【正文】 爾企業(yè)能力：來源于企業(yè)對其資源的獲取、組織和利用能力。因此，成熟產(chǎn)業(yè)差異化主要戰(zhàn)略是：分拆出售組合產(chǎn)品和服務；重新評價分銷渠道；提供信貸、運貨、維修等補充服務等。分散經(jīng)營風險：投資風險分散理論認為：投資組合的收益是各項投資的加權平均數(shù)，但風險不是這些投資風險的加權平均風險，所以分散的投資能降低風險。四、論述題（2題，共24分）1．試述新興產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略成功的關鍵因素答：首先考慮利用不同的創(chuàng)新開發(fā)利用模式，這是由創(chuàng)新在新興產(chǎn)業(yè)中的首要地位決定的。公司模式的特征是從研發(fā)到生產(chǎn)、銷售的整個創(chuàng)新過程中，技術由多樣化的大公司一手控制。硅谷模式對創(chuàng)造力和企業(yè)家精神的利用能力強，靈活性好，并且能夠使不同類型的企業(yè)都能在創(chuàng)新的不同階段和不同方面找到自己的位置，以最充分地發(fā)揮自己特有的能力，但它也有一些問題，如輔助性資源難以在一家企業(yè)內得到組合，難以形成大型系列創(chuàng)新等，而這些問題在公司模式里就遠沒有這么嚴重了。新興產(chǎn)業(yè)的研發(fā)困難多、風險大，因此對許多任務是自己獨立進行還是讓別人參與是企業(yè)決策的焦點之一。再次是領先還是跟隨策略選擇問題。最后，要注意營造有利于創(chuàng)新的企業(yè)環(huán)境。2．試述企業(yè)核心競爭能力的構建途徑和戰(zhàn)略答：企業(yè)的核心競爭能力最常見的可以采取自身打造關鍵技術和構筑核心產(chǎn)品的方法，也可以采用從外部購買(如購買關鍵生產(chǎn)要素)的方法獲得。從企業(yè)內部看，企業(yè)核心競爭能力的構建一方面需要企業(yè)對其組織加以優(yōu)化和創(chuàng)新，促進其組織在功能或戰(zhàn)略業(yè)務單元間的協(xié)調合作，并通過創(chuàng)建學習型組織文化，促進組織內部人員就經(jīng)驗和知識等方面加強對內對外的接觸和學習；另一方面要 強化對核心能力的管理，控制核心能力的擴散，加快核心能力的更新。五、案例分析題（1題，共12分）可口可樂的“市場無限” 在美國的碳酸軟飲料市場，可口可樂占了43％的份額。那么可口可樂是不是就沒有多少成長前途了呢？可口可樂的董事會主席羅伯特這其中的差別在哪里呢?因為他把人類所飲用的一切流體都當成了相關市場。充分利用擴張市場份額的無窮機遇。在北達科他的比斯馬克平均每人每年消費8盎司裝可樂566瓶，而附近的詹姆斯城卻只有314瓶。斯塔爾能看到附近一家百貨店、三家飯店和三個自動售貨機都在出售可口可樂。我肯定進出那家理發(fā)店的人每天超過150個，為什么不在那兒賣可樂呢?”問題：1. 試從企業(yè)宗旨和目標的比較出發(fā)，說明可口可樂的“市場無限”是企業(yè)的宗旨還是目標。企業(yè)目標：是實現(xiàn)組織使命時的預期成果。目標越短，可實現(xiàn)性和可操作性越強，其內容也越明確。他是可口可樂公司的長遠目標。B． 企業(yè)的經(jīng)營范圍要緊緊圍繞企業(yè)的核心產(chǎn)品而布局。3．某企業(yè)通過內部挖潛，在不增加設備人員的情況下，增加了產(chǎn)出，并使得產(chǎn)品平均成本下降5%，這種經(jīng)濟狀態(tài)屬于（ A ）Ａ．內部規(guī)模經(jīng)濟 Ｂ．外部規(guī)模經(jīng)濟 Ｃ．范圍經(jīng)濟 Ｄ．學習經(jīng)濟4．不再把企業(yè)內部的部門化分和外部界限視作合作與溝通的障礙，即企業(yè)的概念發(fā)生變化，企業(yè)的范圍更加模糊，企業(yè)的場所選擇更有彈性，人員使用更習慣于隨需要而在企業(yè)內外部靈活選用，業(yè)務安排更多地依靠與其他企業(yè)的協(xié)作，而非自己運作很大部分的組織屬于（ F ）Ａ．扁平化組織 Ｂ．動態(tài)學習型組織 Ｃ．矩陣結構組織Ｄ．事業(yè)部結構組織 Ｅ．功能性結構組織 Ｆ．虛擬組織5．電信競爭日益加劇，城市英特網(wǎng)寬帶建設更合適（ E ）Ａ．完全競爭 Ｂ．壟斷競爭 Ｃ．寡頭競爭 Ｄ．完全壟斷 Ｅ．自然壟斷6．衰退產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略制定的關鍵是（ A ）Ａ．根據(jù)衰退的需求調整生產(chǎn)能力 Ｂ．考慮產(chǎn)業(yè)退出的障礙Ｃ．進行多角化經(jīng)營 Ｄ．妥善處置資產(chǎn) Ｅ．考慮沉沒成本7．如果產(chǎn)業(yè)生命周期某階段中市場滲透率提高很快，標準化技術已經(jīng)形成，而工藝創(chuàng)新速度很快，產(chǎn)品質量不斷改進，雖然銷售競爭很激烈，但總的來說生產(chǎn)能力仍顯得有些不足，所以部分生產(chǎn)開始由發(fā)達地區(qū)向不發(fā)達地區(qū)轉移，這樣的產(chǎn)業(yè)生命周期階段屬于（ B ）Ａ．導入期 Ｂ．成長期 Ｃ．成熟期 Ｄ．衰退期8．某集團企業(yè)經(jīng)營房地產(chǎn)、汽車銷售、服裝機械等產(chǎn)品，該企業(yè)斷定其服裝機械產(chǎn)品正面臨一個衰退的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，于是盡可能的提高產(chǎn)品價格，合理確定品種數(shù)量、渠道數(shù)目和顧客數(shù)量，降低成本，從現(xiàn)有資產(chǎn)中取得最大現(xiàn)金流，同時，盡可能避免進一步的投資支出。（ √ ）2．賣方的前向整合的能力越強，其談判地位越高。（ ）4．投資風險分散理論認為投資組合的收益是各項投資的加權平均數(shù)，但風險不是這些投資風險的加權平均風險，所以分散的投資能降低風險。（ ）6．如果兩家商場合并后總的運營成本下降，僅從這方面看，這種成本的下降屬于合并帶來的財務協(xié)同效應。（ ）8．企業(yè)目標是企業(yè)最終的生存目標和意義，其本身在戰(zhàn)略意義上并不非常強調可實現(xiàn)性，但應具有明確的方向性和激勵性（ ）。2．產(chǎn)業(yè)集群的概念：答：產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有明顯的地區(qū)集中化的特征，即產(chǎn)業(yè)總是集聚在某一特定的地區(qū)范圍內發(fā)展和壯大，而不是在所有地區(qū)均勻地等比發(fā)展。4．自然壟斷的定義和常見領域：答：自然壟斷：由一家企業(yè)生產(chǎn)全部的產(chǎn)品最有效率，多家企業(yè)生產(chǎn)會導致總成本提高的情況。常見領域為城市自來水供應管網(wǎng)、城市管道煤氣供應管網(wǎng)等。6．有效競爭：既有利于維護競爭又有利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟作用的競爭格局。折股分紅式并購有時也稱作資產(chǎn)換股式并購。8．交易成本：從契約的角度定義的“運用經(jīng)濟體制的成本”，包括事前成本（協(xié)議的起草、談判和保障協(xié)議被執(zhí)行的成本）、事后的成本（交易發(fā)生錯誤時引起的應變成本、校正錯誤時的爭吵成本、為了使承諾完全兌現(xiàn)而引起的約束成本）。從保持競爭優(yōu)勢的角度看，企業(yè)的核心能力必須難以模仿，這就要求其資源和能力具有耐久性、難以或不可轉讓性、難以或不可復制性。從獲取競爭優(yōu)勢和適當回報的角度看，任何核心競爭能力都必須是能為企業(yè)帶來利潤的。2．述戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式及其與合資的主要區(qū)別答：1）戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式多種多樣，包括股權安排、合資企業(yè)、研究開發(fā)伙伴關系、許可證轉讓等。在選擇聯(lián)盟方式時，常有一個從低度參與向高度參與的發(fā)展過程，這是因為兩個公司參與聯(lián)盟的深度首先取決于彼此的了解和信任程度。競爭企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有戰(zhàn)略伙伴關系（雙方投入較多的資源，但不涉及或很少涉及股權參與，聯(lián)盟創(chuàng)造的回報全部返回雙方的母公司，兩家公司為研究開發(fā)而結成的聯(lián)盟，一般都是戰(zhàn)略伙伴關系）、項目合資企業(yè)（雙方均投入資本并有股權參與，對于聯(lián)盟創(chuàng)造的回報，除了紅利、專利費等以外，一般不返回母公司。兩個公司為創(chuàng)建一項全新的業(yè)務而進行股權式長期合作就屬這種類型）等。其中有的涉及股權參與，有的不涉及，有的彼此之間有較高程度的參與，有的參與程度很低。合資企業(yè)是一個完全意義上的典型企業(yè)，它是獨立的法人，有自己的組織章程、組織結構等，參與各方共同參與企業(yè)的經(jīng)營決策（權力義務按照出資比例），并按照出資比例承擔經(jīng)營風險、享受經(jīng)營利潤。五、案例分析題（1題，共12分）新亞公司的成本削減 在利潤和股東收益連續(xù)十年落后于同行業(yè)的主要大企業(yè)之后，新亞公司的首席執(zhí)行官凱王新于2003年1月宣布，公司將實施一個“積極行動計劃”，其主要內容包括：加速出售公司在美國的石油和天然氣資產(chǎn)。 事實上，在2003年的第三季度財務報告中，新亞公司宣稱，全年的成本削減任務已提前完我，每桶產(chǎn)品油的銷售費用下降4元。整個2003年，公司的經(jīng)營費用大幅下降，雇員減少了1420人。銷售費用、一般費用和行政管理費用。由于公司重組和部分業(yè)務外包，信息技術公司的雇員由2002年的1190人下降到2003年的880人?？碧胶蜕a(chǎn)。問題：1．簡述成本分析中波特的價值鏈分析方法及其在本案例中的應用。本案例中的成本削減決策正是建立在企業(yè)經(jīng)營活動和環(huán)節(jié)價值鏈分解分析的基礎上，主要針對銷售、行政、研究、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)費用進行成本削減的改革，達到了良好的效果?！　　　?企業(yè)戰(zhàn)略管理練習題四一、選擇題（8題，共12分）1. 電信競爭日益加劇，城市英特網(wǎng)寬帶建設更合適（ E ）Ａ．完全競爭 Ｂ．壟斷競爭 Ｃ．寡頭競爭 Ｄ．完全壟斷 Ｅ．自然壟斷2. 一個企業(yè)同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品要比分別由兩個或多個企業(yè)生產(chǎn)的總成本小的經(jīng)濟狀態(tài)屬于（ C ）Ａ．內部規(guī)模經(jīng)濟 Ｂ．外部規(guī)模經(jīng)濟 Ｃ．范圍經(jīng)濟 Ｄ．學習經(jīng)濟（ D ）Ａ．固定成本 Ｂ．隱含成本 Ｃ．沉沒成本 Ｄ．可避免成本4. 不再把企業(yè)內部的部門化分和外部界限視作合作與溝通的障礙，即企業(yè)的概念發(fā)生變化，企業(yè)的范圍更加模糊，企業(yè)的場所選擇更有彈性，人員使用更習慣于隨需要而在企業(yè)內外部靈活選用，業(yè)務安排更多地依靠與其他企業(yè)的協(xié)作，而非自己運作很大部分的組織屬于（ F ）Ａ．扁平化組織 Ｂ．動態(tài)學習型組織 Ｃ．矩陣結構組織 Ｄ．事業(yè)部結構組織 Ｅ．功能性結構組織 Ｆ．虛擬組織，該人的行為在經(jīng)濟學意義上屬于（ B ）Ａ．道德風險 Ｂ．逆向選擇 Ｃ．欺詐手段 Ｄ．交易成本（ C ）Ａ．絕對集中度 Ｂ．相對集中度 Ｃ．赫弗因德指數(shù) Ｄ．漢納?凱指數(shù)7. 成熟產(chǎn)業(yè)差異化的主要來源是（ D ）Ａ．產(chǎn)品 Ｂ．技術 Ｃ．人才 Ｄ．與產(chǎn)品向關的售前售后程序8. 一般來說，如果某種原材料占買方總成本比例越大，買方（ C ）A．對該原材料的價格敏感性越大，買方談判地位相對越強Ｂ．對該原材料的價格敏感性越小，買方談判地位相對越強Ｃ．對該原材料的價格敏感性越大，買方談判地位相對越弱Ｄ．對該原材料的價格敏感性越小，買方談判地位相對越弱二、判斷題（8題，共12分），差異化戰(zhàn)略強調的是使得產(chǎn)品和服務在尺寸、形狀、顏色、重量、設計、材料、耐久性、安全性等物質形態(tài)方面產(chǎn)生差異和使得產(chǎn)品和服務給人在社會的、情緒的、心理等想象力和認知方面造成非物質形態(tài)方面的差異。（ ）、外觀更漂亮的產(chǎn)品，使新產(chǎn)品的生產(chǎn)過程更容易是工藝技術的問題。（ √ ）4. 經(jīng)濟學意義上，通常廠家是代理人，消費者是委托人。（ ）6. 如果既有企業(yè)有強烈的對新進入者阻擋和報復的決心和習慣，則進入壁壘增強。（ √ ）8. 如果技術標準和輔助性資源都很重要，則采取領先戰(zhàn)略是較為合適的?？杀苊獬杀荆喝绻Ｖ股a(chǎn)就不會發(fā)生的成本，比如可變成本。3．中小企業(yè)利用市場細分和專業(yè)化的戰(zhàn)略要點是什么？答：? 小而專、小而精的集中一點戰(zhàn)略? 見縫插針，尋找空白，進入邊緣市場戰(zhàn)略? 與眾不同，塑造經(jīng)營特色戰(zhàn)略4．自然壟斷的定義和常見領域答：自然壟斷：由一家企業(yè)生產(chǎn)全部的產(chǎn)品最有效率，多家企業(yè)生產(chǎn)會導致總成本提高的情況。常見領域為城市自來水供應管網(wǎng)、城市管道煤氣供應管網(wǎng)等。6．企業(yè)的資源和能力答：企業(yè)的資源：包括有形資源（金融資產(chǎn)、物質資產(chǎn)）、無形資源（技術、商譽、文化）、人力資源（專業(yè)技能和知識、交流和相互影響的能力、動機）