然后從中作出選擇。決策一旦作出，就應當執(zhí)行。對組織施加影響對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。對組織施加影響同時也需要對權力和政治的機制有所理解。泊符佛爾（Pfeffer）[5] 將權力定義成“影響行為、改變事情的過程和方向、克服阻力、使人們進行原本并不愿意進行的事情的潛在能力”。造成人們對權力或政治持有貶義意義的原因在于，在權力爭斗和組織游戲中，原本想?yún)f(xié)調(diào)利益沖突的企圖造成權力爭斗和組織手腕的耍弄，而這些不良行為有時會使他們的一生虛度而無任何成就。項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目執(zhí)行組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系。l 項目階段特征每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志。可交付成果和階段是保證項目產(chǎn)品正確定義的普遍有序邏輯的一部分。這些項目階段末的檢查通常被稱為階段出口、階段門、中止點。這些工作產(chǎn)品中的大部分與主要的階段可交付成果有關，對項目階段的命名通常根據(jù)其工作產(chǎn)品：如要求、設計、建設、啟動、運行及其他等。例如，當一個組織準備識別某一可能反應的項目機會時，它通常會批準進行項目的可行性研究以決定是否應當進行這個項目。項目生命周期的定義也將決定項目收尾階段中應包含和不應包含的過渡行為。多數(shù)項目生命周期所定義的階段順序通常涉及某種形式的技術傳遞和移交，如從要求到設計、從施工到運行或從設計到制造。但在風險可接受時，下一階段可以在上一階段可交付成果被認可之前開始。項目生命周期通常會定義如下內(nèi)容：l 在每個階段所需要進行的技術工作(例如，建筑設計工作是屬于定義階段還是執(zhí)行階段?).l 在項目的各個階段所涉及的人員(例如，在協(xié)同設計方法中，要求實施者既參加要求分析階段的工作，又參加方案設計階段的工作)。詳細的描述可能使用大量表格、圖形和檢查表提供結構和銜接。 大多數(shù)項目生命周期有共同的特征：l 在項目開始時費用和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高。這一現(xiàn)象的主要屬性是隨著項目發(fā)展，變更和錯誤糾正的成本增加。例如，一個把新型臺式計算機推向市場的項目只是項目產(chǎn)品生命周期的一個階段或步驟。大多數(shù)項目生命周期有四個或五個階段，也有九個甚至更多的。項目中的各個子項目也可能有明顯不同的項目生命周期。但是建筑師在設計時，會有他自己的一系列階段，從構思開始，經(jīng)過項目界定、實施直至項目收尾。第五章 　項目經(jīng)理的作用項目經(jīng)理的職業(yè)是大有前途的。實質(zhì)上項目經(jīng)理自己的工作經(jīng)歷通常是技術上的，然而他或她的成功需要一種敏銳的能發(fā)現(xiàn)和處理組織和人際關系問題的能力。Part 1 看一看項目經(jīng)理的作用在歷史上傳統(tǒng)組織中的工作規(guī)則很簡單。對你的任務表示疑問是不順從或不稱職的標志。如今以下各項是更可能的：q 你的上司產(chǎn)生一些想法，你必須估計采用什么措施來貫徹這些想法。你必須核查以確保項目滿足實際需要并接著把一般的期望轉(zhuǎn)變成具體的結果。q 你繼續(xù)處于所做工作的上面并發(fā)現(xiàn)所出現(xiàn)的問題和人們所關切的事情。如果你的上司做了詳細的項目計劃，誰還會產(chǎn)生想象力和計策呢?你的上司對某事是可能辦得到的斷言不會自然而然地使你相信你可以做它。這是十分現(xiàn)實的部分，然而，大多數(shù)上司在分配一個項目時并不提醒你你需要弄清這個項目和估計其可行性等，事實上，有時有人明確指示你不要再在作計劃和分析上花費時間，而是要立即開始工作以便有機會滿足安排有利的時間范圍。你的上司希望你成功地完成所分配的項目。Part 2 采取最重要的步驟 項目成功的關鍵是預先采取行動。你做它并不因為是過程需要它。q 你尋找信息，因為你知道你需要它。q 你離不開對這個項目的重要人員。q 你與你確信應該得到信息的人共享信息。q 你委托一個項目，然后請求并希望別人來做這個項目。識別計劃得以實現(xiàn)的關鍵點，在關鍵點上堅決要求徹底到位是達到項目管理效果的唯一途徑。無疑，目標三角形，CPM/PERT和計劃壓縮技術（快速跟進技術）是核心內(nèi)容，對資源的平衡和對資源沖突的計劃性避免是整合到計劃內(nèi)容中的。這個過程總是需要重復多次。項目計劃用于：l 指導項目實施。l 將有關已選定方案的項目計劃編制決策編制成文檔。l 對有關內(nèi)容、范圍和時間安排的關鍵性管理審查作出定義。其他計劃編制過程的輸出包括基本的文檔，如工作分解結構及其詳細依據(jù)等。.2 歷史信息。并且在項目計劃編制階段，同樣應當可獲得這些信息，以用來證實計劃假定、評估本過程各種選擇方案。任何與項目有關的組織都有正式或非正式的政策，這些政策的影響應予以考慮。l 人事管理 — 雇傭和解雇的指導方針、雇員表現(xiàn)評審。.4 約束條件。例如，預先規(guī)定的項目預算很可能限制項目隊伍對范圍、人員和進度方案的選擇。.5 假定。例如，如果一個關鍵人物的獲得時間不確定，那么項目隊伍將假定一個具體的開始時間。Part 2 項目計劃制訂的和技術.1 項目計劃編制的方法。它有可能如標準的表格或模板一樣簡單(不管它們是以紙的形式還是電子文檔形式，也不管它們是正式的還是非正式的)；也可能如一系列必要的模擬一樣復雜(如進度風險的蒙特卡羅模擬)。.2 項目干系人的技能和知識。項目隊伍應當創(chuàng)造一個有利的環(huán)境，使得項目干系人能恰當?shù)刎暙I自己的力量。例如：l 對一個固定總價合同的建設項目，在決定總價的投標建議書準備階段，專業(yè)的預算師會在項目的利益目標方面發(fā)揮主要作用。.3 項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)。它常用來支持項目從啟動到收尾的各個方面，并且通常分為人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)。項目計劃是一份經(jīng)過批準的正式文件，用來管理和控制項目執(zhí)行。在一些應用領域，術語綜合項目計劃（integrated project plan）被用來代表此文件。項目計劃是一個文件或文件集，隨著有關項目信息的獲得，而不斷變化。盡管組織和表示項目計劃的方法可能各不相同，但項目計劃通常包括以下所有內(nèi)容：l 項目章程，它是高層管理下達的一份文檔，向項目經(jīng)理提供在項目活動中應用組織性資源的權力。l 范圍說明，包括項目可交付成果和項目目標。l 分配到工作分解結構執(zhí)行控制層的費用估算，計劃開始時間和職責。l 主要的里程碑和每個目標的實現(xiàn)日期。例如，一個大型項目的項目計劃中，通常包括項目的組織機構圖。用于項目計劃的詳細依據(jù)包括：l 不包含在項目計劃中的來自其他計劃編制過程的輸出。l 技術文檔，如要求、規(guī)范和設計等。這些材料應被恰當?shù)丶右越M織，以便于它們在項目執(zhí)行期間使用。另一方面，你的客戶和你的組織相信你能以最小的或根本不用代價做到他們要求的每件事情。就你如何處理你的項目以有助于在你的計劃中提出事實，和有助于闡明可能性而規(guī)定一些限制。q 需要 為取得項目成功你確定必須滿足的條件要求。在這個問題上，你牽涉不到是否你可以滿足他們的限制條件。描述你的工作的關鍵是分解，將一項工作分解為一些子項。接著，準備最終報告，將包括兩個獨立工作：寫最終報告和打印最終報告。無遺漏意味著寫進報告的所有工作都包括三個子工作。q 無重疊 同一項工作不能包含在你的幾個子工作中。用這種方法詳述你的工作迫使你考慮為完成每一項工作所必須做的工作。l 考慮層次體系仔細考慮是必不可少的；但是你也需要確定為完成你的項目需要做的所有工作。工作分解結構是一種將你的項目中要做的工作有組織、有層次的表達出來的方法，工作分解結構細致地可分為支持計劃，任務和責任的安排以及實時監(jiān)控。你的第一個問題是，“要完成這個項目需要完成工作的哪些主要部分?”你可以分為以下幾個部分：q 確定需求q 擬定方案q 加工材料q 檢測方案q 建立方案接下來，你考慮“確定需求。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理經(jīng)常難以決定什么時候說什么。雖然她是一位項目管理的強有力支持者，但是她有疑問， “這樣進行是不是有點太快?” 你想通過足夠細致地描述你的工作來維持精確的計劃，和有意義的探索，但是并不是所有在額外的時間里詳細制定和維持你的計劃以及報告你的進度都是正確的。q 你能準確地估計實施這個行動所需要的資源嗎?資源包括人力、設備、原材料、資金、設施和信息等等。你對這三個問題的回答取決于你對要做工作的熟悉程度，為使你的項目能成功需采取什么樣的有決定性的行動，如果行動中出現(xiàn)了錯誤會導致什么發(fā)生，你可能將這個行動安排給誰以及你對一個人的熟悉程度等等。 如果你對回答這三個問題有一點不確定，這有一個更簡單的測試：如果出現(xiàn)以下情況，可以將你的工作分得的更詳細：q 完成它將需要遠遠超過兩周工作日的時間。 記住，這些僅僅是指導原則。那么兩周零兩天呢?這也是充分細致。l 大小項目都使用工作分解結構你為一些很大的項目、很小的項目或是介于兩者之間的每個項目制定工作分解結構。同樣，它也適用于寫一份報告，安排和主持一次會議，協(xié)調(diào)組織的年度人員驅(qū)車旅行以及喬遷到你的新辦公室。偶爾，你可能看到一個詳細的工作分解結構并判斷這個結構使你的項目變化的比實際的還要復雜。實際上，清晰地描述所做工作的所有方面確實簡化了你的項目。也許你并不確切知道你的計劃將要完成什么，但你一定要清楚什么時候你必須完成你的任務。事實上，當你第一次接到項