【正文】 瞻遠(yuǎn)矚公司不同于別的優(yōu)秀公司的特征。 為何通用電氣、美國(guó)運(yùn)通、波音、強(qiáng)生、摩托羅拉、IBM等公司能夠由小到大，由弱而強(qiáng)，而別的許多公司卻曇花一現(xiàn)、了無(wú)蹤跡？為什么3M、索尼、沃爾瑪、惠普等創(chuàng)業(yè)時(shí)不是連生產(chǎn)什么都不清楚，就是舉步維艱，卻能歷經(jīng)困難，展現(xiàn)出可觀的韌性和彈性，跨越數(shù)十年、上百年而長(zhǎng)盛不衰，最終成為翹楚中的翹楚？為什么它們的對(duì)照公司——諾頓、健伍、美利堅(jiān)百貨、德州儀器——雖然先聲奪人、一路順暢，到頭來(lái)卻只能屈居第二、第三？《基業(yè)長(zhǎng)青》一書，為你提供了這些問(wèn)題以及別的許多重大問(wèn)題的答案。1982年湯姆沃得曼合著的《追求卓越》也不例外。但是幾年后，書中提到的43家優(yōu)秀企業(yè)并沒(méi)有一直優(yōu)秀下去，其中的32家更是出現(xiàn)了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。德魯克就曾批評(píng)說(shuō)書中概括的8條原則太簡(jiǎn)單，企業(yè)界人士甚至認(rèn)為那簡(jiǎn)直是隔靴搔癢。但是，我們也不能否認(rèn)他們的同樣重要的觀點(diǎn)：“一般性的觀念——當(dāng)然一定要適應(yīng)變化——?jiǎng)t繼續(xù)可以作為指導(dǎo)原則。 吉姆該書選取11家實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司，結(jié)合他們的對(duì)照公司進(jìn)行了徹底的分析，得出的結(jié)論跟《基業(yè)長(zhǎng)青》中的結(jié)論一樣真實(shí)而實(shí)用。 2002年6月28日俞利軍簡(jiǎn)介：，浙江海鹽人，著名翻譯家、國(guó)際營(yíng)銷專家。近年來(lái)，已在國(guó)內(nèi)外核心刊物發(fā)表論文3O余篇，出版專著、工具書和譯著近20部，主要有《市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)論》、《營(yíng)銷大未來(lái)》、《國(guó)家營(yíng)銷》、《品牌的精神》、《牛津英漢雙解商業(yè)英語(yǔ)詞典》等?！? 惠普公司共同創(chuàng)始人威廉” 寶潔前任首席執(zhí)行官約翰 本書探討的是更重要、更持久和更實(shí)在的事情，是一本探討高瞻遠(yuǎn)矚公司的書。此中關(guān)鍵在于：高瞻遠(yuǎn)矚公司是一種組織、一種機(jī)構(gòu)。的確如此，整個(gè)市場(chǎng)都可能過(guò)時(shí)和消失，但是高瞻遠(yuǎn)矚公司卻會(huì)長(zhǎng)期枝繁葉茂，經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期、經(jīng)歷很多代活躍領(lǐng)導(dǎo)人而繼續(xù)生存。所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu) 對(duì)世界有著不可磨滅的影響 已經(jīng)歷很多次產(chǎn)品（或服務(wù)）生命周期 本書呈現(xiàn)的就是這個(gè)項(xiàng)目的研究成果，以及這些成果的實(shí)際運(yùn)用價(jià)值。它們也是優(yōu)秀的公司，大多數(shù)和高瞻遠(yuǎn)矚公司生存得一樣長(zhǎng)久，而且營(yíng)運(yùn)績(jī)效勝過(guò)一般上市公司。 我們選擇“高瞻遠(yuǎn)矚公司”這個(gè)名稱，而不用“成功的”或“長(zhǎng)盛不衰”公司，為的是反映它們是與眾不同、非常特別的一種機(jī)構(gòu)，絕非成功和長(zhǎng)盛不衰所能充分形容。表1．l所列系本研究涵蓋的公司。高瞻遠(yuǎn)矚公司 對(duì)照公司3M 諾頓公司（Norton）美國(guó)運(yùn)通公司（American Express） 富國(guó)銀行（Wells Fargo）波音公司（Boeing） 麥道公司（McDonnell Douglas）花旗銀行（Citicorp ） 大通曼哈頓銀行（ChaseManhattan）福特汽車公司（Ford） 通用汽車公司（GM）通用電氣公司（General Electric） 西屋公司（Swestinghouse）惠普公司〔Hewlett－PacMrdl） 德州儀器公司（Texas Instruments）IBM公司 寶來(lái)公司（Burroughs）強(qiáng)生公司（JOhnson＆Johnson） 必治妥施貴寶公司（Bristol－Myers Squibb）馬利奧特公司（Marriott） 霍華德莫里斯公司（ Philip Morris） 雷諾（審視一下你本人列出的高瞻遠(yuǎn)矚公司，我們懷疑在其歷史中，這些公司中的大多數(shù)，甚至所有公司至少經(jīng)歷過(guò)一次嚴(yán)重的挫折，有的可能經(jīng)歷過(guò)好幾次。波音公司在3O年代中期、4O年代末期都面臨過(guò)嚴(yán)重的困難，到7O年代初又遇到嚴(yán)重困境，裁員6萬(wàn)多人?；萜展驹?1945年面臨嚴(yán)重的挫折，1990年眼睜睜地看著股價(jià)跌破票面值。福特汽車在8O年代初期出現(xiàn)美國(guó)企業(yè)史上最大的年度虧損，3年內(nèi)共虧損33億美元，之后才開始令人稱羨地反敗為勝和長(zhǎng)久所需的企業(yè)再造。 的確，本研究中所有高瞻遠(yuǎn)矚公司在某些時(shí)候都曾遇到過(guò)挫折、犯過(guò)錯(cuò)誤，有些公司在我們撰寫本書時(shí)正經(jīng)歷困難；但是——這一點(diǎn)是關(guān)鍵——高瞻遠(yuǎn)矚公司展現(xiàn)出可觀的彈性，展現(xiàn)出從逆境中恢復(fù)的能力。假設(shè)你在 1926年 1月 1日各投資一美元，分別購(gòu)買紐約證券交易所大盤指數(shù)基金、對(duì)照公司股票基金、高瞻遠(yuǎn)矚公司股票基金，此后你把所有的勝利都再投資，并隨著這些公司的掛牌上市而調(diào)整（未上市前都放在大盤指數(shù)基金里），到1990年 12月31日，你投資在大盤指數(shù)基金的錢，會(huì)成長(zhǎng)到415美元，的確不賴；你投資在對(duì)照公司股票基金的錢，會(huì)成長(zhǎng)到955美元，是投資大盤指數(shù)基金的兩倍多；而你投資高瞻遠(yuǎn)矚公司股票基金的錢，會(huì)成長(zhǎng)到6 356美元，是投資對(duì)照公司股票基金的6倍多，是投資大盤指數(shù)基金的15倍多。） 但是，高瞻遠(yuǎn)矚公司的成就絕不只是創(chuàng)造了長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)報(bào)酬而已；它們已經(jīng)融入社會(huì)的結(jié)構(gòu)里。想想看，有多少小孩（和成人）跟迪斯尼樂(lè)園、米老鼠、唐老鴨和白雪公主一起長(zhǎng)大。無(wú)論是好是壞。 令人興奮的是：應(yīng)當(dāng)思考這些公司為什么會(huì)自成一格，成為我們認(rèn)定的高瞻遠(yuǎn)矚公司。 本章的后半部說(shuō)明我們的研究方法，然后在第2章一開始就呈現(xiàn)我們的發(fā)現(xiàn)，包括一些令人驚異和違反直覺(jué)的發(fā)現(xiàn)，但首先請(qǐng)?jiān)试S我們說(shuō)明12個(gè)在研究過(guò)程中打破的迷思。 事實(shí)：靠“偉大的構(gòu)想”創(chuàng)立公司可能是個(gè)餿主意。事實(shí)上，有些公司創(chuàng)立時(shí)根本沒(méi)有特定的構(gòu)想，也有幾家一開始就錯(cuò)誤連連。 迷思二：高瞻遠(yuǎn)矚公司需要杰出而眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。高瞻遠(yuǎn)矚公司歷史上若干最出眾的CEO，并不是高姿態(tài)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的典型——的確如此，有些人刻意避免做這種典型。他們追求的是制造時(shí)鐘，而不是成為報(bào)時(shí)人。迷思三：最成功的公司以追求最大利潤(rùn)為首要目的?？v觀這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，“盡量增加股東的財(cái)富” 或“追求最大利潤(rùn)”一向不是主要的動(dòng)力或首要目標(biāo)。不錯(cuò)，它們都追求利潤(rùn)，但是它們同樣為一種核心理念指引，這種理念包括核心價(jià)值和超越只知賺錢的使命感。迷思四：高瞻遠(yuǎn)矚公司擁有共通的“正確”價(jià)值組合。的確如此，兩家公司 可能擁有截然不問(wèn)的理念，卻一樣高瞻遠(yuǎn)矚。此中重要的變數(shù)不在于公司理念的內(nèi)容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價(jià)值，高瞻遠(yuǎn)矚公司不問(wèn)“我們應(yīng)該珍視什么？”只問(wèn)“我們究竟實(shí)際珍視的是什么？”迷思五：惟一不變的是變動(dòng)。高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心價(jià)值基礎(chǔ)穩(wěn) 如磐石，不會(huì)隨著時(shí)代的風(fēng)潮變異；在某些情況下，核心價(jià)值經(jīng)歷百余年而一成不變。但是高瞻遠(yuǎn)矚公司在穩(wěn)保核心理念之余，卻也展現(xiàn)追求進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力，可以改變和適應(yīng)而無(wú)損于珍視的核心理念。事實(shí)：外人可能覺(jué)得高瞻遠(yuǎn)矚公司嚴(yán)肅而保守，其實(shí)它們勇于投身“膽大包天的目標(biāo)”。高瞻遠(yuǎn)矚公司巧妙地運(yùn)用膽大包天的目標(biāo)，激發(fā)進(jìn)步，在歷史的關(guān)鍵時(shí)刻奮勇超越對(duì)照公司。事實(shí)：只有極度符合高瞻遠(yuǎn)矚公司核心理念和要求標(biāo)準(zhǔn)的人，才會(huì)發(fā)現(xiàn)那里是他們絕佳的工作地點(diǎn)。這是兩極化的問(wèn)題，沒(méi)有灰色地帶。迷思八：最成功的公司的最佳行動(dòng)都是來(lái)自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃。 時(shí)過(guò)境遷之后，看似高明的遠(yuǎn)大眼光和事前規(guī)劃經(jīng)常都是“我們多方嘗試，保留可行的“項(xiàng)目”的結(jié)果。我們發(fā)現(xiàn)達(dá)爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰(zhàn)略管理的課本都能更好地說(shuō)明某些高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功之道。事實(shí)：總結(jié)本書所有高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史后，我們發(fā)現(xiàn)，在它們總長(zhǎng)高達(dá)1700年的歲月中，只有4個(gè)CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現(xiàn)過(guò)。這一點(diǎn)粉碎了自己人沒(méi)有重大變革和新鮮構(gòu)想的一般看法。事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對(duì)手當(dāng)做最終目標(biāo)。不管它們多有成就，不管它們超前對(duì)手多遠(yuǎn)，它們從來(lái)不認(rèn)為自己已“做得夠好了”。事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司不會(huì)用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無(wú)情。選擇穩(wěn)定，就不能選擇進(jìn)步；要求教派般的文化就不能有個(gè)人的自主性；要用自行培養(yǎng)的經(jīng)理，就不會(huì)有根本的變革；要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標(biāo)；要賺錢，就不能根據(jù)價(jià)值觀和目的行事。迷思十二：公司高瞻遠(yuǎn)矚，主要依靠“遠(yuǎn)見宣言”。在建設(shè)高瞻遠(yuǎn)矚公司的過(guò)程中、擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千個(gè)步驟里的一步而已。確實(shí)有“遠(yuǎn)見”這種東西嗎？如果有，它到底是什么？從何而來(lái)？為什么企業(yè)會(huì)做出高瞻遠(yuǎn)矚的事情？“遠(yuǎn)見”這個(gè)詞頗為報(bào)章雜志和管理學(xué)者注意，可是我們對(duì)于所看到的東西卻很不滿意。有人認(rèn)為遠(yuǎn)見使人像算命仙哲一樣能看出未來(lái)的市場(chǎng)；有人認(rèn)為是洞察科技或產(chǎn)品的能力，像制造出蘋果電腦一樣；也有人強(qiáng)調(diào)是組織為未來(lái)編織的美夢(mèng)，包括價(jià)值觀、目的、使命、目標(biāo)、理想工作場(chǎng)所的形象，等等。難怪有這么多精明實(shí)際的企業(yè)界人士對(duì)于整個(gè)“遠(yuǎn)見”的觀念持高度懷疑。 此外——這一點(diǎn)最令我們困擾——幾乎在所有和遠(yuǎn)見有關(guān)的討論和文章里，都隱隱浮現(xiàn)所謂的“高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖”，這種人經(jīng)常都深具魅力和知名度。你知道 嗎？幾十年來(lái)， 3M一直是普受贊賞——幾乎可說(shuō)是崇拜——的公司，可是卻沒(méi)有幾個(gè)人說(shuō)得出3M現(xiàn)任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。我們查閱3M的歷史，知道這家公司在19O2年創(chuàng)立，所以，即使3M有過(guò)一位高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖，幾乎可以確定也早就過(guò)世了（到1994年為止，3M一共歷經(jīng)10代CEO）。 我們想到，3M代表的是超越高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖、高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品、高瞻遠(yuǎn)矚的市場(chǎng)洞察力或高瞻遠(yuǎn)矚、激勵(lì)人心的宣言以外的事物，我們認(rèn)定這家公司最適于稱為高瞻遠(yuǎn)矚公司。簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們這個(gè)研究項(xiàng)目有兩個(gè)主要目的： 一、找出極為高瞻遠(yuǎn)矚公司共同擁有、使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動(dòng)力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構(gòu)。有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、發(fā)展和維持高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士。 為了讓個(gè)人偏見減到最少，我們決定在大范圍的基礎(chǔ)上，找出不同規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、形態(tài)和地理位置的杰出公司，針對(duì)這些公司的CEO進(jìn)行調(diào)查，請(qǐng)求他們協(xié)助擬定高瞻遠(yuǎn)矚公司的名單，以供研究。我們認(rèn)為，他們對(duì)本身所屬行業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該擁有絕佳的實(shí)務(wù)知識(shí)。 1989年8月，我們從下列公司名單中精心選擇700位具有代表性的CEO進(jìn)行調(diào)查： 《財(cái)富》雜志5OO強(qiáng)服務(wù)業(yè)公司 《公司》雜志 1O0強(qiáng)上市公司 為了確保選出的公司能代表各行各業(yè)，我們根據(jù)《財(cái)富》雜志工業(yè)和服務(wù)業(yè)兩種50O強(qiáng)企業(yè)排行榜，從每一種產(chǎn)業(yè)類別選擇CEO，兩種排行榜各選出25O位。我們要求每位CEO最多提名5家他們認(rèn)為“最為高瞻遠(yuǎn)矚”的公司，我們特別要求他們親自回答，不要授權(quán)組織里的其他人回答。經(jīng)過(guò)一系列的統(tǒng)計(jì)分析，證實(shí)收到的是名單中的代表性樣本。我們應(yīng)用這些調(diào)查資料，找出 CEO最常提到的2O家組織，擬出一份供研究的高瞻遠(yuǎn)矚公司名單，然后剔除1950年以后創(chuàng)立的公司，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為如果是1950年前創(chuàng)立的公司，已經(jīng)自行證明并非受惠于單一領(lǐng)導(dǎo)或一個(gè)偉大的構(gòu)想。在我們做調(diào)查時(shí)，這 18家公司的平均年齡是98歲，平均創(chuàng)立日期是 1897年，居中的創(chuàng)立日期是19O2年。） 創(chuàng)立年份 公司名 1812 花旗銀行 1837 寶潔公司 1847 菲利普 如果我們只尋找共同特質(zhì)，會(huì)有什么結(jié)果呢？舉一個(gè)最極端的例子，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這18家公司全都有自己的大樓！也就是說(shuō)，高瞻遠(yuǎn)矚公司百分之百和有大樓相關(guān)。總之，讀者知道我們所說(shuō)的意思。不錯(cuò)，每家公司都有大樓，所以，發(fā)現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚公司百分之百擁有大樓毫無(wú)價(jià)值。假設(shè)你研究一組成功的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們強(qiáng)調(diào)重視顧客、改善品質(zhì)或授權(quán)，你怎么知道自己發(fā)現(xiàn)的管理方法，其價(jià)值可能只等于發(fā)現(xiàn)公司擁有大樓呢？你怎么知道這種發(fā)現(xiàn)確實(shí)是使成功公司和其他公司有區(qū)別的東西？你不知道，也不會(huì)知道——除非你有一個(gè)對(duì)照組，有一群對(duì)照公司。 我們系統(tǒng)地為每一家高瞻遠(yuǎn)矚公司精心選擇了一家對(duì)照公司（）。本研究中的對(duì)照公司創(chuàng)業(yè)平均日期是 1892年。創(chuàng)業(yè)時(shí)產(chǎn)品和市場(chǎng)相似：我們還尋找創(chuàng)立初期拓展類似產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)的對(duì)照公司，但是在后來(lái)的歲月里，所屬產(chǎn)業(yè)不一定和高瞻遠(yuǎn)矚公司相同，我們希望找出起步相同、最后未必處在相同地位的公司。受訪CEO提到的次數(shù)較少：我們?cè)趯ふ冶籆EO們?cè)趩?wèn)卷里提名次數(shù)遠(yuǎn)比高瞻遠(yuǎn)矚公司少很多次的公司，我們選擇高瞻遠(yuǎn)矚公司時(shí)，既然主要依靠CEO，希望選擇對(duì)照公司時(shí)，也依靠同樣的信息來(lái)源。如果我們拿高瞻遠(yuǎn)矚公司和一敗涂地的對(duì)手相比，所發(fā)現(xiàn)的差異并不會(huì)有什么價(jià)值，就像把奧運(yùn)冠軍和高中校隊(duì)相比一樣．找到的差異不具意義。我們希望比較金牌隊(duì)伍和銀牌或銅牌隊(duì)伍，使我們的發(fā)現(xiàn)具有真正的意義。我們不只問(wèn)“這些公司達(dá)成今天的狀況是什么因素促成的？”我們主要問(wèn)下面這類問(wèn)題：“這些公司是怎么起步，怎么演進(jìn)的？怎么應(yīng)付規(guī)模小、財(cái)務(wù)緊的困境？怎么管理從創(chuàng)新企業(yè)變成守成企業(yè)的轉(zhuǎn)型？怎么處理從創(chuàng)辦人到第二代管理層的轉(zhuǎn)型？怎么應(yīng)付戰(zhàn)爭(zhēng)和大蕭條之類的歷史事件？怎么適應(yīng)革命性的新科技發(fā)明？”我們基于三種原因進(jìn)行這種歷史分析。 第二，更重要的是，我們相信惟有演進(jìn)式的角度，才能引導(dǎo)大家了解高瞻遠(yuǎn)矚公司背后的根本動(dòng)力。我們認(rèn)為，公司很像國(guó)家，兩者都反映過(guò)去事件和基本遺傳因素的塑造力量。 想了解默克公司，怎么可能不審視喬治如果不了解3M公司初創(chuàng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的窘?jīng)r，又怎能深入理解它的今天？如果不了解通用電氣公司自19世紀(jì)早期即已形成的領(lǐng)導(dǎo)人選拔過(guò)程，又怎能深入理解杰克 第二，我們相信，從歷史觀點(diǎn)做出的比較分析，結(jié)論一定強(qiáng)而有力。要完全了解比賽的結(jié)果，你必須要看整個(gè)比賽和導(dǎo)致這種結(jié)果的源頭，看看許多選手訓(xùn)練和準(zhǔn)備比賽時(shí)的情形，以及第一、第二、第三公里的表現(xiàn)，等等。摩托羅拉如何