公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)構(gòu)想-在線瀏覽
2025-06-30 04:06本頁(yè)面
【正文】 從上述股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，公司實(shí)際控制人湯維、肖遠(yuǎn)、鐘明建合計(jì)持股100%，截止月末，公司資產(chǎn)總額238萬(wàn)元，負(fù)債總額0元，所有者權(quán)益238萬(wàn)元，按股份公司的折股比例計(jì)算，將公司全部?jī)糍Y產(chǎn)折算為228萬(wàn)股。如果通過實(shí)現(xiàn)公司愿景來達(dá)成個(gè)人愿景的公司高層及核心業(yè)務(wù)骨干，僅此通過加薪等辦法來留住核心人才是否已經(jīng)有點(diǎn)力不從心了，而適時(shí)實(shí)行公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，除可激勵(lì)員工外，也可改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，時(shí)機(jī)已成熟，條件已具備。為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固公司的核心團(tuán)隊(duì)，需要重新界定和確認(rèn)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實(shí)施公司股權(quán)激勵(lì)的目的不是單純?yōu)榉峙涔灸壳暗呢?cái)富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長(zhǎng)收益，增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使公司的核心團(tuán)隊(duì)更好地為公司發(fā)展出力，更具凝聚力和更具效率。第一層次：現(xiàn)金出資持股計(jì)劃大量實(shí)踐表明，要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，如果全部是由老板來買單，對(duì)激勵(lì)對(duì)象而言，只是額外增加了一塊收入而已，即使得到了實(shí)在的股權(quán)，時(shí)間久了也會(huì)產(chǎn)生股東疲勞癥?，F(xiàn)金出資持股股份來源：包括向激勵(lì)對(duì)象增資擴(kuò)股、老股東轉(zhuǎn)讓股份等方式。這種方式可以使公司通過增資擴(kuò)股來增加資本金，但在我公司也存在需要解決股權(quán)頻繁變動(dòng)與股東人數(shù)限制的法律障礙。當(dāng)然解決這些問題也是有辦法的，將在后面分別闡述。如國(guó)內(nèi)知名公司家柳傳志、任正非、馬云、牛根生等，他們都有“散財(cái)以聚才”的理念，其中華為的任正非通過轉(zhuǎn)讓或配送方式，主動(dòng)將自己的股份稀釋到零點(diǎn)幾．沒有膽識(shí)是很難做到的，當(dāng)然這些公司家個(gè)人魅力很強(qiáng)、很自信、很霸氣、很強(qiáng)勢(shì)、多少也帶點(diǎn)專制性，因此不怕把股權(quán)讓出去以后失去控制權(quán)，如果不具備這樣的條件．民營(yíng)公司家出讓股權(quán)很容易引起公司的混亂，這也是很多公司有過先例的。通過轉(zhuǎn)讓過程完成買股與配送的過程。（3）從公司金融事業(yè)部個(gè)人信貸服務(wù)中心，為激勵(lì)對(duì)象辦理個(gè)人信用卡作為專項(xiàng)資金，激勵(lì)對(duì)象可享受無息代還，產(chǎn)生的每月基本費(fèi)率從激勵(lì)對(duì)象的薪金中定期扣還。為保證激勵(lì)對(duì)象有充足的資金認(rèn)購(gòu)股份．可考慮幾種方式相結(jié)合的辦法，規(guī)定用延后支付獎(jiǎng)金或信用卡的形式認(rèn)購(gòu)股份的上限，剩余的部分必須用自有資金認(rèn)購(gòu)。體現(xiàn)了公司包容性和一種利益共享的公司文化。出資股份的權(quán)利現(xiàn)金出資者本應(yīng)當(dāng)具有公司股東的一切權(quán)利，但由于股東會(huì)人數(shù)過多導(dǎo)致股東會(huì)成本增加并降低決策效率，小股東應(yīng)實(shí)行股權(quán)代理或委托制，確定五至十名核心持股成員，其他繳納現(xiàn)金股份的成員，必須委托這些人代理行使法律上的股東權(quán)利。但配送的股份未達(dá)到行
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