【正文】 是戰(zhàn)爭中的弓箭、鐵炮等武器。 使用什么武器（何種商品）向什么人（目標客戶）挑戰(zhàn)？ 發(fā)起戰(zhàn)爭時，采取何種陣勢（流通方法、經(jīng)營程序）？ 從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品） 何時開戰(zhàn)？何時從戰(zhàn)爭中撤退？（加入、撤退的時機） 　　也就是說，戰(zhàn)略是總體計劃，而戰(zhàn)術則是確保實現(xiàn)總體計劃的武器。舉例來說吧，一個廣告以“某某商品40％off”為題，而另一則廣告則以“還在忍受高價機票嗎？”為題。戰(zhàn)術能很快地提高銷售額，于是一些只顧眼前利益的經(jīng)營者就把全部興趣投入到戰(zhàn)術層面，如沉醉于廣告創(chuàng)意的文字游戲中等等。 這種努力當然是必不可少的。 公司在戰(zhàn)術層面上下功夫，暫時可能會賺錢。見識膚淺的公司只會研究和模仿競爭對手看得見的地方。這樣的人只能說他很可憐。 真正優(yōu)秀的經(jīng)營者會從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術兩方面考慮。 ③所謂戰(zhàn)略就是預測能力 原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時這樣說： “在經(jīng)營中制定目標是有百害而無一利的事?！?經(jīng)營咨詢顧問大前研一先生在所著的《企業(yè)參謀》（經(jīng)理書社）一書中，說過這樣的話： “當我傾聽成功的經(jīng)營者講話時，有一點總讓我很驚訝，那就是他們的結論都帶有預言性質(zhì)。這個問題是如此的重要，可是大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略論只是一味地分析現(xiàn)狀，連篇累牘地羅列理論。在打仗時，何時進攻，何時撤退是最重要的決定，而要找到問題的答案也是最困難的。事實上，當你成為社長后，十年之內(nèi)總有那么一次，年收入一億日元的機會自動找上門來。就像夏天過完是秋天，秋天之后便是嚴冬一樣，事業(yè)的環(huán)境一定會發(fā)生變化。 該進攻時就要進攻，該收手時就要收手。戰(zhàn)略如果不具備高度精確的預測性，那就不能稱其為戰(zhàn)略。在大多數(shù)情況下，如果在構思階段就預設了10%、20%的增長目標，那它注定只能停留在“改良” 的水平上，還要依賴過去的慣性發(fā)展。它以成倍的速度擴張，能在短時間內(nèi)使業(yè)界重新洗牌。日經(jīng)高爾夫是一家經(jīng)營高爾夫會員卡的公司，在制作了公司主頁后一年的時間內(nèi)，憑借高爾夫會員卡的網(wǎng)上銷售成了領先企業(yè)，業(yè)界排名從第18位飛升至第4位。 這些企業(yè)之所以占據(jù)了現(xiàn)在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。正因為如此，各種各樣的創(chuàng)意才會噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實踐的能量才會取之不盡用之不竭。在數(shù)碼相機市場上，本來是數(shù)碼相機制造廠商之間在進行競爭，可是不知從什么時候起，最強大的敵人變成了帶攝像頭的手機。 讓我們從以上四個方面來思考什么戰(zhàn)略。 第6節(jié) 60分鐘制定不出戰(zhàn)略的經(jīng)營者，再過十年依然做不出那么怎么做才能創(chuàng)造戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略呢？ 并不是時間花得越多效果越好。就連那些徹底改變業(yè)界的創(chuàng)想也是在一秒鐘內(nèi)突發(fā)靈感得到的。這是為什么呢？因為他們認定“革新性的創(chuàng)意不是那么容易想出來的”或是“我的公司不可能具備改變業(yè)界的影響力”。所以不管過去多少年，它們都不可能想出好的創(chuàng)意。可是大多數(shù)的公司因為完全不了解這種方法，于是把極其難得的創(chuàng)意扼殺在了萌芽階段。 針對以上內(nèi)容，讓我詳細的說明一下。據(jù)精通朗特星型戰(zhàn)略的竹田陽一先生說，經(jīng)營者構筑戰(zhàn)略所必需的信息，50%來自于顧客，25%來自于競爭對手＊１?？墒蔷鸵话愕墓径裕瞵F(xiàn)實的問題是一無進行市場調(diào)查的資金，二無進行市場調(diào)查的時間。這些員工經(jīng)常接觸顧客，同時對競爭對手的外部信息也很靈通?？墒前凑?0/20法則＊２，集中關注20%的重要信息，就可以得到80%的出色結果。 成長為大公司后，具有很強的社會影響力，所以不敢輕易的犯錯誤。可是對于普通規(guī)模的公司來說，速度和靈活性是最大的武器。 在這里，提取出20%關鍵信息的提問成了重中之重。 你可以試著在公司里問員工：“我們公司到底要做出什么樣的戰(zhàn)略才好呢？”。真是讓你很沒面子！ 提問和回答就像鏡子里映出的影像一樣，具體地提出問題，就會得到具體地回答；抽象地提出問題，就只能得到抽象的回答。 所以，有必要將提問的形式進行具體化的拆分。如果能借助專業(yè)咨詢?nèi)藛T的思考程序(考慮事物的先后順序)，就會事半功倍。他們得出的答案太完美了，可是當你問他們“為什么知道”時，多數(shù)情況下只能得到諸如“多年的直覺”之類的答案。 如果能把專業(yè)人員無意識狀態(tài)下進行的多角度評估有意識地重現(xiàn)出來，那么就算是外行人也能具備專業(yè)人員的水準了。這樣一來就等于借到了優(yōu)秀咨詢顧問們的思考程序。公司內(nèi)部意見不統(tǒng)一的最大原因是思考程序即評價重心不一致。結果是大家各持己見，到最后只能是誰的嗓門大誰獲勝。要以做出對顧客有吸引力的戰(zhàn)略為目的，為了達成該目標用心地提出切實的問題，并盡可能快地從集團內(nèi)部找出答案。 如果從企業(yè)的視點出發(fā)，事業(yè)戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略之間頗多分歧。也就是說顧客覺得有吸引力就會購買，覺得沒有吸引力就不買。只要我們把目標鎖定在贏得顧客注意這一點上，就能憑借共通的思考程序和評價重心構筑起所有的戰(zhàn)略第8節(jié) 為了革新性的創(chuàng)想，制造出暫時性的混亂狀況產(chǎn)生的戰(zhàn)略是否優(yōu)秀，一望便知。一旦將創(chuàng)意說出來，會議室的氣氛會為之一變，甚至有時候有的員工會掉下眼淚來。因為目的是實踐而不是分析，所以熱烈的討論馬上就開始了。在途中看不到方向，真想放棄算了。有時候還會聽到諸如“讓這種人參與計劃根本是個錯誤”之類的聲音?？墒遣唤?jīng)歷混亂狀態(tài)就期待有精彩創(chuàng)意是不現(xiàn)實的。比如說當你為了算出一道數(shù)學難題感到束手無策的時候，會覺得“不行了，累死了”，甚至也曾放棄過。突然間，創(chuàng)想在你的腦海中浮出水面。在我們進行思考的時候，遇到靠常識就可以解決的問題，已構筑好的神經(jīng)回路中會產(chǎn)生化學反應，思考也隨之完成。 可是，如果碰到憑以往的經(jīng)驗無法把握的情況，那么在現(xiàn)存的神經(jīng)回路中就找不到答案。更糟的是使火車偏離現(xiàn)有軌道以繞過阻礙物的力量和將它附著于線路之上的力量互不相讓。頭腦中開始有了動搖，無法安靜下來。 大腦開始動搖之后，就如同火車出軌一般，頭腦中的現(xiàn)有回路接續(xù)模式開始崩潰，這種狀態(tài)就是混亂。要想得到不同凡響的結果，就必須進行打破常規(guī)，產(chǎn)生不同凡響的創(chuàng)意。 可以這么說，要催生革新性的創(chuàng)意，最重要的工作就是打碎舊的思維模式。在建筑新家時，首先要把舊房子折掉，騰出空間才能開始蓋新房子。 問題是怎樣做才能制造出“混亂”呢？其實只要從多方面提出盡量多的問題就能達到目標。于是信息短時間內(nèi)大量堆積，超出了你的處理量，大腦陷入危機，可喜可賀的混亂狀態(tài)就這樣來臨了。會有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之類的想法，結果在距離突破性進展一步之遙時你卻放棄了。如果覺得討論已經(jīng)進入僵持狀態(tài)了，就先暫時把這個問題放在一邊。 第9節(jié) 為了提高執(zhí)行力，讓創(chuàng)意屬于每個人沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略不能被稱為戰(zhàn)略。為什么是這樣呢？簡單地說，每個人都不情愿去做被命令做的事。不過，如果是自己想出來的東西，或是自己的決定，再加上沒有任何風險，那么人們都會非常樂意去嘗試的。 美國的波特屋公司（boudroom）的人均收入相當高，甚至比微軟公司還要高。安德魯遜從彼特 這個計劃的主旨是每人每周提出兩個業(yè)務改進的創(chuàng)意。再簡單都沒關系，比如說，現(xiàn)在電話放在桌子的右側，記電話記錄時必須把聽筒換一下手，所以電話應該移到左邊。 創(chuàng)意雖小，可堅持就是力量。如果公司有10個員工，一年就會產(chǎn)生1000個創(chuàng)意。如果執(zhí)行成了義務，社員就感到有風險，愛帕爾業(yè)務改進計劃就會中途夭折。 事實上，我在公司試行這項業(yè)務改進計劃的時候，雖說不執(zhí)行也可以，可是有6成以上的員工們執(zhí)行了自己想出來的創(chuàng)意了。 在構筑戰(zhàn)略時，既然我們已經(jīng)了解到人性天生如此，那就不要讓創(chuàng)意和“上司的指示”劃上等號，要讓大家按照自己的意愿對創(chuàng)意進行取舍。要讓大家像感受過生育痛苦的人那樣，去傾心地培育新生的創(chuàng)意寶寶。 第10節(jié) 不僅管理者會用，連全體員工都會運用的星型戰(zhàn)略構筑法是什么？以上就是創(chuàng)造卓越事業(yè)戰(zhàn)略的三個基本要點。它是一個為了達到吸引顧客的目的，將企業(yè)咨詢顧問們所做的多角度分析與判斷行為一步一步復制、實行的思維體系。按照順序進行體系規(guī)定的、必不可少的分析、判斷，你就能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性的、并有執(zhí)行力的戰(zhàn)略。我們要沿著星星上散落著的數(shù)字的順序進行思考。 在每個數(shù)字里面，我們可以進行更細致的分析和判斷，這主要依靠圖表來完成。而且，在努力創(chuàng)造戰(zhàn)略的同時，還會被游戲的快感包圍著。 如下文所示，讓我來總結并列舉出“星型戰(zhàn)略構筑法”的優(yōu)點。而是從顧客的感受出發(fā)，對事業(yè)進行多角度的分析，從而一步接一步地構筑起吸引顧客的戰(zhàn)略。 這個程序設計了由圖表占主導地位的“頭腦體操”，可以在短時間內(nèi)得出革新性的創(chuàng)意。將“頭腦體操”的游戲堅持下去，革新性的創(chuàng)意就會出現(xiàn)在你的右腦中。 第11節(jié) 只有20分鐘，戰(zhàn)略創(chuàng)想能延伸多遠？利用這個思考程序，我處理過許多業(yè)務個案。 借助于星型戰(zhàn)略構筑法，原本沒有戰(zhàn)略的公司會產(chǎn)生怎樣的戰(zhàn)略呢？讓我舉幾個簡單的實例來說明一下吧。 ①啤酒進口公司實例 〖戰(zhàn)略創(chuàng)意前的課題〗 想把一種從埃及進口的啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好，并且不能花太多錢。 （如果換成你，怎樣完成課題呢？） 〖20分鐘后的方向〗 不去想如何銷售啤酒，而是發(fā)起一場拯救埃及金字塔的活動。接受埃及大使館的援助，并請著名考古學者進行協(xié)助、聲援活動的主題。店鋪開拓建議是低價銷售試喝套裝。而且對于公司來說，這也不是它的強項，恐怕很難建立起銷售額持續(xù)攀升的體系。針對的目標顧客是那些抱有“現(xiàn)在不需要照顧，可將來一定會需要”心理的、富裕而健康的老年人。以此為契機，向老人們進行專業(yè)化的建議，視客戶的狀況定出不同的裝修計劃。到了初春，引導他們更換陳舊的浴缸和鍋爐。為此，最好和當?shù)氐木蠢蠙C構聯(lián)合起來。這種模式被驗證成功運作后，接下來開辦全國連鎖店也不是不可能的。今后的價格不會像現(xiàn)在這么穩(wěn)定，將進入低成本競爭階段。 “小型葬禮”的概念很符合這股潮流，從方向性來說很正確。所以名字要緊扣“福祉”“共濟”之類的詞語（如福祉葬儀、共濟典禮等），將惠而不費的意思傳達得簡單明了。只要思考程序頭緒清楚，再難解決的問題都能在短時間內(nèi)找到解決辦法。 商品是問題？不！不！ 流通才是問題？不！不！應該是直銷。２０分鐘就能解決的問題，拖上好幾年還沒有解決的公司也不在少數(shù)。回想起我的事業(yè)發(fā)展，許多坐在電車上短短幾分鐘內(nèi)隨手寫下的計劃不僅決定了我今后五年間的事業(yè)方向，而且為我增加了數(shù)億日元的收益。第12節(jié) 為什么進行多角度思考后，就能實現(xiàn)絕對優(yōu)勢的競爭力？有許多人認為事業(yè)的成功是加法，只要努力，就會有結果，就會越變越好。 暢銷機制（事業(yè)模式）≠①＋②＋③……＋⑥ 暢銷機制（事業(yè)模式）＝①②③……⑥ 　　　　　　　　　　　　　↓ 暢銷機制是乘法而不是加法。 我們以銷售裘皮大衣為例，進行這方面的探討?？梢源_保高效的物流，廣告創(chuàng)意讓人拍案叫絕。簡單地說，即使其他的要素都非常完美，都是100分，可是只要忽略一個因素，方程式的答案就是1000＝０。 所謂天才就是不忽略每一個要素，從多角度來看問題的人。 在進入第２章以前，我就本書的使用方法提一些建議。 “星型戰(zhàn)略構筑法”并不贊成把一個一個的要素研究透徹后再進入下一步。因為這樣做可以使疑點、障礙點變得愈加明顯。所以就算你覺得“什么都看不懂”，也要把本書先通讀一遍，以求把握一下整體印象。在實踐中，自己一邊閱讀一邊利用圖表做“頭腦體操”固然很好，不過，我要向你提出一個好的建議，那就是在一邊閱讀本書時，最好能一邊和同事進行頭腦的“大碰撞”，接下來你就會為劃時代的創(chuàng)意在如此短的時間內(nèi)出現(xiàn)而驚嘆不已。商業(yè)中相對應的例子是：２０％的顧客帶來８０％的收益。詳細情況，請參見《改變?nèi)松模玻?８０法則》。古奇著，ＴＢＳ社） 第二篇 預測未來的經(jīng)營者這些企業(yè)之所以占據(jù)了現(xiàn)在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。正因為如此，各種各樣的創(chuàng)意才會噴涌而出，而將創(chuàng)意付諸于實踐的能量才會取之不盡用之不竭。電視里正在播放一個中國青年實業(yè)家的成功史。 主持人這時候問：“這個青年實業(yè)家是做什么的呢？” 就在這個關鍵的時刻，廣告開始了。 我想請你也猜猜看。 當時正處于ＩＴ泡沫最為鼎盛的時期，所以我猜想他可能是和比爾蓋茨、孫正義一樣的ＩＴ成功人士吧。 他居然是空調(diào)制造廠的老板。是不是有點意外？ 我聽了這個答案陷入了沉思。再具天才的經(jīng)營者，在現(xiàn)代的日本靠賣空調(diào)也坐不上私人直升飛機。 由這件事我們可以知道：加入事業(yè)的時機是把握商業(yè)成功的鑰匙。 請您想一想。那時候賺錢就像是擰開水龍頭放水一樣，誰都能賺到錢。和未登場時一樣，他們現(xiàn)在每天也把員工支使得團團轉(zhuǎn)，不同的是以前是為了賺錢，而現(xiàn)在是為了還錢。的確，從長遠來看，企業(yè)業(yè)績的99％是由經(jīng)營者的實力決定?？墒窃诙虝r期內(nèi)，經(jīng)營者的優(yōu)秀并不就等于事業(yè)的成功。一句話，他們大多屬于那種能嗅到金錢氣味的類型。 比如營銷實踐協(xié)會的園幸朔先生，他原本是我的委托客戶，后來他自己也成了咨詢顧問。他經(jīng)營的商品是從臺灣進口的低價DOSV機器。不過，在DOSV機器轉(zhuǎn)入低價戰(zhàn)之前，他就退出了這個行業(yè)。 在兩年之內(nèi)，他經(jīng)營的NTT電話線代理店年銷售額達１０億日元，而代銷收入基本上就是他的毛利了?！拔乙呀?jīng)厭倦了，想嘗試做別的事業(yè)。 這兩人的共通點是他們加入事業(yè)、從事業(yè)撤退的時機就像經(jīng)過計算般的準確。 這種嗅覺一直以來都被認為是運氣或是天生的稟賦，就算問他們“怎樣做才能選擇正確的時機呢?”他們也只會回答道：“這是直覺吧。 掌握了這種方法，可以讓你預測出何時應該加入，而何時又應該退出，著手開始下一個事業(yè)。如果有讀者正在經(jīng)營公司的話，單憑這個知識點，就能得到數(shù)千萬元乃至數(shù)億元的收益。 從根本