【正文】 調器有限公司營銷計劃的實施過程中，為科龍空調器公司提供進一步的營銷咨詢、員工培訓和樣板市場輔導服務。鑒于此，派力營銷的科龍空調課題組在科龍空調器公司高層領導、市場營銷本部和集團公司有關部門的共同配合下，提出了科龍空調器有限公司“中國制冷龍頭計劃”即五年營銷戰(zhàn)略、品牌策略、2000年度營銷計劃、營銷組織構架、銷售管理體系、全面顧客服務體系等營銷咨詢報告（分冊羅列），并提出了“先內后外、兼顧遠近”的實施建議?！　”本┡闪I銷管理咨詢有限公司受廣東科龍空調器有限公司的委托，承擔了為期2個半月500個人工作天的“科龍空調、華寶空調營銷管理咨詢”項目，主要咨詢工作內容如下：1. 通過市場調查報告，對中國空調市場的市場現狀和發(fā)展趨勢、科龍空調和華寶空調在全國18個典型地區(qū)市場的營銷表現狀況進行了較深入的分析和預測；2. 依據市場調查報告、市場走訪和內部訪問及其分析的結果，提出了在“新世紀、新形象、新科龍”思路指導下的科龍空調和華寶空調五年營銷戰(zhàn)略思路和品牌策略建議；3. 制定了科龍空調和華寶空調2000年度市場營銷計劃；4. 提出了科龍空調和華寶空調實施營銷戰(zhàn)略和2000年度營銷計劃的分品牌的營銷組織建議；5. 提出了“全過程無憂慮” 全面顧客服務體系及3本實施手冊；6. 提出了銷售業(yè)務和銷售人員管理體系；7. 編寫了《批發(fā)商銷售代表手冊》、《導購手冊》等8本營銷人員培訓暨工作手冊；8. 對營銷本部、分公司/辦事處經理、銷售代表、市場推廣人員和服務中心主任分別進行了合計15天的市場觀念宣貫和對口專題的專業(yè)營銷技能培訓；9. 協助營銷本部制定了“心貼心”合作理念指導下的“批發(fā)商營銷政策”、“零售商營銷政策”和對商業(yè)伙伴的信心動員工作。廣東科龍空調器有限公司五年營銷戰(zhàn)略、品牌策略與2000年度市場營銷計劃咨詢報告（“中國制冷龍頭計劃”） 北京派力營銷管理咨詢有限公司BEIJING PILOT MARKETING MANAGEMENT CONSULTANT CO.， LTD科龍空調課題組1999年11月16日目 錄頁碼內容331334748516769718896 市場營銷環(huán)境分析 五年營銷戰(zhàn)略思路 五年品牌策略建議 2000年度市場營銷計劃一、 2000年度市場營銷計劃概要二、 2000年度市場營銷目標與資源投入三、 2000年度目標市場策略四、 2000年度產品定位策略五、 2000年度營銷組合策略六、 2000年度營銷行動計劃 附件前　　　　言科龍空調和華寶空調曾是享譽全國、排位領先的名牌空調，直至1997年分別還是中國空調市場排位第四和第三的品牌。但19981999年度兩年來，隨著格力、海爾和美的等國內品牌的突飛猛進，以及松下、日立、LG等合資品牌市場開拓力度日趨加大，科龍空調、華寶空調與其它國內B、C級品牌一樣受到了前所未有的競爭威脅；加上自身存在的諸多問題，銷量停滯不前，市場份額逐年下降，利潤也在低位徘徊；而在具有重要戰(zhàn)略意義和傳統優(yōu)勢的地區(qū)市場里（如廣東、江蘇、浙江、湖北、河南等），科龍空調和華寶空調的營銷業(yè)績也逐年下降、營銷表現令人失望。通過兩個半月的內外部市場調查和分析，派力營銷認為：科龍空調、華寶空調共計150萬臺的生產能力和市場潛力遠沒有發(fā)揮出來，影響市場潛力發(fā)揮的原因不是局部的，而是市場觀念、整體營銷戰(zhàn)略、營銷管理系統、產品開發(fā)能力、銷售網絡建設、內部管理環(huán)境，以及專業(yè)營銷管理人才即公司整體市場營銷能力的全面欠缺。派力營銷相信，只要科龍集團能深刻認識加強市場營銷能力對集團持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，樹立和堅持“六滿意”經營理念，加強對空調業(yè)務的支持力度，空調器公司能夠下真工夫對內部的市場營銷觀念、營銷網絡建設、產品開發(fā)能力、品牌形象宣傳、企業(yè)管理環(huán)境和人才隊伍建設等市場競爭要素進行改進、改革和提升，科龍空調器有限公司就一定能在未來5年“市場中速增長，競爭高度升級”的市場環(huán)境中，后來居上，勇爭第一。　　祝愿科龍空調器公司的市場營銷和科龍集團的經營管理在大家共同的努力下，日新月異、持續(xù)進步，讓百年科龍成為現實！ 市場營銷環(huán)境分析一、 市場規(guī)模1. 從1996—1999年度，中國空調市場的年市場需求規(guī)模以平均15%左右的年增長率連續(xù)增長，市場需求量在1999年度達到850萬臺，正常情況下，預計包括2000年度在內的未來的5年時間里，中國空調市場的年需求增長率仍會在10%以上。2. %，%（每百戶擁有量68臺），部分省級以上城市達到65%左右。特別值得注意的是：在未來兩年的市場需求總量中，新購者占59%，再購者占41%，即空調擁有者未來兩年中的重復購買率高達25%以上，其購買總量將會占總需求量的40%以上。 策略啟示1. 首先，科龍空調器公司要結合全國各地市場不同的市場需求規(guī)模及市場需求特點、市場生命周期階段、自身與競品相比在各地的市場基礎和品牌地位、市場發(fā)展戰(zhàn)略、2000年度的營銷目標和資源投入，有策略、有計劃地進行地區(qū)市場爭奪和持續(xù)的“根據地”建設（即選擇合適的、分級別的地域目標市場和適銷產品，并分別下達對應的營銷目標及人力財力投入）。3. 最后，要想制定出并實施好有針對性的地區(qū)性營銷策略和計劃，必須重視起各省辦事處的營銷組織（營銷、銷售、服務、物流和行政）和人才隊伍建設（選聘、任命和培訓），并通過責任和激勵機制調動起全體員工的士氣、上進心、工作熱情和主動性（職責、權限、考核和獎罰），因為只有他們最了解當地市場、只有他們才能對當地市場實施最佳的市場競爭策略和市場營銷計劃。集中于先知先覺者的需求高，以促進早期接受者及經銷商的興趣與注意很密集，對目標群體寄贈樣品、優(yōu)待券及其他折扣單，以使之試用內部PR，推銷員銷售競賽，推銷員教育，銷售用具制作，推銷手冊從業(yè)人員教育，合作廣告，派遣店員，POP廣告消費者教育，發(fā)表會、展示會，寄發(fā)樣品，郵寄廣告，目錄、小冊子、贈品廣告成長階段較大的競爭，且以價格競爭為主市場滲透并鞏固已占市場，促使大眾偏好其品牌到達高峰，此為高價及需求增加所帶來的結果高，為的是想從消費者的大量需求中獲利密集式，經銷商有意經售，可以折扣方式促進產品利益訴求廣告。（此項工作由廣告來擔任較具實效）推銷員銷售競賽，銷售用具制作折扣政策，銷售競賽，公司刊物雜志，合作廣告，派遣店員，POP廣告消費者教育，消費者組織化，發(fā)表會、展示會，獎品、獎金成熟階段競爭激烈，但以非價格競爭手段維護品牌的定位，查驗目前的競爭，掌握有效市場競爭增加，削弱邊際利潤及總利潤正常的交易水準，需要規(guī)避價格戰(zhàn)爭密集式，為保護展示空間，再加重經銷優(yōu)惠品牌形象訴求廣告。2. 消費者是否購買空調，關鍵因素是由氣候條件、家庭收入水平決定，次之是是否需要、電力情況和居住條件決定。自然，這兩種地區(qū)購買人群的購買心理和行為是有顯著差異的。另外，中國人好面子、喜歡從眾的心理也不可忽視。緊隨其后的是健康、環(huán)保、清新空氣效果、變頻、室外機防銹、噪聲、濕度調節(jié)、制冷制熱效果、外觀和耗電量等因素。，消費者從注重空調產品的基本利益，開始迅速重視空調產品的附加利益（如健康、環(huán)保等）和延伸利益（如售后服務），但由于消費者產品知識有限，還未達到很理性、很成熟的選購階段，使得企業(yè)引導市場的機會還很大（即企業(yè)廣告宣傳的市場引導作用還很大）。（其中男性偏重于品牌、功能、性能選擇，女性偏重于機型和價格選擇），但空調的購買70%情況下是由一個人去執(zhí)行。介入程度的高低，主要與收入水平和受教育程度有關。另外，內行人的意見和個人的使用經驗也是一個不可忽視的重要因素。消費者稱“營業(yè)員推薦”影響不大，對企業(yè)可能是一個“誤導”，因為大多數消費者是因為愛面子而不愿意承認營業(yè)員對他的影響力。有既實惠、又新奇的促銷活動效果會更好。，但10月——次年1月份也有一個小的高潮（主要是冷暖機），天熱的華南、長江沿線等地區(qū)旺季市場啟動得稍早一點。（33%）和空調專營店（30%）。，消費者購買空調后主要的安裝地點首先是臥室（53%），次之是客廳（36%）。、8月份，10月份也有四成左右用戶使用空調。，但因北方不少地區(qū)冬季有暖氣供應，故冬季空調利用率相對較低；從使用空調的人數來看，夏季使用空調的用戶戶數大約是冬季的34倍。故障發(fā)生后，用戶求助的對象首先是找廠家指定的維修點（大多是購買店），次之是找廠家，再次之是自己找人修理。：安裝維修快捷、免費送貨上門和安裝維修技術好，終身保修也是一個重要要求。策略啟示1． 產品技術和品質水平是一個品牌說服消費者購買、贏得理想營銷業(yè)績的長遠的、最根本的要素，故應當作頭等大事長抓不懈，在這兩方面要爭取盡可能多的領先競品，建立最有力的競爭優(yōu)勢。但是，“產品能否領先半步”和“會不會說”也是一個公司能否取得市場先機、提升品牌價值的重要理由。2. 從帶動銷售和公司贏利的角度來看，科龍空調和華寶空調也特別缺乏銷量很大的主銷品種。4. 從市場份額競爭力的角度來看，科龍空調和華寶空調也缺乏幾個高性能、功能價格比的特價競爭品種。 策略啟示1 增加兩大品牌的品種數量（包括形象性品種），顯示科龍公司的專業(yè)制冷特長，提升品牌形象。3 為提高市場份額和打擊或反擊競爭對手，兩大品牌均要有12個有突出的價值/價格競爭力的特價品種。5 營銷費用在兩大品牌各項營銷職能、產品品種、地區(qū)市場和時間的分配上，要有一個針對市場實際的主次分明的比例。其中，前三個品牌擁有43%的市場占有率，前5個品牌擁有56%的市場占有率，前10個品牌擁有78%的市場占有率，外資和合資品牌擁有15%以上的市場占有率——即市場嚴重供過于求，但品牌逐年集中，穩(wěn)定的市場排位將在5年時間內迅速完成。遺憾地是，在近幾年的市場競爭過程中，科龍和華寶在整體上已較遠地落在了格力、美的、海爾和春蘭的后面，加之長虹、海信、華凌、松下、夏普、日立等近十個名牌緊隨其后，科龍和華寶所處的市場形勢十分嚴峻。在科龍、華寶老用戶當中就有70%左右的人可能會發(fā)生品牌轉移行為，這不能不令科龍公司認真反思。也就是說：空調市場目前國內外各主要競品尚無一家象冰箱、彩電、洗衣機行業(yè)一樣已經形成絕對優(yōu)勢地位（或稱絕對強勢品牌），各品牌在產品質量、企業(yè)整體實力、經營管理運作及市場營銷運作上還存在著不同方面和不同程度的問題，競爭水平還不是很高（仍處于產品競爭階段，還未進入品牌競爭階段），加上未來五年內空調市場增長率仍然很高，使科龍公司在20002001年度仍有較大的“翻身”機會，故應毫不遲疑地、不抱幻想地抓住這個不會再有的機會。整個銷售通路長度有余，寬度和深度不足，廠、批、零三方合作關系基本停留在買賣關系階段。i 大戶陸續(xù)開始建立并強化自己直營的零售網點，因為近兩年廠、商低水平競爭的結果使得空調批發(fā)經營微利、無利，甚至虧損。i 零售通路受到了廠、批的共同重視。i 因市場競爭激烈及空調淡旺季市場特點，除海爾、格力、美的和外資品牌外，其它廠家雖在銷售政策和市場管理上絞盡腦汁，但廠商雙方仍均無滿意利潤，造成廠、商雙方的關系也處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)之中?！按禾m模式”已告終點，“格力模式”也顯弊端，相對適合市場現狀、比較專業(yè)化和規(guī)范化的“海爾、美的和松下模式”已顯示范效應。i 大部分廠家銷售通路的長度趨短，而寬度和角色定位卻因各公司對未來市場的判斷、策略、市場基礎和品牌地位不同而差異較大。策略啟示1． 要明確認識“銷售網絡將是包括科龍在內的中國家電企業(yè)未來最核心的兩大競爭力之一”，科龍應自2000年度開始下大工夫抓好。3． 從與商家簡單的買賣關系，轉變?yōu)楹献鳡I銷和伙伴營銷層次，以建立“心貼心”合作伙伴關系作為自己未來銷售通路建設的指導思想及努力目標。5． 到2003年度，也許實施“地區(qū)代理制”或連鎖專賣店的市場條件可基本具備，屆時再視情做出新的通路決策。資源效力點：　　增加對空調業(yè)務及其市場營銷職能的投資傾斜度、暫時降低對空調業(yè)務的利潤要求，提高新產品開發(fā)、營銷隊伍、品牌形象與銷售網絡建設投入，抓住未來五年較好的市場機會，力爭“五年”之內爭第一。h 集團對空調業(yè)務的政策和投入有待傾斜。h 中間大（生產）、兩頭?。ㄩ_發(fā)和營銷）的不合理能力結構。h 適應未來市場競爭需要的人才匱乏，人才引進內外部障礙也大。h 雖然品牌集中度日趨提高，但格力、春蘭等品牌因市場營銷水平問題，地位并不穩(wěn)固。T（威脅）h ：1的供求比例，使空調市場未來的競爭更加激烈，而且隨時可能發(fā)生騷擾性或決戰(zhàn)性價格競爭。h 行業(yè)利潤有不斷下降的趨勢、甚至在決戰(zhàn)期間有趨負的可能。h 資金實力強，融資方便。h 務實的企業(yè)文化。h 地方經營環(huán)境寬松。h 品牌排第四、第五位，但要與格力、美的拉近10百分點的距離。h 重點抓好市場觀念培育、銷售網絡建設、營銷隊伍建設、市場促銷和品牌形象宣傳工作。h 2002年度銷量不低于150萬臺，2003年度銷量不低于180萬臺。成本領先（并盡可能加大局部的差異化程度）挑戰(zhàn)者h 在繼續(xù)抓好銷售網絡、營銷隊伍建設、品牌形象建設的同時，要突出抓好新產品開發(fā)、產品品質、服務品質和營銷系統建設。h 銷量250萬臺以上（行業(yè)第一）。成本領先（并盡可能形成較大的、全面的差異化）領導者h 更進一步抓好新產品開發(fā)、品牌形象和銷售網絡建設，拉開與競爭品牌的差距。 五年品牌策略建議一、 品牌的魅力　　產品需要不斷更新換代，以適應市場變化；品牌卻需要永恒魅力，歷久彌堅，方能長盛不衰。正如英雄是由他的追隨者完成定義的，科龍空調、華寶空調的品牌