【正文】 慎———KPI可能會發(fā)生破壞作用?！　∮浾撸浩胶庥?jì)分卡是一項(xiàng)一勞永逸的工程嗎？　　林俊杰：因?yàn)椴煌钠髽I(yè)有不同的情況，其平衡計(jì)分卡的實(shí)施自然不同相同。最好把變革融入企業(yè)文化。這一系統(tǒng)可以幫助設(shè)計(jì)企業(yè)層面平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)及分公司／部門平衡計(jì)分卡等；其次，建立員工績效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的十大問題第1個(gè)問題：沒有高級主管 　　你可能會覺得這個(gè)問題很奇怪，但我可不這么想。即使是開始時(shí)沒有相關(guān)的教育和培訓(xùn)，如果有領(lǐng)導(dǎo)層全力的支持，平衡計(jì)分卡最終還是會成功的，反之，平衡計(jì)分卡恐怕就難逃厄運(yùn)了。許多平衡計(jì)分卡要素都是按部就班出現(xiàn)的。來自企業(yè)組織的高層支持和指導(dǎo)是貫穿整個(gè)過程的紅線。簡言之，在平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中，沒有什么能取代高級管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。這種錯(cuò)誤決策的代價(jià)很快就會表現(xiàn)出來，比如設(shè)計(jì)不佳、使用頻率不高、企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差等等。第3個(gè)問題：沒有戰(zhàn)略　　沒有戰(zhàn)略，要實(shí)施某項(xiàng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計(jì)分卡，但隨后它就成為一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個(gè)真正的平衡計(jì)分卡能帶來的效益相距甚遠(yuǎn)。隨著其地位和作用得到確認(rèn)，有些企業(yè)組織采用平衡計(jì)分卡僅僅是因?yàn)檫@么做似乎是對的。平衡計(jì)分卡在企業(yè)組織中可以解決什么問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經(jīng)過深思熟慮，那么，平衡計(jì)分卡就難逃慘淡收場的命運(yùn)。也許企業(yè)組織正在執(zhí)行某項(xiàng)企業(yè)資源計(jì)劃或顧客關(guān)系管理項(xiàng)目，管理咨詢專家認(rèn)為平　　衡計(jì)分卡應(yīng)該也包括在這些項(xiàng)目內(nèi)，而且應(yīng)馬上實(shí)施。第5個(gè)問題：時(shí)間間隔　　時(shí)間間隔無論長短都可能帶來平衡計(jì)分卡問題。有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標(biāo)都成熟了，數(shù)據(jù)來源都穩(wěn)定了，已經(jīng)獲得大量資料以后，才開發(fā)平衡計(jì)分卡。一旦獲得一些關(guān)鍵績效指標(biāo)，平衡計(jì)分卡就可以開始實(shí)施。時(shí)間間隔短則是另一個(gè)極端。他們認(rèn)為，專家們的經(jīng)驗(yàn)和方法足夠提供一個(gè)即用型的完整的平衡計(jì)分卡。但無論如何，要構(gòu)建一個(gè)綜合各種因果關(guān)系鏈、聯(lián)系各種不同指標(biāo)以全面表述戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應(yīng)該一夜之間就完成。只有在企業(yè)組織花費(fèi)了足夠的時(shí)間將相關(guān)的問題進(jìn)行對話和討論，實(shí)現(xiàn)從理論到實(shí)踐的過渡時(shí)，才可以取得最佳的效果。第6個(gè)問題：一貫的管理模式　　顧名思義，平衡計(jì)分卡代表著企業(yè)組織平衡的新范式：平衡內(nèi)外部利益相關(guān)者的需要、平衡短期機(jī)會與長期價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系、平衡績效的滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)之間的關(guān)系，當(dāng)然還要平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系。這樣的做法傳遞出一個(gè)很明白的信息：我們口頭上說非財(cái)務(wù)指標(biāo)很重要，但心里都清楚錢才是最重要的。有效地使用平衡計(jì)分卡，就意味著實(shí)實(shí)在在地開發(fā)并投身于與平衡計(jì)分卡內(nèi)在整體目標(biāo)相一致的管理流程。幾個(gè)月的報(bào)告之后，這些團(tuán)隊(duì)難免會質(zhì)疑平衡計(jì)分卡是否有必要存在，因?yàn)樗械慕Y(jié)果幾乎還是跟以前一樣。第8個(gè)問題：術(shù)語問題　　設(shè)想一下一個(gè)唱詩班有不同的歌曲集，一個(gè)球隊(duì)有20個(gè)不同的比賽方案，這難免會在比賽和演出時(shí)出現(xiàn)差錯(cuò)和麻煩。如果要用指標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)組織內(nèi)部的變革，就要確保大家有共同語言。如果進(jìn)程忽然變得停滯不前的話，顯然是因?yàn)榕c會者的討論南轅北轍。第9個(gè)問題：平衡計(jì)分卡的使用缺乏層次　　有些小規(guī)模的公司或者是企業(yè)組織的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，只需要一個(gè)平衡計(jì)分卡，就足以對全體員工的績效進(jìn)行有效管理。在第一線工作的員工，游離在企業(yè)組織的戰(zhàn)略核心以外，如果讓他們使用高層次的平衡計(jì)分卡，就得不到多少學(xué)習(xí)和激勵(lì)的機(jī)會，對他們的日常工作不會有多大的幫助。通過將平衡計(jì)分卡納入預(yù)算、報(bào)酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動態(tài)管理模式的潛能，但試圖盲目加快其中的步驟是不成熟的做法，可能造成推行動力也大幅度減弱。本文作者系《平衡計(jì)分卡———戰(zhàn)略經(jīng)營時(shí)代的管理系統(tǒng)》一書的作者。信息時(shí)代的業(yè)績評價(jià)工具：平衡記分卡鄧為民在信息時(shí)代業(yè)績評價(jià)至關(guān)重要。平衡記分卡從四個(gè)方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長方面。本文最后通過實(shí)例介紹了平衡記分卡的實(shí)施過程?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼?。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何制定業(yè)績評價(jià)體系，如何通過業(yè)績評價(jià)體系把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)艱巨的任務(wù)。一 平衡記分卡(Balanced Scorecard)針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價(jià)問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個(gè)全面的框架。該記分卡提供一個(gè)框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。通過闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領(lǐng)和具體知識來實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期的目標(biāo)。（一）平衡記分卡的四個(gè)方面財(cái)務(wù)方面：經(jīng)營單位財(cái)務(wù)方面的評價(jià)雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。財(cái)務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)?？蛻舴矫妫涸谟浄挚ǖ目蛻舴矫?，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分，以及這些目標(biāo)部分中對本單位績效的衡量方法。內(nèi)部經(jīng)營過程方面：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財(cái)務(wù)成功，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價(jià)值，推動未來企業(yè)的財(cái)務(wù)績效。學(xué)習(xí)和成長方面：這方面確認(rèn)創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。平衡記分卡前三個(gè)方面的目標(biāo)一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。這些目標(biāo)將在平衡記分卡的學(xué)習(xí)和成長方面得到闡明。它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對評價(jià)結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間的因果關(guān)系。該鏈條把經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的含義傳達(dá)給企業(yè)各級組織。光有衡量結(jié)果而沒有績效使然因素，則無法說明怎樣才能取得結(jié)果。如果只有績效使然因素，雖然可能會使經(jīng)營單位實(shí)現(xiàn)短期操作上的改進(jìn)。出色的平衡記分卡應(yīng)該把經(jīng)營單位戰(zhàn)略的結(jié)果(滯后指標(biāo))和績效使然因素(先行指標(biāo))適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以造出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或者評價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購買和購買量的增加，而這又是由于客戶青睞程度高。因?yàn)轭A(yù)計(jì)它將對資本回報(bào)率產(chǎn)生很大影響。因此，準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量的提高預(yù)計(jì)將導(dǎo)致客戶青睞度的上升，準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量指標(biāo)被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。 建立平衡記分卡步驟建立平衡記分卡的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略問題達(dá)成共識，并弄清楚如何把一個(gè)部門的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營目標(biāo)和評估手段。制定平衡記分卡通常包括以下步驟：（1） 為平衡記分卡計(jì)劃確定目標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)人員 在企業(yè)高層就制定平衡記分卡達(dá)成共識并獲得支持。企業(yè)高層應(yīng)該確定一個(gè)能夠擔(dān)當(dāng)起平衡記分卡總體設(shè)計(jì)的重任的人選。最初的平衡記分卡過程最好從一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門開始，這個(gè)業(yè)務(wù)部門的活動最好貫穿企業(yè)的整個(gè)工作流程——創(chuàng)新、經(jīng)營、營銷、銷售和服務(wù)。同時(shí)，該部門應(yīng)容易制訂全面對務(wù)業(yè)績評估手段，且不涉及同企業(yè)其它部門的開支和產(chǎn)品與勞務(wù)轉(zhuǎn)讓價(jià)格問題。（3） 就該部門的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識 設(shè)計(jì)人員通過對部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并了解它們對平衡記分卡的評估手段的建議，解答它們提出的問題。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)重復(fù)的過程，通常需要經(jīng)過反復(fù)的討論才能最終確定。（5） 制定實(shí)施計(jì)劃 以實(shí)施平衡記分卡目標(biāo)部門的下屬部門為單位，成立實(shí)施小組。該計(jì)劃包括如何把評估手段同數(shù)據(jù)庫和信息體聯(lián)系起來，負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡記分卡，并幫助下級下放權(quán)利的部門制定實(shí)施計(jì)劃。（6） 通過最終的實(shí)施計(jì)劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。在制定過程之中，主管人員可以有充分的時(shí)間考慮平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間形成和演變。實(shí)施平衡記分卡的例子羅克沃特企業(yè)是在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位的企業(yè)。企業(yè)制定了遠(yuǎn)景規(guī)劃：“我們應(yīng)向顧客提供最高的安全，并在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。羅克沃特企業(yè)又把遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成平衡記分卡的四套績效測評指標(biāo)。資本報(bào)酬率和現(xiàn)金流反映了對短期結(jié)果的偏好；預(yù)測可靠度表明了母企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性。 （2） 顧客方面：羅克沃持企業(yè)希望能把兩類顧客區(qū)分開來：第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油企業(yè)；第二層顧客是指那些根據(jù)價(jià)格選擇供貨商的顧客。把關(guān)于競爭位置的可得信息綜合起來，以確保當(dāng)競爭加劇時(shí)能保住第二層顧客的生意。（3） 內(nèi)部過程： 為了構(gòu)造出內(nèi)部程序的測評指標(biāo)，羅克沃特的經(jīng)理人員界定了一個(gè)項(xiàng)目從啟動(認(rèn)識到顧客的需要)到完成(顧客的需要被滿足)所經(jīng)過的生命周期。都一一制定了測評指標(biāo)。（4） 創(chuàng)新和提高：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。為了同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，企業(yè)認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵(lì)氣氛的環(huán)境?？偟脑u價(jià)體系如圖2所示。在實(shí)施過程中，企業(yè)的業(yè)績考評指標(biāo)往往涉及到企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作過程中的成本、質(zhì)量以及計(jì)劃時(shí)間數(shù)據(jù)，各個(gè)考評指標(biāo)大都是在大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)之上得到的，需要與企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)集成并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；手工的方法顯然已經(jīng)不能滿足平衡記分卡對數(shù)據(jù)處理速度和信息集成的需要，開發(fā)平衡記分卡管理工具軟件成為推廣平衡記分卡的重要一環(huán)。平衡記分卡制度會成為一個(gè)企業(yè)的管理制度的基石，是因?yàn)樗粌H同企業(yè)重要的過程有著聯(lián)系同時(shí)也支持這些重要的過程；再進(jìn)一步，通過把平衡記分卡融入管理日程安排，所有的管理過程都可以同實(shí)行企業(yè)的長期戰(zhàn)略掛鉤，確保企業(yè)始終以戰(zhàn)略目標(biāo)為方向而不會誤入歧途。此外，企業(yè)管理人員一旦對企業(yè)的前景和實(shí)現(xiàn)的方法有了明確的認(rèn)識并在管理層里達(dá)成了共識，也就激發(fā)了人們的熱情和培養(yǎng)了勢頭，實(shí)現(xiàn)從設(shè)想到現(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵跨越。 Kaplan和Norton在1992年、1993年和1996年發(fā)表的幾篇文章已經(jīng)系統(tǒng)地介紹了在企業(yè)級別的平衡記分卡。這些額外的評估標(biāo)準(zhǔn)必須能夠確保未來的財(cái)務(wù)結(jié)果，在保持四個(gè)維度的平衡的同時(shí)保證企業(yè)向著它的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。平衡記分卡能夠被應(yīng)用于IT功能及其流程上，這一點(diǎn)已經(jīng)被Gold和Willcock在概念上加以描述并且由Van Grembergen、Van Bruggen、Timmerman進(jìn)行了進(jìn)一步的深化。IT開發(fā)平衡記分卡和IT運(yùn)作平衡記分卡被作為是戰(zhàn)略平衡記分卡的一種基礎(chǔ)，進(jìn)而也成為業(yè)務(wù)平衡記分卡的基礎(chǔ)。他們把這個(gè)定義解讀成一個(gè)中心問題,見圖1，而與之對應(yīng)的是IT治理方面類似的問題：圖1 公司治理與IT治理平衡記分卡淺議平衡記分卡（theScore 一、平衡記分卡的來源（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面?；谶@種認(rèn)識，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。在學(xué)習(xí)和成長方面：確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。在財(cái)務(wù)方面：列出了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是夠在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。三、平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具?？朔?cái)務(wù)評估方法的短期行為；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。該公司分布在不同國家的8個(gè)業(yè)務(wù)單位和12個(gè)職能部門，遵照一個(gè)共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。“美孚的某個(gè)大集團(tuán)正在從事個(gè)人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部專家EdwardLewis說道。Group最近由WilliamMercer對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡隊(duì)與員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問題。結(jié)束語平衡記分卡不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的變動因素，因此平衡記分卡是一個(gè)十分復(fù)雜的心痛。國外平衡記分卡的8年實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。為什么引入關(guān)鍵績效指標(biāo)目前中國企業(yè)采用的績效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價(jià)格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來維護(hù)我們的績效和反映我們績效改進(jìn)情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進(jìn)行表達(dá)。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進(jìn)行多元化和集團(tuán)化的運(yùn)作具有非常重要的意義。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時(shí)的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段并對各個(gè)階