【正文】 ............................................................................18 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)確定及指標(biāo)含義 ............................284 評價(jià)模型構(gòu)建 ..................................................................................................................37 模糊層次分析法基本原理 ................................................................37 建立遞階層次結(jié)構(gòu)模型 ....................................................................38 指標(biāo)權(quán)重的確定 ................................................................................38 多層次模糊優(yōu)選模型的建立 ............................................................42 供應(yīng)鏈績效評價(jià)結(jié)果的補(bǔ)充說明 ...................................................455 案例分析 ..........................................................................................................................45 建立指標(biāo)層次模型 ............................................................................46 指標(biāo)權(quán)重的確定 ................................................................................46 評價(jià)結(jié)果分析 ....................................................................................496 結(jié)論及展望 ......................................................................................................................50參 考 文 獻(xiàn) .......................................................................................................................52致 謝 ...................................................................................................................................55攻讀學(xué)位期間發(fā)表的學(xué)術(shù)論文目錄 .................................................................................561 / 61供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系的構(gòu)建1 導(dǎo)論 問題的提出全球經(jīng)濟(jì)一體化是近十幾年國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個主要趨勢，這給企業(yè)帶來了難得的機(jī)遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨著不斷急 劇變化的市場需求及縮短交貨期、提高質(zhì)量、降低成本和改 進(jìn)服務(wù)的壓力。這樣才能夠適應(yīng)新的環(huán)境企業(yè)變化，供應(yīng)鏈管理思想就是在這樣的背景下產(chǎn)生的 [1]。供應(yīng)鏈(Supply Chain, SC)的產(chǎn)生使得 產(chǎn)品或服務(wù) 的競爭己不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)必須與供應(yīng)商、分銷商、零售商，直到最終顧客緊密配合。 因此，實(shí)施供應(yīng)鏈管理作為適應(yīng)全球競爭的一種有效途徑不僅成為學(xué)者們的研究熱點(diǎn)，也成為企業(yè)界轉(zhuǎn)變管理模式的實(shí)施方向。 供應(yīng)鏈管理的成功與否取決于供應(yīng)鏈管理的目的，供應(yīng)鏈管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率最優(yōu)，增強(qiáng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的競爭力。同 時(shí)，對供應(yīng)鏈整體績效的掌握，使得決策者能夠清楚地了解和發(fā)現(xiàn)自身與其競爭供應(yīng)鏈之間的差距，從而適時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)，改進(jìn)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程，提高供 應(yīng)鏈的運(yùn)行效率，更好的適 應(yīng)競爭激烈的市場。供應(yīng)鏈?zhǔn)紫仁菑闹圃炱髽I(yè)內(nèi)部作業(yè)集成開始的，將原材料采購、供應(yīng)與生產(chǎn)過程集成起來考慮運(yùn)營與管理，以及在此基礎(chǔ)上形成的憑借信息技術(shù)支持的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，使整個供應(yīng)鏈過程形成一體化。 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企 業(yè)自身的資源利用。國內(nèi)外相關(guān)領(lǐng)域的研究人員從不同的角度對供應(yīng)鏈進(jìn)行了定義，比較常見的有以下幾種:(1)美國的Steven認(rèn)為: “通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn) [2]。 (3)美國供應(yīng)鏈協(xié) 會認(rèn)為:供 應(yīng)鏈，目前國 際上廣泛使用的一個 術(shù)語，涉及從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的最終產(chǎn)品生產(chǎn)與交付的一切努力。隨著供應(yīng)鏈研究的深入，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，此時(shí)對供應(yīng)鏈的認(rèn)識形成了一個網(wǎng)鏈的概念。(5)霍佳震從價(jià)值鏈的角度給出供應(yīng)鏈的概念，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造3 / 61加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。(6)馬士華教授在 《供應(yīng)鏈管理》一書中提出供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最 終產(chǎn)品，最后由 銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式 [7]。通常，一個完整的供 應(yīng)鏈由供應(yīng)體系、核心企業(yè)、分銷體系和客戶 構(gòu)成，具體來 說始于原材料的供應(yīng)商，止于最 終用戶，是由原材料供應(yīng)商、制造商、倉庫 、外部供 應(yīng)商、運(yùn) 輸公司、配送中心、分 銷商、零售商、 顧客組成的鏈狀結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)。 雖然不同背景下的供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和復(fù)雜性等方面可能存在差別，但基本內(nèi)容是一致的。美國供應(yīng)鏈專家Robert B .Handfield和Ernest L .Niches 對供應(yīng)鏈 管理的定義 [8]是指通過改善供應(yīng)鏈關(guān)系而對這些活動進(jìn)行集成，從而獲 得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而另外一些學(xué)者認(rèn)為，供 應(yīng)鏈管理是一種渠道管理學(xué)科。而香港 貨品編碼協(xié)會認(rèn)為 [10]:供應(yīng)鏈管理是一種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，它使在供應(yīng)鏈中的貿(mào)易伙伴共同承擔(dān)責(zé)任，攜手合作，使客戶實(shí)現(xiàn)最低的供應(yīng)鏈費(fèi)用， 為客戶和消費(fèi)者 帶來更大的價(jià)值。有人認(rèn)為[11]，供 應(yīng)鏈?zhǔn)?圍繞核心企業(yè)，通 過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分 銷商，零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。 這一定義將供應(yīng)鏈定位在功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)上，而對供應(yīng)鏈管理的定義則用它的任務(wù)來限定。這一定義將供應(yīng)鏈定義在實(shí)體，活動和結(jié)構(gòu)的集合，闡明了供 應(yīng)鏈不僅是一種結(jié)構(gòu)，而且還包括以結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的實(shí)體的活動及相互關(guān)系。這一定義將供應(yīng)鏈定 義為一種網(wǎng)絡(luò)，將供 應(yīng)鏈管理定義為一種運(yùn)作管理。為此，本文采用的供應(yīng)鏈管理的定義是 [7]:企業(yè)為尋求在快速多變的市場中處于領(lǐng)先地位，而對企業(yè)所處的供應(yīng)鏈中的各種競爭能力和資源進(jìn)行集成，并對供應(yīng)鏈中的各種運(yùn)作進(jìn)行同步化，集成化管理，從而形成高度競爭力， 為客戶提供最大價(jià)值。 供應(yīng)鏈績效評價(jià)模型研究現(xiàn)狀目前國外對于供應(yīng)鏈管理的績效評價(jià)模型研究主要有以下幾種:(1)Lummus 模型 Lummus 等人在描述制定戰(zhàn)略供應(yīng)鏈計(jì)劃的七個步驟的同時(shí)，列舉了供應(yīng)鏈績效的主要考核指標(biāo) KPI，即從供應(yīng)、 轉(zhuǎn)化、交通運(yùn)輸和需求管理四個方面入手指定考核指標(biāo)，如表 所示 [14]。供應(yīng)鏈績效管理的目的就是按照理想值設(shè)定目標(biāo)值，既而根據(jù)目標(biāo)值改進(jìn)現(xiàn)有的績效狀況。在供應(yīng)鏈建模方面，目前使用績效5 / 61評價(jià)指標(biāo)主要是成本和顧客滿意度。(4)SCPR 模型中國電子商務(wù)協(xié)會供應(yīng)鏈管理委員會(Supply Chain Council of CECA，CSCC)，是中國第一、也是目前唯一的供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的行業(yè)組織。SCPR 是中國第一個正式由全國性行業(yè)組織制訂并推薦使用的、定量評價(jià)供應(yīng)鏈管理績效水平和科學(xué)實(shí)施供應(yīng)鏈管理工程的指導(dǎo)性工具。表 供應(yīng)鏈績效的主要評價(jià)指標(biāo)(SCPR 模型) The main index of the supply chain performance measurement (SCPR model)定單實(shí)現(xiàn) 定單反應(yīng)能力指標(biāo)滿意度 客戶滿意度指標(biāo)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同 業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同指標(biāo)企 業(yè)數(shù)量、互動能力 節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指標(biāo)建設(shè) 方式、業(yè)務(wù)適應(yīng)能力 系統(tǒng)適應(yīng)性指標(biāo) 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系研究現(xiàn)狀 (1)國際研究 現(xiàn)狀6 / 61國際上許多研究者或者研究機(jī)構(gòu)都提出了一系列不同的指標(biāo)體系，較有代表性的觀點(diǎn)如下：Beamon認(rèn)為供 應(yīng)鏈績效評 價(jià)指標(biāo)可以分為定性的和定量的兩類 [16]。定量指 標(biāo)又分為兩類: 一類是基于成本的指標(biāo)，另一 類是基于顧客響 應(yīng)的指標(biāo)。美國的PRTM (Pitiglio Rabin Todd amp。（BEAMON） The main index of the supply chain performance measurement (BEAMON)定性顧客滿意度、柔性、信息流和物流整合度、有效風(fēng)險(xiǎn)管理和供應(yīng)商 績效顧客滿意度由交易前滿意度、交易 滿意度和交易后滿意度三個部分構(gòu)成成本成本最小化、銷售最大化、利潤最大化、庫存投資最小化和投資回報(bào)最大化定量 顧客響應(yīng) 滿足率最大化、產(chǎn)品交貨延遲 最小化、 顧客響應(yīng)時(shí)間最短、定貨至交貨時(shí)間 最短和功能重復(fù)最小化Medora, Steeple依據(jù)競爭優(yōu)勢和企業(yè)成功因素歸納總結(jié)了六項(xiàng)指標(biāo) [17]，即質(zhì)量(供貨質(zhì)量)、成本(減少 庫存)、柔性(減少啟動時(shí)間)、時(shí)間(縮短提前期)、交貨(準(zhǔn)時(shí)交貨)和未來成長(引進(jìn)新產(chǎn)品)。(2)國內(nèi)研究現(xiàn) 狀在我國，關(guān)于供應(yīng)鏈的研究開始于上世紀(jì)90年代初，而對于供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)體系的研究也就是在這兒年才開展起來?；艏颜鸬仍趯苫?yīng)鏈的研究基礎(chǔ)上，提出了集成化供應(yīng)鏈整體績效評價(jià)的兩個方面:顧客價(jià)值評價(jià)和供應(yīng)鏈價(jià)值評價(jià)。不同供應(yīng)鏈類型下的供應(yīng)商短期和長期的 績效評價(jià)體系。馬士華認(rèn)為現(xiàn)行的企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)主要是基于功能的績效評價(jià)指標(biāo)，不適用于對供應(yīng)鏈運(yùn)營績效的評價(jià)，并提出供應(yīng)鏈評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價(jià)指標(biāo)，反映整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)7 / 61流程的評價(jià)指標(biāo)和反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之關(guān)系的評價(jià)指標(biāo) [21]。在客戶服務(wù)方面，有飽和率等7項(xiàng)指標(biāo)。 在資產(chǎn)管理方面，有庫存周轉(zhuǎn)等7項(xiàng)指標(biāo)。他們還指出，除了以上一般性 統(tǒng)計(jì)指標(biāo)外，供應(yīng)鏈的績效還應(yīng)輔以一些綜合性的指標(biāo)，如用供應(yīng)鏈生產(chǎn)效率來度量，也可用某些由定性指標(biāo)組成的評價(jià)體系，如用戶滿意度、企業(yè)核心競爭力、核心能力等來反映。供應(yīng)鏈績 效評價(jià)的方法有很多種，目前廣泛應(yīng)用的方法有比較分析法、 調(diào)查表分析法、層次分析法、平衡記分卡、標(biāo)桿法、模糊決策評價(jià)法和線性加權(quán)法等。供應(yīng)鏈績效管理的目的就是按照理想值設(shè)定目標(biāo)值，進(jìn)而根據(jù)目標(biāo)值改進(jìn)現(xiàn)有的績效狀況，這種績效評價(jià)方法為比較分析法。對供應(yīng)鏈績效評價(jià)也有沿用了對企業(yè)績效進(jìn)行評價(jià)的方法，如平衡計(jì)分法和標(biāo)桿法。而選擇供應(yīng)商最常用的方法是使用線性權(quán)重模型，即首先確定供應(yīng)商選擇時(shí)所依據(jù)的準(zhǔn)則，給每個準(zhǔn)則確定一個合適的權(quán)重，然后將各供應(yīng)商在各準(zhǔn)則上的得分乘以該準(zhǔn)則的權(quán)重，進(jìn)行綜合處理后得到一個總分，最后根據(jù)每個供應(yīng) 商的得分進(jìn)行比較和選擇。1996年春，兩個位于美國波斯頓的咨詢公司 [22] Pittiglio Rabin Todd amp。它是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供 應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋了所有行 業(yè)。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)，以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進(jìn)的策略。SCOR模型主要由四個部分組成:供應(yīng)鏈管理流程的一般定義、對應(yīng)于流程性能的指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈“最佳實(shí) 施” (best practices)的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。平衡記分卡使用一套財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)來描述組織的績效，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命并找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的動因，將戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)動因轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)。 The index of business performance on balance card評價(jià)角度 評價(jià)指標(biāo)客戶角度 顧客滿意度、顧客忠誠度和市 場份額流程角度 質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、新產(chǎn)品開發(fā)周期、新 產(chǎn)品達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的周期、新產(chǎn)品當(dāng)年銷售指 標(biāo)、新 產(chǎn)品當(dāng)前盈利指標(biāo)財(cái)務(wù)角度 投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值和現(xiàn) 金周轉(zhuǎn)期創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度員工滿意度、員工流動性、信息系統(tǒng)有效性和關(guān)鍵員工的流 動性平衡記分卡法的特色在于它的“平衡” 體現(xiàn)在二個關(guān)系上 :(1)短期與長期的平衡。(2)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù) 的平衡。(3)指標(biāo)間的平衡。 平衡記分卡將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和所有成員的工作融合在一起，并以戰(zhàn)略日標(biāo)指導(dǎo)各成員的行為。平衡記分卡在企業(yè)績效評價(jià)中的研究和應(yīng)用以及非常地普遍，近年來，隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，平衡記分卡法也逐漸地