【正文】 。同一時期內(nèi)，可以同時存在幾種需要，因為人的行為是受多種需要支配的?！半p因素理論”(激勵一保健理論)是由美國心理學(xué)弗赫茨伯格贊成馬斯洛所提出的需要層次論的基本觀點，并在此基礎(chǔ)上各級組織闡述了雙因素的基本理論：滿意與不滿意這兩種感覺分別代表了人的不同需求[9]。引起滿意的因素稱之為“激勵因素”，導(dǎo)致不滿意的因素稱之為“保健因素?！凹钜蛩亍敝笣M足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。但改善這些因素只能消除不滿，不能使人產(chǎn)生滿意感，因此沒有激勵人的作用。改善這些因素，就是通過改善工作本身的性質(zhì)和內(nèi)容，來提高工作效率，激發(fā)人們作出貢獻。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。 隨著溫飽問題的解決，更應(yīng)當(dāng)注重“激勵因素對人的作用，這樣才能提高生產(chǎn)率。 過程激勵理論著重研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程。 期望理論期望理論認(rèn)為：人的積極性的高低，取決于他個人對目標(biāo)價值的估價和對自己實 現(xiàn)目標(biāo)可能性的主觀判斷[11]。 效價(V)：是指個人對工作要達到的目標(biāo)價值的估價，也就是實現(xiàn)目標(biāo)后能 滿足需要的價值。 也就是對自己完成任務(wù)有多少把握、可能性的大小的主觀認(rèn)識判斷，所以期望值 又叫期望概率。如何使 激勵達到最佳狀態(tài)，弗洛姆提出了期望理論模式。這一理論表明在其他條件相同的情況下，將一項工作交給內(nèi)在激勵價值高的人會比給內(nèi)在激勵價值低的人產(chǎn)生更大的激勵效果。 亞當(dāng)斯認(rèn)為：人們總是習(xí)慣于把自己所作的貢獻和所得的報酬與同自己條件相當(dāng)?shù)娜说呢暙I和報酬進行比較。反之，則產(chǎn)生不公平感而影響工作積極性[12]。人們在比較時不僅對工作報酬的絕對值感興趣，而且更關(guān)心報酬的相對值，即：用個人所得報酬與勞動付出之比，同他們所得報酬與勞動付出之比相比較，如果自己感覺兩者相等，才會產(chǎn)生公平的感覺。該理論認(rèn)為：目標(biāo)是引起行為的最直接的推動力。目標(biāo)設(shè)置是管理領(lǐng)域中最有效的激勵方法之一，也是企業(yè)管理的一項重要任務(wù)。目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。2 激勵機制在該景區(qū)員工管理中的重要性激勵，顧名思義就是激發(fā)人的潛力，調(diào)動人的積極性，鼓勵人的進步。美國著名企業(yè)家艾可卡認(rèn)為：“管理無非就是調(diào)動員工積極性”[15]。普爾認(rèn)為激勵是“人力資源的核心領(lǐng)域”。旅游景區(qū)為勞務(wù)密集型企業(yè)，員工管理在企業(yè)管理中占據(jù)了重要的地位，而景區(qū)游客在景區(qū)游玩過程中與員工接觸的機會比一般的企業(yè)多，員工的工作積極性、滿意度、團隊配合等因素會直接影響游客的滿意度和忠誠度。激勵管理的有效性突出表現(xiàn)在以下幾方面：人的潛能究竟有多少？這個很難確定。有效的激勵手段可以給人巨大的動力，激發(fā)人的主觀能動性，使人自愿工作。我們也可以從”績效函數(shù)”中看出，激勵水平與個人工作績效是密切相關(guān)的[17]。從激勵的過程來看，需要人的行為積極性的內(nèi)部原動力，這是最基礎(chǔ)的心理要素，對個體行為積極性的高低具有直接的影響．因此，激勵是調(diào)動人的積極性，挖掘人的潛能的重要途徑。特別是在當(dāng)前人力資源可以自由流動的前提下，有效的激勵制度是吸引人才、保留人才、提高企業(yè)人力資源質(zhì)量的關(guān)鍵。對于心理有問題的個人來說，激勵可以促使其內(nèi)心正面的力量不斷強化壯大，幫助其慢慢褪去陰影，在一定程度上緩解心理問題。景區(qū)一般處于郊區(qū)，往往缺乏娛樂設(shè)施。如果在景區(qū)能設(shè)置相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)、圖書館，為員工提供娛樂、休息的地方，則會減少員工的抱怨。 造就良好的競爭環(huán)境激勵制度中包含競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制，在具有競爭競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。在對人才的使用上，遠(yuǎn)沒有將員工視作為一種可以持續(xù)開發(fā)、利用的資源，加以有效地培養(yǎng)、挖掘。 促進團隊合作和目標(biāo)任務(wù)的完成激勵的有效性不僅僅表現(xiàn)在個人工作績效的提高，還體現(xiàn)在團隊合作性的提高和目標(biāo)任務(wù)的完成。完善的激勵機制能夠帶動景區(qū)各個部門的工作績效，以保證景區(qū)目標(biāo)任務(wù)的完成。組織的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，缺少人才，組織注定不能長久。3 該景區(qū)員工激勵機制現(xiàn)狀分析 景區(qū)人力資源管理現(xiàn)狀分析根據(jù)對該景區(qū)的調(diào)查，該景區(qū)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置董事會，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)景區(qū)全面管理事務(wù)，并直管人資部、市場部、財務(wù)部工作。其中，一名副總經(jīng)理分管接待部與其下屬的一個景點的工作，另一名副總經(jīng)理分管安保部、園藝部、辦公室行政等方面。董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理安保部園藝 部人力資源部財務(wù)部辦公室某景點接待部市場部董事會秘書總監(jiān)圖1 桂林市某景區(qū)組織架構(gòu)圖景區(qū)組織架構(gòu)為直線職能型組織結(jié)構(gòu)，權(quán)利集中于最高管理層，分工細(xì)密，注重專業(yè)化管理，能夠提高管理工作的效率。各個職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易使得組織內(nèi)部產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。這樣的組織結(jié)構(gòu)也會使得信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。如接待部的導(dǎo)游在為游客服務(wù)時，遇到突發(fā)事件需要請示領(lǐng)導(dǎo)，員工缺乏自主權(quán)和參與權(quán)，不能充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。員工在向自己的上級反映情況后，上級需要再向自己的上級去報告，信息傳遞線路較長，反饋較慢。如員工有嚴(yán)格的請假制度，但是在員工遇到突發(fā)情況需要請假時，需要一步步上報，直至副總經(jīng)理批準(zhǔn)為止，等到批示下來時，可能需要一周時間，說明景區(qū)在突發(fā)情況處理時沒有給予基層干部自主處理權(quán)，從而導(dǎo)致信息反饋時間較慢。 物質(zhì)激勵根據(jù)馬斯洛層次需求論，人的最基本需求是生理需求和安全需求，而物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段，滿足員工的基本需求，鼓勵員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。 競爭激勵競爭在任何一個組織內(nèi)部或組織之間是客觀存在的現(xiàn)象，在正確的思想指導(dǎo)下，競爭對調(diào)動人的積極性有重大作用。在該景區(qū)的人力資源管理中有不少這樣的例子，某導(dǎo)游部部長就是從一線導(dǎo)游競聘到該崗位的，該員工自工作來一直在該公司從事基層操作崗位，在勤勤懇懇、認(rèn)認(rèn)真真做好本職工作的同時，不斷加強各方面的學(xué)習(xí)，如參加高校學(xué)校，學(xué)習(xí)管理知識，獲取大專文憑，使整體素質(zhì)得到很大提升。 榮譽激勵榮譽是組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。該景區(qū)為了弘揚先進，激勵員工積極向上，激發(fā)每位員工的潛能，提高員工的綜合素質(zhì)，形成團結(jié)進取、積極向上的氛圍，每年都評比優(yōu)秀員工，從出勤、質(zhì)量、紀(jì)律、業(yè)績等幾個方面進行評選，上光榮榜，同時予以一定的物質(zhì)獎勵，用板報、企業(yè)內(nèi)刊等進行宣傳。 負(fù)激勵公司還建立了負(fù)激勵—懲罰機制，對強制性培訓(xùn)考試多次不及格、盜竊企業(yè)個人財產(chǎn)、背離道德等行為、嚴(yán)重違反安全管理規(guī)定、無故曠工打架等行為的員工實行強制性退出本崗位，直至退出本企業(yè)。 該景區(qū)激勵現(xiàn)狀分析結(jié)論目前景區(qū)雖然建立了激勵約束制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵約束制度起不到應(yīng)有的作用。這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。在以往的激勵工作乃至當(dāng)前的改革中，凡涉及激勵，往往著眼于對一般職工的獎懲和精神激勵，而對于景區(qū)的高層管理人員——企業(yè)經(jīng)營者來說則缺乏理論探討和實踐。而景區(qū)的骨干員工，尤其以接待部的抱怨最多，工作時間長，月休時間少（景區(qū)不同于其他企業(yè)，沒有正常的休假時間，周末反而需要加班），工資待遇不夠高，而使得員工流失率高。公司員工的晉升基本上是只上不下的狀態(tài)，退出機制不健全，加上職位有限，員工的晉升渠道不暢通，沒有長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。雖然表面上來看景區(qū)仍然按照既定的軌道運行，也無大礙，但是事實上員工的精神狀態(tài)不佳，不能為景區(qū)的目標(biāo)積極思考，出謀劃策，往往處于被動工作狀態(tài)，無什么成績也沒什么過錯，導(dǎo)致景區(qū)缺乏應(yīng)有的活力。4 該景區(qū)激勵機制存在問題分析近幾年，該景區(qū)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，逐步采取了一些激勵措施，對于中層干部在獎金和榮譽獎勵方面也取得了一些成效，人力資源的潛力有所挖掘，工作效率也有所提高，但是在基層員工的激勵機制還不夠完善。 激勵方式較為單一員工激勵是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，通過薪酬機制來激勵員工的責(zé)任心和積極性是企業(yè)最常用的方法。但到目前為止，景區(qū)在員工激勵方面手段頗顯單一，僅局限于薪酬方面，景區(qū)很少考慮員工工作的滿意度、工作內(nèi)容的豐富性和挑戰(zhàn)性以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的內(nèi)容。所以景區(qū)應(yīng)采取物質(zhì)和精神激勵并重的舉措，根據(jù)社會的發(fā)展，逐步轉(zhuǎn)移到以精神方面激勵為主。而基層員工休息時間少，工資待遇少，而一年一