從聯(lián)想困境看國內(nèi)大企業(yè)困境-在線瀏覽
2025-07-14 23:39本頁面
【正文】 點就顯示出來了。而且，聯(lián)想從來都是個以硬件制造和市場營銷見長的企業(yè)，尤其企業(yè)內(nèi)部做信息化和系統(tǒng)集成的主力在去年4月拆出成立了神州數(shù)碼后，聯(lián)想現(xiàn)有的技術(shù)服務(wù)人員從事的都是一般的電腦維修，根本提供不了IBM那種利潤豐厚的高端咨詢服務(wù)—聯(lián)想現(xiàn)在的情況更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命運(yùn)大家已經(jīng)很清楚—這就是差別！楊元慶承認(rèn)，就服務(wù)本身而言，聯(lián)想沒有高人一籌的地方?！甭?lián)想目前的應(yīng)急之計，就是接小單。由于人手不足和缺乏經(jīng)驗，一般23個月應(yīng)該完成的項目，經(jīng)常拖至半年甚至一年，這樣即使有10%的利潤，也在漫長的實施過程中消耗殆盡。這些業(yè)務(wù)在出售時都還在贏利，賣掉它們只是郭士納一心想打造一個專注于服務(wù)的IBM的選擇。從現(xiàn)實角度看，聯(lián)想依然需要這些已經(jīng)有滑坡跡象的成熟業(yè)務(wù)，用不太豐厚的利潤來支撐其它的新興業(yè)務(wù)，雖然，將來服務(wù)可能會賺錢，但在兩三年內(nèi)仍然是“成本中心”。但做得不好的情況會是，新業(yè)務(wù)需要的資源，老業(yè)務(wù)不足以提供，而且新業(yè)務(wù)會帶著老業(yè)務(wù)滑下去?！? 聯(lián)想西南大區(qū)的一位銷售經(jīng)理曾寫信給高層說：服務(wù)的大方向肯定是對的，但路不知道怎么走。戰(zhàn)略制定了，關(guān)鍵是實施能力卻讓人心憂。楊元慶也說，當(dāng)時以為市場高速增長的勢頭還會延續(xù)一段時間，他可以利用這段時間做企業(yè)的轉(zhuǎn)型工作，沒想到市場一下子變了。 市場并不會按照你想象的來，它也不會因為你存在困難而同情你、照顧你。 聯(lián)想在轉(zhuǎn)型上的第二個關(guān)鍵問題是，如何對渠道伙伴進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以保證自己現(xiàn)階段的核心競爭力。聯(lián)想已經(jīng)建立起了一套金字塔式三級結(jié)構(gòu)服務(wù)體系，聯(lián)想在全國的分銷商、代理商、經(jīng)銷商共3000多家—聯(lián)想最重要的資源是渠道。 聯(lián)想要轉(zhuǎn)型，不僅自己要轉(zhuǎn)，還要幫助上千家的渠道伙伴來轉(zhuǎn)，以維護(hù)渠道的競爭能力，這就存在一個如何把自己和眾多經(jīng)銷商進(jìn)行有效“捆綁”的問題。 和不少企業(yè)一樣，聯(lián)想的很多渠道是“搬箱子”出身，純粹屬于做物流的公司，現(xiàn)在忽然要變成具有相當(dāng)實力的小型系統(tǒng)集成商，對他們來說這是個措手不及的轉(zhuǎn)變——出貨和向增值服務(wù)轉(zhuǎn)型兩方面的壓力就足以讓他們頭疼好久。在聯(lián)想眾多的渠道伙伴里，并不是每一個伙伴都具備轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，也并不是每一個伙伴都有這樣的意愿。如果能，渠道都會跟著走。 但目前的聯(lián)想，似乎還沒有找到這樣的一個模式。 熟悉聯(lián)想的人都知道，聯(lián)想一直都有做中國GE的夢想， 而GE正是并購的行家。有著“野心”的聯(lián)想，當(dāng)然也要在并購上大展身手。“聯(lián)想投資”這張牌已經(jīng)被楊元慶攥了很久了，聯(lián)想宣稱，“聯(lián)想投資”的投資項目的選擇已經(jīng)細(xì)化到每一個環(huán)節(jié)，大的投資選項將從四個大環(huán)節(jié)入手：市場潛力、增長速度、資本對手、資本投資力度等。而且，聯(lián)想所要投資的企業(yè)在管理風(fēng)格、企業(yè)文化、價值認(rèn)同等方面要接近聯(lián)想。 聯(lián)想在這方面有兩個大手筆：進(jìn)軍手機(jī)和并購漢普。然而，在這一事件中，聯(lián)想得到了什么？ 聯(lián)想之所以投資漢普，是因為聯(lián)想認(rèn)為除了漢普老總張后啟做管理咨詢有與眾不同的策略之外，亞洲物流科技獨特的投資策略也是一個主要原因，而另外一股根本的動力驅(qū)動源于—聯(lián)想渴望已久的IT服務(wù)轉(zhuǎn)型。 需要指出的是，漢普(中國)為漢普(國際)的全資子公司。換言之，聯(lián)想雖然控股漢普，但“漢普”品牌仍將獨立使用，而作為公司創(chuàng)始人的張后啟及管理團(tuán)隊依然主導(dǎo)新漢普的業(yè)務(wù)運(yùn)作策略與管理。這也是被稱為“中國管理咨詢第一品牌”的漢普自97年創(chuàng)立以來，最大的一次增資擴(kuò)股及業(yè)務(wù)整合行動。這三者都保住了。 對正處于關(guān)鍵時期的聯(lián)想來說，這樣做究竟是得還是失？究竟是聯(lián)想為自己拓展了一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還是聯(lián)想用自己的錢去壯大別人的腰包？從目前的態(tài)勢來看，聯(lián)想還難以擺脫充當(dāng)了一回冤大頭的可能。 要想做GE，并不是那么容易的，聯(lián)想在并購上，又棋錯一步。聯(lián)想和漢普這兩個不同背景、不同文化的巨獸，能否在一個山頭上相安無事，1+1能否大于2，還是個未知數(shù)。兩者不僅營業(yè)規(guī)模不可同日而語，利潤率相差懸殊，而更為重要的是，兩者的要求也完全不同。2002年2月27日，聯(lián)想向媒體發(fā)布了聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)將正式啟航的消息，在第二天，聯(lián)想就與廈華集團(tuán)簽署合資協(xié)議。至此，聯(lián)想牌手機(jī)真正誕生。聯(lián)想在手機(jī)業(yè)務(wù)上也是豪情萬丈，“五年內(nèi)成為國內(nèi)一流的手機(jī)廠商”，這是一種很美好的想法。但結(jié)果卻不是想象出來的，目前的手機(jī)市場，國產(chǎn)手機(jī)經(jīng)過幾年的拼搏，盡管也爭得了一些市場，但同國外的手機(jī)廠家比，無論是在技術(shù)還是市場份額上，都是很微不足道的。開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是要付出很多精力的，而如今競爭殘酷的手機(jī)市場上，聯(lián)想作為一個初來乍到者，要相贏得一席之地，困難是可以想象的。 GE在多產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，有兩點是不能忽視的：一是其根基業(yè)務(wù)做得很好，二是每一
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