【正文】 第6頁 共17頁必須根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整、安排，制定一套適合的成本管理體制。務(wù)必根據(jù)變動的因素調(diào)整相關(guān)的管理。責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，不能很好地調(diào)動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性。（4) 沒有形成完善的成本管理體系。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,施工人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和檢驗、發(fā)放工作，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。（5) 施工企業(yè)項目責(zé)任考核流于形式，配套措施不到位或執(zhí)行不力，缺乏有效的權(quán)責(zé)利相結(jié)合的科學(xué)成本績效考核管理制度體系。干好不激勵，使職工失去競爭熱情，變的懶惰，缺乏積極性和創(chuàng)造性。若沒有真正建立一整套行之有效的成本管理體制，就會造成企業(yè)效益低、積累少、資金緊張的困擾。 項目團(tuán)隊現(xiàn)代意識觀念不強(qiáng)和項目經(jīng)理素質(zhì)有待提高（1） 對成本管理的認(rèn)識存在誤區(qū),觀念僵化 第7頁 共17頁認(rèn)為成本管理只是成本管理部門或成本管理人員的職責(zé)，經(jīng)營思想總體上屬于“重攬輕干”的粗放型管理模式，忽視成本的事前、事中控制。（2）成本管理目標(biāo)缺失或不科學(xué)目前大多數(shù)施工企業(yè)的成本管理仍然局限于狹義的成本降低本身，尚未形成良好科學(xué)的成本目標(biāo)體系。（3） 項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)目前，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，各干各的，在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。　 成本管理方式粗放，難以實現(xiàn)利潤最大化當(dāng)前許多國有施工企業(yè)整體管理水平不高，責(zé)任成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額、取費標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)內(nèi)容，施工組織、管理方式還是沿用舊經(jīng)驗、老辦法，以包代管，重包輕管，不進(jìn)行科學(xué)測算、成本分解，項目成本控制流于形式。忽視成本管理方法的探討，成本管理側(cè)重于對耗費的控制，缺乏實現(xiàn)規(guī)劃、事中控制、事后總結(jié)、以及缺乏三者之間的聯(lián)系和整合。 生產(chǎn)性開支和非生產(chǎn)性開支居高不下近年來，生產(chǎn)性費用開支過高主要有兩方面原因（1） 忽視質(zhì)量成本的管理，質(zhì)量成本是是為保證和提高項目質(zhì)量而發(fā)生的一切必 第8頁 共17頁（2） 要費用以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。（3） 忽視工期成本的管理，工期成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同目標(biāo)而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。 企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，有主客觀原因。（2）是施工規(guī)模擴(kuò)大，項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。（2） 是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行責(zé)任成本管理，費用開支控制不嚴(yán)。3 加強(qiáng)建筑施工項目成本管理的應(yīng)對策略 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是成本管理得以實現(xiàn)的重要保證。 項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責(zé)任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是要求項目經(jīng)理對施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化全面負(fù)責(zé)。 有了職責(zé)要賦予相應(yīng)的權(quán)利，使得每位職員擁有屬于自己的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)，積極迅速的處理好問題。在完成工作任務(wù)后，完成的出色的職員，進(jìn)行相關(guān)的獎勵。并強(qiáng)調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不能延期兌現(xiàn)。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)， 第9頁 共17頁杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。 強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀念樹立全員經(jīng)濟(jì)意識，加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè) 施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識，從項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，統(tǒng)一思想認(rèn)識。使每一位職工都能把工程項目成本管理工作放在主要位置。不斷提高團(tuán)隊素質(zhì)，堅持以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)為先導(dǎo)，以崗位業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)、崗位技能素質(zhì)提高為重點，實施全員素質(zhì)提升。要根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理方式等因素合理組合，減少磨合困難效能低下等弊病?！?完善成本管理辦法 接觸的每一個工程項目都略不同，它們有自身的特點，因此職員要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。 嚴(yán)格制定相應(yīng)的成本管理方法，實施全員成本管理責(zé)任制，明確體系流程、工作程序、以及每一名員工的成本管理職責(zé)、指標(biāo)，做到人人心中有成本，人人肩上有指標(biāo)。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。質(zhì)量成本的綜合值達(dá)到最低值是質(zhì)量成本管理的目標(biāo)。需在三者交叉的作用下，找到一個 第10頁 共17頁質(zhì)量成本最低點。(2) 項目經(jīng)理部要保持清晰的頭腦，不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。 施工企業(yè)在項目開始時都希望在最短的工期花最少的費用把項目完成 。主要表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其工期損失。得不償失，所以，不能盲目的追求工期最短化。二因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失對工程成本就可能帶來很大影響。綜合工期成本的各種因素，找到工期成本為最低的理想點，這一點也就是工期短并且成本低的最佳點。因此，施工企業(yè)必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。 抓好材料成本管理在工程項目建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的70%80%，要控制材料費，需要施工企業(yè)從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用，建立一套嚴(yán)格的管理制度。防止材料缺斤少兩及劣質(zhì)材料進(jìn)入（2） 必須根據(jù)施工程序及進(jìn)度，周密安排分階段的要料計劃，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合 第11頁 共17頁