【正文】 前對企業(yè)文化的定義共有180多種。企業(yè)文化的核心是一種共有的價值觀，是指導企業(yè)及組織成員行為的規(guī)范，是指導企業(yè)和企業(yè)人行為的哲學。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠?qū)⒔M織中所有的成員聚集在一起，激勵著所有的員工發(fā)揮自身的特長和創(chuàng)造力，協(xié)調(diào)一致為共同的目標而努力，提升企業(yè)的核心競爭力，以促進企業(yè)成員乃至全體社會人的全面發(fā)展，向社會展示企業(yè)的精神面貌。 五要素說迪爾和肯尼迪所描述的五種基本要素是對于企業(yè)文化要素的最早的描述，這五種要素分別為企業(yè)價值觀、英雄人物、典禮與儀式、文化網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)環(huán)境。 七要素說河野豐弘在《變革的企業(yè)文化》一書中將企業(yè)文化的要素歸結(jié)為七種，即員工的價值觀、情報搜集的取向、構(gòu)想是否為自發(fā)的產(chǎn)生、從評價到實行的過程、員工的互動關(guān)系、員工忠誠度、動機的形態(tài)。 企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)由于企業(yè)文化的定義版本很多，不同的學者對企業(yè)文化的劃分也不盡相同。 企業(yè)的精神文化企業(yè)精神文化是用以指導企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種行為規(guī)范、群體意識和價值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價值體系。本來只有人才具有精神，企業(yè)精神概念是將企業(yè)人格化了的產(chǎn)物，是由企業(yè)的傳統(tǒng)、經(jīng)歷、文化和企業(yè)領(lǐng)導人的管理哲學共同辛育的，集中體現(xiàn)了一個企業(yè)獨特的、個性鮮明的經(jīng)營思想和風格，反映了企業(yè)的信念和追求，是企業(yè)群體意識的集中體現(xiàn)。 企業(yè)的制度文化企業(yè)制度文化是由企業(yè)的法律文化、組織形態(tài)和管理形態(tài)構(gòu)成的外文化，是企業(yè)文化的中堪和橋梁，將物質(zhì)文化同精神文化協(xié)同起來成為一個有效的整體。企業(yè)精神所倡導的一系列行為準則，必須依靠制度的保證去實現(xiàn)，通過制度建設(shè)規(guī)范企業(yè)成員的行為，并使企業(yè)精神轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員的自覺行動。一定的企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎(chǔ)。 企業(yè)的行為文化企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學習娛樂中產(chǎn)生的活動文化，包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象，是企業(yè)經(jīng)營作風、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，更是企業(yè)精神、價值觀的折射處，處于企業(yè)文化的第二層，但體現(xiàn)在精神層和物質(zhì)層。物質(zhì)文化行為文化制度文化精神文化 企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)圖 企業(yè)文化的功能企業(yè)文化建設(shè)直接關(guān)系到科學發(fā)展觀的貫徹和落實，關(guān)系到員工精神文化需求的現(xiàn)實和滿足，關(guān)系到中國特色社會主義理想和目標的實現(xiàn)。企業(yè)文化可以提高員工的素質(zhì)，開闊視野，凝聚人心，從而創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。 內(nèi)部功能企業(yè)文化的內(nèi)部功能就是通過凝聚員工士氣實現(xiàn)“上下同欲”，降低企業(yè)科學管理制度內(nèi)化的阻力，實現(xiàn)企業(yè)管理的效率。a）導向功能導向功能是指企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)員工價值取向起導向作用，使之朝著企業(yè)的目標發(fā)展。另外，導向功能也通過明確的企業(yè)目標和企業(yè)的道德來實現(xiàn)。它體現(xiàn)的是一種巨大的群體意識，就像一根紐帶，把員工的目標和整個企業(yè)的目標牢牢的押在一起，使員工產(chǎn)生強大的歸屬感和榮譽感。激勵功能是指企業(yè)文化使企業(yè)員工內(nèi)心深處具有一種積極上進，充滿高昂斗志的精神狀態(tài)。通過企業(yè)文化管理，使企業(yè)員工具有強烈的成就感和使命感，心甘情愿的為企業(yè)而努力工作。它不是一種強制的約束和規(guī)范，通過企業(yè)文化的形成和深入，在企業(yè)中會無形的形成一種群體的道德規(guī)范和行為準則，使員工產(chǎn)生自控意識，具有內(nèi)在的自我約束。企業(yè)文化的外部功能是指通過產(chǎn)品形象及員工行為展現(xiàn)出來的風氣，建立起企業(yè)與用戶為主的利益相關(guān)者的良好社會關(guān)系，樹立企業(yè)形象，并獲得用戶對該品牌的忠誠，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營所追求的效益，保證企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。海爾瑞最早提出生命周期的概念，隨后由愛迪斯對企業(yè)生命周期做了系統(tǒng)的闡述，并認為企業(yè)生命周期的不同階段會形成不同的主導文化。王效俐和安寧以企業(yè)文化發(fā)展所經(jīng)歷的不同狀態(tài)將企業(yè)文化周期分為八個階段，依次為行為、文化的凝聚與保持、偏離與惰性、危機、混亂、眾望所歸的領(lǐng)導、反省與創(chuàng)造、抉擇，并且認為這八個階段是反復、循環(huán)的。在李海等人的研究基礎(chǔ)上，陳春花認為企業(yè)文化從初期的蒙昧狀態(tài)發(fā)展至理想階段并不是循序漸進的，在外部條件和內(nèi)部因素的相互作用下，有些企業(yè)在文化發(fā)展的過程中可能會跨越其中某些階段，并且在文化發(fā)展至成熟階段后還有可能出現(xiàn)三種變化的可能，即持續(xù)發(fā)展的優(yōu)化階段、創(chuàng)新變革階段和衰敗階段。他們認為企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的文化僅僅是簡單的物質(zhì)和制度積累，處于成長期的企業(yè)文化成長呈螺旋曲線，當企業(yè)文化成熟后會出現(xiàn)一段時間的停滯期，隨后將發(fā)生跳躍式的增長并達到企業(yè)文化的巔峰狀態(tài)，隨后進入企業(yè)文化的衰退期。經(jīng)過三十年的發(fā)展，TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，進入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一，目前TCL涉及的主導產(chǎn)品都居國內(nèi)同行前列。TCL在發(fā)展壯大的過程中，還確立了自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和能力。而品牌作為TCL最有價值和最為永恒的資產(chǎn)以及未來市場競爭中最為銳利的武器，是最好的貫穿企業(yè)與消費者之間的紐帶[4]。本段是對TCL企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素來具體總結(jié)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對TCL企業(yè)文化建設(shè)的影響[5]。隨著中國加入WTO，中國的企業(yè)將面臨全球化的競爭，這既是機遇，也是挑戰(zhàn)。隨著知識經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)的興起，知識資源、技術(shù)環(huán)境和市場環(huán)境都對企業(yè)文化帶來了新的影響。在當今全球化市場競爭激烈的環(huán)境下，競爭已經(jīng)無邊界，每一個企業(yè)獲得生存與發(fā)展，必須要創(chuàng)新自身的企業(yè)文化，建設(shè)本企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。 TCL企業(yè)的內(nèi)部成長環(huán)境TCL集團成立至今已經(jīng)三十余年，并且進入九十年代以來一直保持年均50%的速度增長，文化建設(shè)發(fā)揮著積極的作用。相比于其他企業(yè)，TCL企業(yè)更傾向于追趕潮流創(chuàng)意來改變使用者生活方式，如TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵電話、第一臺28寸大彩電等。最后是個人文化，人是企業(yè)文化的能動載體，對企業(yè)文化體系發(fā)揮著不可替代的作用。 TCL企業(yè)文化現(xiàn)狀TCL的企業(yè)文化力求根植于中國傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)之中，又能吸收西方文化的精髓，并把兩者非常融合的揉合在一起，使之成為一種適合現(xiàn)代企業(yè)精神的“合金文化”。它既能體現(xiàn)管理嚴、效率高、講創(chuàng)新、充滿競爭精神的運行機制，又能體現(xiàn)為員工提供歸屬感、成就感、人人敬業(yè)樂業(yè)、講和諧的企業(yè)氛圍，在企業(yè)與員工之間建立起一種互為依托的新型關(guān)系，形成同心力和凝聚力。TCL的創(chuàng)業(yè)史也是一部不斷摸索探求的創(chuàng)新史，并且憑著觀念的創(chuàng)新和經(jīng)營的創(chuàng)新步步領(lǐng)先。而且，TCL還在全體員工中提倡一種未雨綢繆的憂患意識文化。有了這種憂患意識，才能讓TCL企業(yè)居安思危，增強危機感和緊迫感，不斷學習新東西，把握機遇，謀求發(fā)展。敬業(yè)不僅包含傳統(tǒng)的艱苦拼搏、忠于職守的基本意蘊，倡導一種為事業(yè)而獻身的精神，更強調(diào)把職業(yè)作為一種價值目標來追求，不斷挑戰(zhàn)困難、超越極限。團隊是一種富有合作精神的良好職業(yè)境界，一種開放心態(tài)的互動理念，團隊精神要求員工對自己的工作負責，對團隊工作負責，注重與其他部門的協(xié)作與配合。 企業(yè)制度方面1995年，TCL集團公司成立，統(tǒng)一經(jīng)營和管理幾十家投資企業(yè)。到2001年授權(quán)經(jīng)營結(jié)束時，TCL憑借這五年的時間實現(xiàn)了一次飛躍，成為了國內(nèi)領(lǐng)先的大型企業(yè)集團。2002年，通過努力，TCL變更為股份有限公司，在董事會中也引入了獨立董事。TCL企業(yè)經(jīng)過三十多年的發(fā)展，我們可以看到，其企業(yè)制度變遷的過程正是公司治理結(jié)構(gòu)逐步健全和完善的過程，TCL企業(yè)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示： TCL企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖基于“合金式”企業(yè)文化，TCL企業(yè)探索形成了一套“合金式”人力資源管理，它不僅汲取了儒家文化的以人為本思想，又學習了現(xiàn)代管理的管理方法，將兩者結(jié)合到對人的管理上。 企業(yè)行為方面TCL的企業(yè)領(lǐng)導人不僅具有很高的個人文化素養(yǎng)，還能以飽滿的工作熱情、務實的工作作風、優(yōu)質(zhì)的工作水平，帶領(lǐng)和團結(jié)全體員工嚴格按照法律法規(guī)和公司的規(guī)章制度，積極投身項目建設(shè)工作。TCL企業(yè)還把以人為本作為企業(yè)管理人才的指導思想，從感情上柔化制度化的管理，領(lǐng)導與員工之間是工作戰(zhàn)友的關(guān)系，在平時則是朋友的關(guān)系，相互之間沒有距離感。另外，TCL集團旗下的手機業(yè)務，通過兼并阿爾卡特手機業(yè)務，也使其手機從國內(nèi)第一品牌變成了全球性手機供應商。TCL企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段即1980年至1985年尚未創(chuàng)立品牌，處于塑造品牌的潛意識期，然后TCL品牌經(jīng)歷了品牌初創(chuàng)期、品牌多元化時代后進入了品牌國際化時代。 TCL集團自有品牌標志圖 TCL集團品牌標志發(fā)展變化圖 企業(yè)文化建設(shè)在TCL企業(yè)發(fā)展中的作用 帶領(lǐng)TCL企業(yè)走向成功站在中國目前企業(yè)的立場上，那些具備向世界級企業(yè)邁進的大企業(yè)也是經(jīng)歷了由開始的創(chuàng)業(yè)到發(fā)展再到現(xiàn)在的巨大，在這個漫長的過程中它們有著扎實的文化底蘊。TCL企業(yè)雖然以5000元起步的，但卻能在當今如此激烈的市場經(jīng)濟競爭中脫穎而出，就是由于它強烈的精神動力和堅持不懈地為企業(yè)提出新的目標與方向，不斷創(chuàng)新，一直保持著飽滿的精神狀態(tài)去追求，并堅信自己的選擇、擁有強烈的責任感，最終從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司。企業(yè)文化也逐漸成為一個和諧企業(yè)的踐行標桿，只有企業(yè)內(nèi)部和諧了、團結(jié)了、相互信任了才能謀發(fā)展，使企業(yè)利益最大化。企業(yè)領(lǐng)導人同時重視員工的力量，從而推動TCL構(gòu)建一個良好的企業(yè)文化大環(huán)境。市場競爭從根本上來說就是企業(yè)文化的競爭，如果企業(yè)文化與市場不相適應，則要對該文化進行調(diào)整。TCL總裁李東生清楚地認識到舊的文化已經(jīng)不能適應現(xiàn)在的新形勢，如果不進行文化變革，新的戰(zhàn)略計劃將難以順利完成。一個組織，一個企業(yè)，沒有這種團隊意識，終究無法生存。TCL團隊互相勉勵、互相配合、取長補短的團隊精神，使TCL企業(yè)在市場競爭中應對自如、戰(zhàn)無不勝。另外，專家們分析問題的方法，解決問題的思路和方法，以及對未來競爭關(guān)鍵點的判斷僅僅適用于本土企業(yè)，尤其是快速成長的企業(yè)。1998年2月，李東生總裁在集團中層以上管理干部大會上發(fā)表《推動經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新，建立競爭優(yōu)勢》的講話，拉開TCL第一次變革創(chuàng)新的序幕。經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的需要，一方面要對企業(yè)過去成功的經(jīng)營思想、觀念、方法、體質(zhì)等進行回顧和總結(jié)，使之更廣泛地為企業(yè)員工理解和接受；另一方面則應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，積極主動地改善不足之處，提高經(jīng)營管理水平，更新經(jīng)營觀念，建立更有效率的組織機構(gòu)[6]。 第一次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的影響在這次變革中，成功的為TCL企業(yè)的國際化做好了準備，從這一年開始，TCL的眼光不再局限在國內(nèi)市場，開始為國際化進程“豐滿羽翼”，為自身爭取了更大的生存和發(fā)展空間?？墒敲鎸埧岫吧氖袌霏h(huán)境，一年后TCL越南公司虧損50萬美元。如今，TCL彩電已經(jīng)成為了越南市場名副其實的國際品牌，為企業(yè)的進一步發(fā)展提供了平臺。 第二次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的策略2002年9月，TCL針對當時存在的問題，李東生發(fā)表了“再燃變革創(chuàng)新激情，承擔實業(yè)強國使命”的《變革創(chuàng)新宣言》，圍繞“倡導創(chuàng)新學習型企業(yè)文化”的工作主題，進一步推進了企業(yè)文化的變革創(chuàng)新。a）再次提出了企業(yè)目標創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)。b）確定了企業(yè)使命創(chuàng)新科技，共享生活。c）明確了企業(yè)宗旨為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益。d）重新界定了新的企業(yè)精神敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新。由于社會轉(zhuǎn)型期的無序狀態(tài)使企業(yè)產(chǎn)生惡性競爭、商業(yè)道德失范、交易坑蒙拐騙等現(xiàn)狀，導致社會整體水平下降，而講求誠信是企業(yè)的一種責任，是集團發(fā)展的持久動力[7]。 第二次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的影響這次的企業(yè)文化變革為TCL企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，使得TCL企業(yè)的國際化之路邁出了關(guān)鍵性的一步。 2006年TCL的第三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型 第三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的契機經(jīng)歷了前兩次成功的轉(zhuǎn)型變革后，2005至2006年期間，TCL在國際化進程中遇到了困難，TCL的第三次文化變革緊緊圍繞鷹的重生這一主題，啟動了新一輪的文化變革創(chuàng)新活動。TCL的企業(yè)愿景再次清晰地重現(xiàn)出來：要成為受人尊敬的最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)；為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為股東創(chuàng)造效益、為社會承擔責任。價值觀：誠信盡責、公平公正、變革創(chuàng)新、知行合一、整體至上。集團管理層的認識和步調(diào)統(tǒng)一之后，公司內(nèi)部展開了一系列自上而下、轟轟烈烈地貫徹企業(yè)文化理念的活動?！叭脑臁笔歉脑炝鞒?、學習、組織?！皟芍踩搿笔侵笇CL核心理念植入到人才評價和傭人體系當中，植入到招聘和考核體系當中。 第三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的核心a）打造“鷹”團隊像其他中國企業(yè)一樣，在TCL國際化進程中，遇到的最大的一個問題就是人才不足。這種發(fā)展方式，對人才的要求比較高。應屆畢業(yè)的大學生為雛鷹；海外人才為飛鷹；大批中層干部為精鷹；高管人才為雄鷹。對于公司運營的高管人才，TCL提供了個性化的培養(yǎng)方案，將其送到國內(nèi)頂尖的商學院進行培養(yǎng)，專門投入資源來運作。由此可以看出：TCL更看重人才的成長，公司清楚地知道人才的成長對整個效益的促進作用。在TCL集團，員工也承擔管理企業(yè)的責任，同時，企業(yè)也希望營造適合員工愉快工作的氛圍，順利地跨越文化的障礙對TCL國際化整合具有非常重要的作用。目前，TCL采用的是薪酬雙軌制度，同時，TCL考評體系也進行了適當調(diào)整。 第三次企業(yè)轉(zhuǎn)型的影響與前兩次不同的是，TCL企業(yè)第三次變革是從文化入手，再到流程，直至公司結(jié)構(gòu)。企業(yè)文化變革必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和治理結(jié)構(gòu)的變革。通過這次企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，進一步明晰了業(yè)務結(jié)構(gòu)，致使各產(chǎn)業(yè)盈利能力得到了大幅提升。TCL的優(yōu)秀文化基因始終積淀了下來，包括勇?lián)熑蔚钠髽I(yè)家精神和敢為人先的變革創(chuàng)新精神。目前，TCL公司已經(jīng)建立起符合公司業(yè)務規(guī)模和經(jīng)營管理需要的組織結(jié)構(gòu)，并遵循不兼容職務相分離的原則，合理設(shè)置部門和崗位，科學規(guī)劃職責和權(quán)限，形成各司其職、各負其責、相互配合、相互制約的內(nèi)部控制體系。除此之外，公司通過創(chuàng)新管理體系，不斷完善了公司信息披露管理與投資者關(guān)系管理[8,9]。 TCL企業(yè)文化建設(shè)過于表面化、簡單化文化是無形的，它極度高深廣大，卻又無法通過外在的物質(zhì)看清全部的內(nèi)涵。TCL企業(yè)就是憑借一開始的企業(yè)文化迅速崛起，雖然TCL企業(yè)原先獲得了成功，