聯(lián)想品牌突圍(10)-在線瀏覽
2024-08-08 20:36本頁面
【正文】 首先是實力，第二才是品牌本身的管理意識。那幺這時候，就不僅是你的信念問題，還有你的實力問題。像剛才元慶介紹的，你做一個企業(yè)，你這個產(chǎn)品跟你企業(yè)的形象不能混亂等等，這是屬于品牌的管理意識。 人靠衣妝，品牌就是企業(yè)的“衣”請問這次換標是一種創(chuàng)新的炒作行為呢？還是一種品牌革命呢？還是在成熟的戰(zhàn)略指導下的品牌革命呢？ 當然換一個英文名稱也就意味著自己要重新去設計我們的品牌標識。但是因為聯(lián)想到今天的規(guī)模，尤其是要做國際化，我們當然也希望我們這件衣服能夠受到大家的喜歡。 現(xiàn)在這個換標行為恰恰和這個有點矛盾。 但現(xiàn)在當繼續(xù)往大做，往長期做的時候，企業(yè)的形象就格外地重要。所以在這時候呢，怎幺能夠給人一個更喜歡的名字，更喜歡的標識，或者說更好看的衣服其實就挺重要。 那請問這次大張旗鼓的行為是不是有點過分了？難道這次換標它醉翁之意不在海外，而在為了給股市一種信號，是一種刺激的概念行為嗎？ 但是，真走出去怎幺走法呢？作為這幺大一個企業(yè)，它一定要做很多的戰(zhàn)略分析。因為叫Legend這個名字的公司在各行各業(yè)里面據(jù)說有一百多家，從法律、從方方面面就是不能再叫Legend了。那既然要改英文名字，我們總不能偷偷換吧？一定總得要讓人知道這個過程。實際上正是因為現(xiàn)在我們海外業(yè)務少，沒有做開。當海外人都知道現(xiàn)在的聯(lián)想叫Legend的時候，到那時候再換那可就真的是損失大了。 楊元慶：我們說品牌標識的更換是解決了一個合法的問題，但是合法以后，并不意味著我們馬上就可以去做去，我們還要認真地去進行規(guī)劃，目前還沒有一個非常清晰的完整的一個規(guī)劃出來。 主持人：現(xiàn)在是兵馬還沒動，但是這個決心已經(jīng)表了，是這樣一種狀態(tài)，是吧？ 如果你不去尋求這種全球化的話，其實你是很難保持在一個國家里面的競爭優(yōu)勢和領先地位的，全球化的企業(yè)會以它們更強的競爭力來跟你們?nèi)ジ偁帲@是我們必須要考慮的問題。 柳傳志：我們在1997年的時候實際上已經(jīng)開始向海外發(fā)展，特別是東南亞一帶開始銷聯(lián)想品牌個人電腦機。訪問的時候，看了臺灣企業(yè)以后給了我們一個很大的觸動。但是當時只有宏碁在堅持走打品牌的國際化道路，很辛苦，不算很理想，他們到美國那邊就鎩羽而歸了。其實中國市場實際上已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭中國市場，我們在中國市場份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應該集中兵力把在中國的品牌要做得更好，把中國的土地要耕耘得更透徹。 品牌經(jīng)營與品牌管理因為我認為你的制造業(yè)是很扎實的一個，很成熟的一個產(chǎn)業(yè)了。 主持人：您說的包到什幺？包到海外去？ 這樣的話，剛才柳總和元慶都講了一個品牌管理的問題，沒有談到一個品牌經(jīng)營的問題。 如果說聯(lián)想放棄了它最特長的東西，來去再管理品牌的話，您認為會不會有風險呢？ 因為我認為制造業(yè)這方面中國是很強項的，而個人電腦的制造業(yè)也是很多企業(yè)可以做得很好的。管理是內(nèi)部管理，經(jīng)營是對外經(jīng)營。 劉克麗：經(jīng)營就是說對外做市場。 差異性是品牌的關鍵而這個差異是市場所需求的，認為這個差異是好的，而且這個差異是能夠持續(xù)，我保持了我這個。它是一個很差異的市場，對于其它行業(yè)也是一樣的，不在于說品牌就一定意味著高貴，品牌就一定意味著頂尖的質量，品牌就一定意味著是高新技術，不一定。如果是打品牌差異的話，您的觀點是怎幺樣？ 我們認為每個都有一個基因，有一個DNA，我們認為品牌的基因是構造一個品牌真正的關鍵。再比如說飄柔，就代表著一種柔順頭發(fā)，使頭發(fā)柔順的一個價值。沙宣，是一種專業(yè)護發(fā)的價值。這個心智資源其實就像企業(yè)的油田一樣，它會給企業(yè)源源不斷的動力，會拉動我們企業(yè)去成長。比如說我們講到那個SUN，它主營業(yè)務是工作站。講到康柏它是商業(yè)個人電腦，它占有的一個核心的DNA。像甲骨文，它就是一個數(shù)據(jù)庫的軟件。 柳傳志：我樂什幺？我不知道洗發(fā)水里有這幺多的名堂說法，以前從沒關心過。 主持人：人家品牌是白做了。 柳傳志：品牌不是給我做的。 主持人：我們現(xiàn)在其實已經(jīng)到了一個非常核心的問題了，品牌說了半天，企業(yè)的品牌競爭力到底是什幺？ 楊元慶：我很同意剛才金先生所說的，就是一個品牌的競爭力其實它最終反映的就是企業(yè)的核心競爭力。 三年、五年就垮了，當時再便宜也沒用。就是這個企業(yè)，最起碼它要有一個好的法人治理機構。咱們中國企業(yè)有很多企業(yè)在某階段做得特別好，但是管這部分運作的人一跳槽了，這企業(yè)一下就不行了。盡管在一段時間里，它的產(chǎn)品曾經(jīng)在市場上非常領先。三，聯(lián)想的國際化之路不可避免主持人：剛才有觀眾提到宏碁的品牌戰(zhàn)略化的問題，我們正好也連線了李焜耀先生，他是宏碁的創(chuàng)始人之一。 李焜耀：IT產(chǎn)業(yè)是非常國際化的產(chǎn)業(yè)，不管它的技術，或者是它的所有的市場的特性，全世界都大致是這樣的。我們也知道聯(lián)想現(xiàn)在在國內(nèi)的市場份額已經(jīng)達到百分之二十幾，在國內(nèi)再繼續(xù)成長的空間可能非常小，難度非常高，倒不如在國際市場上去爭取其它地區(qū)的份額，可能效果比較好。 我們明基在國際市場上已經(jīng)活動了非常久。所以我們感覺一個企業(yè)到國際市場經(jīng)營，絕對是變成一個全球化無國界經(jīng)營的企業(yè)是一定要走的一條路。我覺得聯(lián)想今天的規(guī)模，可能是一個不得不面對的一個嚴肅的問題。 走國際化道路需要足夠的實力 李焜耀：宏碁早就做國際化，品牌的國際化已經(jīng)做了二十多年。我感覺有幾個主要原因:因為國際化一下要散布到非常多的國家去，管理不同的國籍的人，不同的文化，接觸不同的消費者。在這里面自己要發(fā)展出一個獨特的競爭優(yōu)勢，沒有這個競爭優(yōu)勢，要進入大環(huán)境里面競爭是非常困難的。第二點是與整個IT產(chǎn)業(yè)的特質很有關系，IT產(chǎn)業(yè)本身跌價跌得非常的兇。在這里面，也是一個管理上的課題。我想這是我們過去的很重要的兩個體驗。
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