【正文】 目前流行的“龜兔賽跑”第二個版本說，兔子在第一次失敗并認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)后，又找到烏龜說再比賽一回，結(jié)果，這一回兔子沒有睡覺偷懶卻又失敗了，為什幺？原因是兔子在發(fā)令槍響后跑錯了方向。雖然此后索尼也生產(chǎn)等離子、液晶等平板電視，但由于核心技術(shù)的缺失使其遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于松下、夏普、LG、三星等競爭對手，因而在市場的地位迅速衰退?！　∷赜蟹€(wěn)健經(jīng)營和實業(yè)運作高手的東方希望劉永行，在經(jīng)過六七年踏破鐵鞋的尋覓考察和縝密論證之后，于三年前開始實施了總投資150億元的東方稀鋁產(chǎn)業(yè)鏈大手筆，但是去年以來，中央政府實施的宏觀調(diào)控政策收緊了電解鋁行業(yè)的銀根，加上無法突破中國鋁業(yè)對氧化鋁的壟斷，劉永行的造鋁之路走得異常艱難。他認(rèn)為，劉永行在幾年前打造的“氧化鋁—電能—電解鋁—氨基酸—飼料”一攬子方案，也許到了認(rèn)真反思是否可行的時候。　　“走出去”是當(dāng)下我國企業(yè)界一個熱門詞語。然而幾次“折戟沉沙”的教訓(xùn)敲響了警鐘：進(jìn)軍國際市場必須嚴(yán)防風(fēng)險?！　≈袊接停ㄐ录悠拢?，海內(nèi)外輿論嘩然；中川國際兵敗烏干達(dá)，也是一次海外風(fēng)險毀了一個企業(yè)的典型案例。對中川國際作過深入調(diào)研的邢厚媛認(rèn)為，真正導(dǎo)致項目失敗的原因是管理不善。工期過了60％，他們卻只干完30％?！　∪ツ陜晌恢袊こ處熢诎突固乖庥龅慕壖苁录恢本o緊牽動著國人的神經(jīng)；華商貨物在俄羅斯被扣押、西班牙焚燒中國鞋、印尼焚燒華人店鋪等暴力事件，以及剛剛經(jīng)過艱苦談判才達(dá)成協(xié)議的中國歐盟紡織品貿(mào)易問題等，開始逐步凸現(xiàn)中國企業(yè)的跨國經(jīng)營所面臨的各種風(fēng)險?！　≡趪鴥?nèi)市場已經(jīng)飽和，按照比較優(yōu)勢的市場經(jīng)濟原則，有實力的中國企業(yè)走出去發(fā)展無可厚非，這也是我國政府的一項長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。企業(yè)“走出去”應(yīng)當(dāng)建立在對項目所在地全面論證的基礎(chǔ)之上，深入了解東道國的政治形勢、法律政策以及文化風(fēng)俗，積極做好緊急預(yù)案，防患于未然，規(guī)避可能遇到的風(fēng)險?！　∑髽I(yè)家在進(jìn)行跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的制定時應(yīng)思考幾個問題：第一，為什幺要走出去？“條條大路通羅馬，你去羅馬干什幺？”國內(nèi)是否真的沒有了生存與發(fā)展的空間；第二，走出去的實力和能力，關(guān)鍵在企業(yè)跨國經(jīng)營的運作與管控能力；第三，對跨國經(jīng)營的政治（戰(zhàn)爭和內(nèi)亂）風(fēng)險、金融（國際金融市場、國際利率變動、蠶食式征收、匯兌限制、轉(zhuǎn)移、違約、延遲支付）風(fēng)險、法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、國家或企業(yè)貿(mào)易摩擦糾紛風(fēng)險等是否有充分的了解、認(rèn)識和應(yīng)對、承受能力?！　〉谌?、企業(yè)做大要注意在不少場合和媒體，我們經(jīng)常看到不少企業(yè)家們飽含著對企業(yè)無限熱愛和振興民族經(jīng)濟的情懷，聲情并茂地發(fā)誓：我們的企業(yè)要在3—5年或5—10年進(jìn)入世界“五百強”，或者成為全國第一、亞洲第一或世界第一等等。我們唯一疑惑和擔(dān)心的是這種“做大”情結(jié)會遮擋企業(yè)家犀利的眼睛，會騷擾企業(yè)家脆弱的理性，會煽動企業(yè)家忘乎所以的激情。于是，一切便順理成章地出現(xiàn)了：做洗衣粉的賣起了飲用水，做胃藥的賣起了酒，做酒的也賣起了藥，白色家電向黑色家電延伸，黑色家電向白色家電滲透……于是，九十年代中期國內(nèi)企業(yè)掀起一場曠日持久的收購、兼并、重組、合并浪潮，此起彼伏的跨行業(yè)、跨區(qū)域多元化擴張似乎成了企業(yè)成功的標(biāo)志和途徑?；仡欉@段如同發(fā)生在昨天一樣的欲望膨脹的歷史故事，我們不禁要問：“五百強”和“第一”是一種榮譽稱號幺？“大”就是好、就是成功幺？“五百強”和“第一”的背后是什幺呢？用一句廢話就可以將這些爭論就此打?。哼m合的就是最好的。一是經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮提出的五條原則：大企業(yè)可以做多，小企業(yè)應(yīng)當(dāng)做專；老企業(yè)可以做多，新企業(yè)應(yīng)當(dāng)做專；爺爺（投資公司，集團公司）可以做多，兒子、孫子（二級公司、三級公司）應(yīng)當(dāng)做專；有剩余資源的可以做多，資源短缺的應(yīng)當(dāng)做專；現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)沒有空間的應(yīng)當(dāng)做多，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)空間廣闊的應(yīng)當(dāng)做專。中國的絕大部分企業(yè)面臨的最大問題是溫飽和生存問題，在生存與發(fā)展的關(guān)系上，生存是第一要務(wù)。企業(yè)生存問題解決之后再談多元化和專業(yè)化不遲。”第四，企業(yè)的能力參數(shù)、環(huán)境參數(shù)等適合搞什幺?！　〉谒?、重大決策要注意《中國青年報》報道，首鋼搬遷已成定局，遷出北京的直接原因是環(huán)保。首鋼搬遷后。北京建大鋼廠，一無鐵礦二缺水，又污染，現(xiàn)在大家都認(rèn)識到不妥當(dāng)，可是當(dāng)初為什幺選址北京？提出這個問題，絕對不是要翻誰的舊賬，更不是為了顯示現(xiàn)在的人比當(dāng)時決策者高明，而是為了吸取教訓(xùn)，因為這不是一個孤立事件。即使是部分搬遷，費用也不是個小數(shù)目，首鋼集團如何解決尚是個問題?！　∥覀冊賮砜纯撮L虹的一個決策失誤。這句話是正確的。1998年倪潤峰挑起彩管大戰(zhàn)，長虹與國內(nèi)八大彩管廠簽定了壟斷供貨協(xié)議，將國產(chǎn)76％的21英寸、63％的25英寸和幾乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共計300萬只收歸長虹，他希望通過壟斷彩管，讓別的彩電生產(chǎn)企業(yè)倒閉。第一，通過游說國務(wù)院信息產(chǎn)業(yè)部、對外經(jīng)濟貿(mào)易部，使原先廣東存在的大量走私彩管合法化；第二，通過關(guān)系偷偷購買八大彩管廠倉庫中存放的已經(jīng)屬于長虹的彩管。這使長虹第一次大傷元氣?！　≌_決策和做正確的事是企業(yè)家永恒的話題。第二，要審視自我，看看自己是否在自我膨脹的激情與狂熱之中。第三，要尊重差異，而不是消滅差異。第四，警惕決策過程中的陰謀者、投機者和蜜蜂派，防止群體決策中的集體失語現(xiàn)象。第六，決策時要排除干擾，要靜心?！逼鋵嵕褪强茖W(xué)決策的過程。最后，無論是幫助你做出贊成意見的信息，還是幫助你做出反對意見的決策信息，都同等重要。無論決策的結(jié)果是YES或是NO都很正常。記住，決策千萬不要說“可能吧”。　　第五、鮮花掌聲要注意榮譽、地位、尊重、掌聲、鮮花是社會和公眾對企業(yè)家貢獻(xiàn)的肯定和褒獎，是卓有成效的企業(yè)家應(yīng)該得到的。當(dāng)你自以為是的時候，當(dāng)你和你的企業(yè)缺乏危機意識和官僚主義盛行的時候，當(dāng)你和你的企業(yè)盲目自信、看不起競爭對手的時候，當(dāng)你和你的企業(yè)被里里外外的鮮花和掌聲包圍的時候，你就要格外當(dāng)心了！綜觀中外企業(yè)家悲劇性落敗的案例，盡管有各種各樣的原因，但企業(yè)家自身的驕傲自滿往往是重要原因之一。第二，定期檢討自我，交一兩個真性情的朋友，讓他定期罵罵你。第四，警惕內(nèi)部和外部的獻(xiàn)媚者，與媒體適當(dāng)接觸，警惕媒體的過份贊譽報道。最后，請記住張瑞敏的一句話：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰?！　〉诹⒆R人用人要注意有幾條思路和問題供大家參考。比如，創(chuàng)業(yè)階段最需要敢想敢干敢闖、雷厲風(fēng)行的人才，而穩(wěn)定發(fā)展或企業(yè)做大階段則需要理智冷靜、善于管理的人才。清代楊時齋將軍讓聾子當(dāng)勤務(wù)員，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮臺，讓瞎子伏陣前的故事，就說明了巧用人短、貴在組合的問題。一代明君唐太宗說：“名主之任人，如巧匠之制木。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無智愚勇慎兼而用之，故良將無棄才，名主無棄士。第三，企業(yè)里通常有三類人，一類是“人財”，約占10——20%，按照“二八原理”，這20%的人在為企業(yè)創(chuàng)造著80%的財富，他們的產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對他們的投入，他們是企業(yè)的寶貴而稀缺的資源，一定要善用、重用、用好，想盡一切辦法防止流失。因此，企業(yè)家在忙于經(jīng)營和市場競爭的同時，不能忘記人才這項最大也是最根本的競爭。第三類人是“人災(zāi)”，約占5——10%，這類人是企業(yè)的禍害和垃圾，他們的產(chǎn)出小于對他們的投入，甚至還會造成直接或間接的負(fù)產(chǎn)出，要建立淘汰機制，進(jìn)行無情和有情的清理。第五，要善于激勵，即文化激勵，事業(yè)激勵，待遇激勵，培養(yǎng)激勵，感情激勵，既有正激勵，也要有負(fù)激勵