【正文】 較目標(biāo)市場上的預(yù)計調(diào)幅。薪資等級之間的差距主要是由每一個薪等基準(zhǔn)職位相對應(yīng)的市場薪資水平所決定。（1）薪等帶寬反映處于同一薪等的在職員工因工作經(jīng)驗不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。 （2）在每個薪等帶寬內(nèi)，依該職等員工目前所在位置與其績效的成熟度，帶寬總長被劃分為十個等分如下：等分1等分2等分3等分4等分5等分6等分7等分8等分9等分10010%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%[第一大等]：0%20%，薪資在此范圍之員工，通常為新進(jìn)人員，或工作績效未完全達(dá)到要求。[第三大等]：50%80%，薪資在此范圍之員工，通常為在工作主要方面的績效持續(xù)超出職位要求。在薪資體系設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線建立企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確企業(yè)人力資本發(fā)展戰(zhàn)略服戰(zhàn)熟悉公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況審核通過明確企業(yè)薪資市場定位資市場定位獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫建立確定市場分位下的薪資曲線明確各層級薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)可承受能力操作層各方提出改進(jìn)意見審核層審核通過指導(dǎo)層是否達(dá)成一致開始薪酬管理委員會人力資源部薪酬管理組顧問人力資源部薪酬負(fù)責(zé)人是否 下圖為經(jīng)過設(shè)計做好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中:（1）橫坐標(biāo)代表薪資等級；縱坐標(biāo)代表薪資金額（2）每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限（3）黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線（4）每一“X”點代表目前貴公司人壽實際崗位的薪資水平(1)為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié)我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性(2)調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素公司整體薪資的承受能力每等級中位數(shù)值:確?？杀粚嶋H操作；確?？杀还境惺苓m當(dāng)調(diào)整每等級中位值為最近的整數(shù)以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要估算公司全部薪資成本。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位ⅱ.調(diào)整原則許多崗位在一條近似值的線上不能過高（2）調(diào)整帶寬ⅰ.調(diào)整步驟綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢估算公司全部薪資成本。根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求） （1）以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。組成要素的選擇怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計以滿足公司戰(zhàn)略需要（2）分析方案的優(yōu)、缺點可承受性（1）確定的原則ⅰ.建議按照“同職等員工的薪等排序與其在該職等的排序保持一致，但員工在該職等內(nèi)所處的百分位置并不直接對應(yīng)薪等內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平ⅱ.根據(jù)員工所屬部門在貴公司發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪等位置水平，再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確定該員工在符合部門薪等水平情況下的個人薪等位置。（2）實際操作ⅰ.建議部門總經(jīng)理一級的薪等位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執(zhí)行。（3）對現(xiàn)有薪資的調(diào)整：由于首次對薪資進(jìn)行調(diào)整，必然會出現(xiàn)不符合設(shè)計薪等的情況出現(xiàn)。ⅱ.現(xiàn)有薪點位于薪等矩陣內(nèi)，則按照上述原則，建議不降薪。薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展需要。（1）收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)（2）根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調(diào)整市場薪資曲線（3）根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資（4）績效導(dǎo)致的薪資增長（5）決定個人薪資增長(1)計算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平在公司整體調(diào)整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則現(xiàn)有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪如果出現(xiàn)崗位變動，則該員工的固定工資水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪等的最小值增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的最小值差異額增長一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應(yīng)數(shù)值。同時基于績效與個點在所處等級中的位置該套方案適用于貴公司總部各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。等級24級58級912級1315級水平增長定位100%115%%140%帶寬75%78%83%85%（1）在具體設(shè)計時，項目小組采用“分層級定位”的原則。按照上表的定位，一方面可以保證貴公司整體在市場上仍具有符合貴公司現(xiàn)有水平的競爭性；另一方面由于適當(dāng)分開了層次且根據(jù)層次選擇水平不同的一位，可以保證公司各層級員工之間的固定工資部分適當(dāng)拉開，以激勵員工不斷實現(xiàn)自我發(fā)展及取得優(yōu)秀的績效表現(xiàn)從而實現(xiàn)薪資的躍升可能。（3）目前采用的各層帶寬水平基本滿足了貴公司現(xiàn)有狀況，特別根據(jù)公司的有關(guān)精神進(jìn)行了調(diào)節(jié)，從而一方面最大限度的保證了每一層級內(nèi)部較靈活的薪資覆蓋水平，有助于激勵員工及管理需要；另一方面也保證了整個公司薪等的總體連續(xù)性，使各層上下都有很好的延展，從而使得每層都可以提供更多樣的薪資水平供員工獲得。一方面績效獎金是全面薪酬體系的重要組成部分，關(guān)系到全司員工的切身利益；另一方面績效獎金的發(fā)放與績效管理體系，特別是績效合同得分是密切相關(guān)的，或者說是后者的直接表現(xiàn)與成果。(1)績效獎金體系設(shè)計原則績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效合同得分情況作為發(fā)放獎金力度的標(biāo)準(zhǔn)，以員工本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的依據(jù)，以市場化績效比例水平作為發(fā)放獎金比例的衡量(2)績效獎金的發(fā)放對象ⅰ.總裁/副總裁總裁/副總裁的績效獎金發(fā)放水平根據(jù)公司的有關(guān)管理辦法予以明確規(guī)定ⅱ.各部門總經(jīng)理根據(jù)貴公司目前的實際情況，我們建議各部門總經(jīng)理的績效獎金確定及發(fā)放工作由人力資源部統(tǒng)一計算管理，在總裁審批通過后予以具體執(zhí)行ⅲ.部門內(nèi)設(shè)經(jīng)理/一般員工人力資源部可根據(jù)公司的績效發(fā)放原則，依照部門總經(jīng)理確定的下屬員工績效得分及員工所屬層級的績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額提供部門內(nèi)各等級員工建議績效獎金數(shù)，部門總經(jīng)理根據(jù)本部門特點可在人力資源部的監(jiān)督下予以適當(dāng)調(diào)節(jié)并發(fā)放固定工資與績效獎金建議比例最終月固定工資推算的年固定工資推算的年績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額低層259：11,50020,0002,0002,05027,3332,7332,50033,3333,3333,00040,0004,000中層6128:23,50052,50010,5004,10061,50412,3014,90073,50014,7006,20093,00018,6007,400111,000222,2008,800132,00026,40010,400156,00031,200高層13157:311,800202,28660,68613,900238,28671,48616,400281,14384,343為了確保貴公司人壽各層級員工能夠獲得與其層級相匹配的績效獎金，同時也為了確定計算實際獎金發(fā)放所需的標(biāo)準(zhǔn)，項目小組根據(jù)目前流行的管理概念，結(jié)合貴公司的實際情況對每層級員工其固定工資與績效獎金建議額的比例提出了如上所述的建議。通過市場調(diào)查及相關(guān)行業(yè)的國際趨勢，項目小組認(rèn)為隨著員工層級的不斷提高，其浮動薪酬部分占全部收入的比重是會不斷增加的。（2）具體比例數(shù)字的確定目前項目小組建議的比例情況是基于該方案能夠為貴公司在進(jìn)一階段切實推行所制定的。項目小組在進(jìn)行績效獎金體系設(shè)計時，為了整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數(shù)。項目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數(shù)范圍，以供人力資源部為全司設(shè)計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用。每個得分都能根據(jù)績效手冊的說明在此找到相應(yīng)的位置。人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期公司整體績效水平對績效系數(shù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)。（3）對于公司每名員工來說在一個考核期內(nèi)只能有一個績效合同得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范圍（該系數(shù)的基數(shù)是對應(yīng)員工的固定工資）。（2）部門發(fā)放力度的整合引入市場化的績效比例后，一個直接的作用就是可以將部門績效發(fā)放整合成一套比較完整的體系。公司每個部門的利益都得到了明確而公平的保護(hù)。我們努力做到這樣的水平可以保證各部門內(nèi)部的相對公平：一方面各層級員工都可獲得與其崗位相符合的績效獎金水平；另一方面適當(dāng)拉開中高層與低層員工的差距，以體現(xiàn)崗位重要性差異。隨著新的薪酬體系及績效考核體系在貴公司的逐步推廣與普及、貴公司人壽整體管理水平的不斷提高，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，可以考慮逐步取消獎金標(biāo)準(zhǔn)額，而直接根據(jù)員工績效合同得分予以績效獎金的分配。維護(hù)及溝通(1)人力資源部負(fù)責(zé)了解行業(yè)薪資水平并在此基礎(chǔ)上設(shè)計薪資體系、調(diào)整薪資戰(zhàn)略及制定具體實施細(xì)則。每年審核及批準(zhǔn)公司當(dāng)年度的薪資調(diào)整方案及調(diào)整預(yù)算薪資信息對員工而言，是機(jī)密性及私人性的資料。在溝通此訊息時，必須明確說明，公司可以依照員工在考核期的績效表現(xiàn)相應(yīng)調(diào)整其薪資水平。三、市場水平定位，目前公司薪資水平較市場水平存在較大差距，同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開支能夠既能滿足進(jìn)一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達(dá)到合理的水。四、薪酬結(jié)構(gòu)：正式員工在正常工作的前提下，可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償（一般分13個月發(fā)放）；：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)，可以獲得的現(xiàn)金獎勵；：公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補(bǔ)貼（如線長）；：月薪+績效獎金+現(xiàn)金補(bǔ)貼。具體如下：薪酬結(jié)構(gòu)法定福利項目基本工資綜合補(bǔ)貼績效獎金法定醫(yī)療保險法定養(yǎng)老保險法定工傷保險法定失業(yè)保險法定生育及子女醫(yī)療保險住房公積金職位評估與薪酬水平一、職位評估崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應(yīng)付職責(zé)、所需條件等內(nèi)容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對位置。三、職級調(diào)整崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時應(yīng)對崗位職級進(jìn)行重新評定。四、職位評估程序：XX與XX人力資源項目小組共同對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評估。ⅰ.在根據(jù)實際情況對崗位的職務(wù)等級進(jìn)行調(diào)整時，建議公司成立專門機(jī)構(gòu)對職務(wù)等級調(diào)整進(jìn)行管理；ⅱ.對于部門經(jīng)理（含）以上崗位，其職務(wù)等級由公司管理委員會進(jìn)行評估后決定；部門經(jīng)理以下崗位的職務(wù)等級調(diào)整由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理；ⅲ.職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，并事先征求部門主管同意。ⅱ.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進(jìn)行評估。即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致；在公司內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平與崗位評估后的崗位職級圖保持對應(yīng)。 三、薪資等級級差和帶寬：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取XX公司現(xiàn)崗位最低等級薪資中值，最高值取市場同級別薪資50分位線中值；計算出各級別中位值，并將各級別中位值均勻化處理，然后確定各級別中點值。由于目前公司所處待業(yè)的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級別間薪資差距較大，所以級差在設(shè)計上采取等比增長的辦法，加大各級別間薪資中位值級差。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對員工技能的要求（級別越高對能力的要求越高），設(shè)計薪資幅度時綜合考慮帶寬序列的增長情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢，采用非同比設(shè)計，即采用薪資幅度隨級別的提高逐漸加寬。五、制作等級矩陣在薪資體系設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。六、薪資體系圖說明下圖為經(jīng)過設(shè)計作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中： ；縱坐標(biāo)代表薪資金額。七、設(shè)計方案的調(diào)節(jié)：我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。ⅱ.調(diào)整原則* 不能過低* 許多崗位在一條近似值的線上