【正文】 時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)差不多，最終我們的行業(yè)可能就剩下兩三家、三四家大的集團(tuán)企業(yè)。在60年代或者50年代末日本的汽車(chē)行業(yè)、鋼鐵行業(yè)一片紅，有很多小企業(yè)，通過(guò)逐步并購(gòu)，形成了這幾家大的企業(yè)公司，中國(guó)說(shuō)得上名字的汽車(chē)公司不下十幾家，幾十家，非常分散，沒(méi)有辦法形成行業(yè)內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，相互之間無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，打價(jià)格戰(zhàn)，不去把精力放到提高技術(shù)、降低生產(chǎn)成本或者提高用戶(hù)體驗(yàn)，這不利于行業(yè)發(fā)展，當(dāng)這種情況持續(xù)一段時(shí)間后，逐漸會(huì)出現(xiàn)日本的那種情況，未來(lái)的汽車(chē)行業(yè)，在不久的將來(lái)或者五年、十年之后也可能會(huì)出現(xiàn)這種情況：有三到五家企業(yè)可能控制整個(gè)行業(yè)的50%、60%。在第三次并購(gòu)浪潮中，跨國(guó)并購(gòu)出現(xiàn)了擴(kuò)大的趨勢(shì)，這個(gè)時(shí)候可口可樂(lè)開(kāi)始在全球進(jìn)行擴(kuò)張，美國(guó)的可口可樂(lè)公司在這期間購(gòu)買(mǎi)了多家瓶裝廠，飛利浦和西門(mén)子在唱片市場(chǎng)進(jìn)行合并，這個(gè)時(shí)候已經(jīng)不只是局限于在美國(guó)本土并購(gòu)或者歐洲本土并購(gòu)，這時(shí)候跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為趨勢(shì)，像可口可樂(lè)企業(yè)在這個(gè)時(shí)候就開(kāi)始向全球擴(kuò)張，飛利浦、西門(mén)子他們也在不同國(guó)家進(jìn)行他們所認(rèn)為的合并。比如1981年7月美國(guó)最大的化學(xué)公司杜邦公司出資87億美元收購(gòu)了大陸石油公司，這個(gè)規(guī)模已經(jīng)到了87億美元，通過(guò)這么一個(gè)收購(gòu)，杜邦公司進(jìn)入了石油開(kāi)采行業(yè)，1984年德士古公司以101億美元收購(gòu)了第十五大石油公司格帶石油公司，這個(gè)已經(jīng)是上百億美元的規(guī)模，1984年雪佛龍石油公司以133億美元收購(gòu)了海灣石油公司，從第四次并購(gòu)浪潮規(guī)模已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的合并，完全是大財(cái)團(tuán)之間的運(yùn)作，大資金的運(yùn)作。之前的幾次并購(gòu)還是一個(gè)傳統(tǒng)的并購(gòu)，通過(guò)資產(chǎn)、股權(quán)收購(gòu)的方式進(jìn)行收購(gòu)，大家還是按部就班的做一些收購(gòu)的工作，根據(jù)每個(gè)企業(yè)資金實(shí)力跟戰(zhàn)略發(fā)展需要做并購(gòu)，但第四次并購(gòu)時(shí)最大的一個(gè)特點(diǎn)就是杠桿并購(gòu)，出現(xiàn)了很多新的并購(gòu)方式，第一個(gè)就是換股并購(gòu)，已經(jīng)不只是簡(jiǎn)單的用現(xiàn)金并購(gòu)，用資金并購(gòu)，出現(xiàn)了換股并購(gòu)，利用企業(yè)之間的股權(quán)交換實(shí)現(xiàn)對(duì)另一個(gè)企業(yè)的控股，實(shí)現(xiàn)對(duì)一個(gè)企業(yè)的并購(gòu)，當(dāng)然還有很多新的并購(gòu)存在，比如杠桿收購(gòu)，簡(jiǎn)單來(lái)講是以小博大，管理層收購(gòu)，為什么會(huì)出現(xiàn)管理層收購(gòu)？這個(gè)時(shí)候在治理結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了所有人和管理層的矛盾，所以管理層會(huì)提出來(lái)要進(jìn)行管理層收購(gòu)，化解這種矛盾。杠桿收購(gòu)有一個(gè)典型的案例：潘特里收購(gòu)露華濃。這個(gè)案例是并購(gòu)業(yè)杠桿收購(gòu)的經(jīng)典案例。第二個(gè)是跨國(guó)并購(gòu)增長(zhǎng)迅速，在這次并購(gòu)中跨國(guó)并購(gòu)得到了快速發(fā)展，剛才講了在第三次并購(gòu)浪潮中出現(xiàn)了跨國(guó)并購(gòu)的趨勢(shì)或者一些企業(yè)開(kāi)始嘗試跨國(guó)并購(gòu)，在第四次并購(gòu)浪潮中，跨國(guó)并購(gòu)得到了快速發(fā)展，在1987年美國(guó)并購(gòu)?fù)鈬?guó)公司183起，但1988年達(dá)到了240起，交易額有11億美元，1983年外國(guó)公司以并購(gòu)形式在美國(guó)投資額占總投資額的56%，%，大家看到跨國(guó)并購(gòu)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)中占主流地位，跨國(guó)之間的相互投資，相互并購(gòu)已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要特征。其實(shí)第五次浪潮沒(méi)有嚴(yán)格的劃分，現(xiàn)在有人講已經(jīng)到了第6次并購(gòu)浪潮，具體來(lái)講第五次并購(gòu)浪潮持續(xù)到2008年左右，也就是說(shuō)2008年的金融危機(jī)，這個(gè)時(shí)候在并購(gòu)方面出現(xiàn)了一個(gè)相對(duì)的低谷，有很多企業(yè)當(dāng)時(shí)以現(xiàn)金為王，但從2009年以后，整個(gè)并購(gòu)業(yè)慢慢恢復(fù)，在并購(gòu)浪潮劃分中，有的人把2008年劃分成第6次并購(gòu)浪潮的出現(xiàn)，但總的來(lái)講還沒(méi)有切開(kāi)。1997年美國(guó)兩大飛行公司波音和麥道合并，涉及133億美元，波音和麥道本身規(guī)模已經(jīng)非常大，在1997年他們進(jìn)行合并。1999年美國(guó)國(guó)際微波通信以1290億美元并購(gòu)美國(guó)第三大長(zhǎng)話(huà)公司，這個(gè)時(shí)候強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合已經(jīng)達(dá)到上千億規(guī)模，他們?cè)诮?jīng)過(guò)并購(gòu)之后，在全球已經(jīng)占了相對(duì)壟斷地位，2000年美國(guó)在線和時(shí)代華納合并，這次規(guī)模是當(dāng)時(shí)資產(chǎn)規(guī)模最大的，涉及金額3500億美元，美國(guó)在線公司和時(shí)代華納公司合并之后，成了當(dāng)時(shí)全球最大的傳播娛樂(lè)業(yè)公司。第一次并購(gòu)的特點(diǎn)以橫向并購(gòu)為主，是小并小的橫向并購(gòu)，很多企業(yè)通過(guò)小并小的并購(gòu)成為大企業(yè)，但在第五次并購(gòu)浪潮中已經(jīng)不只是簡(jiǎn)單的為了維持自己發(fā)展做橫向并購(gòu)，是出于全球戰(zhàn)略性的布局進(jìn)行并購(gòu)，通過(guò)這種戰(zhàn)略性并購(gòu)在全球內(nèi)實(shí)現(xiàn)壟斷地位，所以是同行業(yè)的橫向并購(gòu)、橫向聯(lián)合為主，大家看到，通過(guò)前幾次并購(gòu)，留存下來(lái)的為數(shù)不多的幾家公司他們又合并到一塊了，就是剛才講的波音和麥道，這在當(dāng)時(shí)的美國(guó)就是兩家大的飛行公司，而這兩家最大的公司做了合并，美國(guó)在線和時(shí)代華納也是兩家最大的傳播娛樂(lè)公司合并成一家，大家看這個(gè)趨勢(shì)在第五次并購(gòu)浪潮中出現(xiàn)了這種趨勢(shì)，這一個(gè)行業(yè)最終剩了一家絕對(duì)壟斷公司，通過(guò)大規(guī)模的融合，自己只剩一家，然后在一個(gè)行業(yè)里占有絕對(duì)的主導(dǎo)地位和話(huà)語(yǔ)權(quán)。第三次并購(gòu)開(kāi)始出現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)的趨勢(shì)和第四次并購(gòu)出現(xiàn)很多跨國(guó)并購(gòu)，這種并購(gòu)雖然數(shù)量很多，但真正意義上全球性并購(gòu)并不多，當(dāng)時(shí)主要還是美國(guó)、歐洲做一些并購(gòu)行為，他們之間做一些產(chǎn)業(yè)整合，在第五次并購(gòu)浪潮中實(shí)現(xiàn)了全球并購(gòu)，我們可以看到90年代中期國(guó)際上很多巨型公司和產(chǎn)業(yè)都卷入了跨國(guó)并購(gòu)，比如美國(guó)的德克薩斯公用事業(yè)收購(gòu)了英國(guó)能源集團(tuán)，美國(guó)的環(huán)球影視收購(gòu)了荷蘭波利格萊姆公司，德國(guó)的戴姆勒收購(gòu)了美國(guó)的克萊斯勒、英國(guó)石油對(duì)美國(guó)阿莫科石油的并購(gòu)，全球性的趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)，大家需要注意的是亞洲開(kāi)始進(jìn)入了跨國(guó)并購(gòu)的行列，1997年三星公司以35億美元收購(gòu)了全球著名電子公司宏志公司（音）。跟大家講這五次并購(gòu)浪潮目的不是讓大家去了解歷史，目的是讓大家通過(guò)這五次并購(gòu)浪潮反觀一下中國(guó)目前的情況，中國(guó)經(jīng)濟(jì)用幾十年時(shí)間走過(guò)了西方上百年的歷史，并購(gòu)也一樣，中國(guó)從改革開(kāi)放30多年走過(guò)了西方幾十年甚至一百年的歷史，中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)在和世界接軌，當(dāng)然我們?cè)诤芏喾矫孢€要繼續(xù)向這個(gè)方向走，我們的小并小還沒(méi)有完成，大并小現(xiàn)在正在做，包括產(chǎn)業(yè)的橫向聯(lián)合或者多樣化并購(gòu)都在做，現(xiàn)在整個(gè)并購(gòu)形勢(shì)出現(xiàn)了各種并購(gòu)形勢(shì)、方式和各并購(gòu)階段并存的階段，當(dāng)然最終整個(gè)并購(gòu)趨勢(shì)還是和世界同步。在80年代企業(yè)之間進(jìn)行重組，資產(chǎn)的重組。第二次并購(gòu)浪潮起于1992年，這個(gè)時(shí)候中央確立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的改革目標(biāo)，出現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)股份制改造，在國(guó)有企業(yè)股份制改造的同時(shí)很多企業(yè)做了互相之間的兼并、合并、重組的工作。所以1998年被人們稱(chēng)作企業(yè)并購(gòu)年，從這個(gè)時(shí)候我們看到光大集團(tuán)、青島啤酒、海南航空、萬(wàn)科地產(chǎn)、達(dá)能集團(tuán)等企業(yè)在國(guó)內(nèi)做并購(gòu)。隨著世界新一輪并購(gòu)浪潮的來(lái)臨，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)漸入高潮。中國(guó)并購(gòu)在這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了很大的發(fā)展，尤其在2010年之后，吉利并購(gòu)沃爾沃這些都出現(xiàn)了，現(xiàn)在國(guó)家在推動(dòng)央企去國(guó)外回收資源，收礦產(chǎn)資源收購(gòu)各種鋼鐵的資源，中國(guó)并購(gòu)在這個(gè)時(shí)候已經(jīng)逐步回暖，并且在世界整個(gè)并購(gòu)市場(chǎng)中占主角地位。2008年第一季度到2011年第一季度，并購(gòu)額在逐漸回升，2008年初并購(gòu)額達(dá)到一個(gè)高峰，現(xiàn)在這個(gè)階段在逐漸回升。第三，跨國(guó)并購(gòu)以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和資源并購(gòu)為主。在做盡職調(diào)查時(shí)要把看到的每一塊石頭掀起，看看下面有沒(méi)有毒蛇，這是做盡職調(diào)查的名言，在盡職調(diào)查時(shí)要盡可能多的把企業(yè)所有問(wèn)題都給他翻出來(lái)，看看。（二）中國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組的兩大基本思路中國(guó)并購(gòu)可以分成兩大類(lèi)：一是金融性并購(gòu)，一個(gè)是戰(zhàn)略性并購(gòu)。核心命題是估值，既然是以投資為主體的并購(gòu)行為，以投資回報(bào)為核心目的或者核心宗旨的行為，很重要的一個(gè)核心是估值，要買(mǎi)什么樣的企業(yè)，我們做這種金融性并購(gòu)時(shí)可能不是研究產(chǎn)業(yè)、研究行業(yè)、研究它的戰(zhàn)略，要研究這個(gè)企業(yè)未來(lái)能否賺錢(qián)，能否使我的投資增值，能夠?qū)崿F(xiàn)資本投入的兌現(xiàn)，這個(gè)是我核心要關(guān)注的，當(dāng)然這里面的估值是最重要的，一個(gè)企業(yè)雖然非常好，但要價(jià)很高，買(mǎi)來(lái)之后不賺錢(qián)還是沒(méi)有意義的，投資就是要賺錢(qián)。在金融性并購(gòu)里追求的目標(biāo)是物有所值，物超所值，價(jià)格預(yù)期。那什么樣的公司值得收購(gòu)？第一是績(jī)效改進(jìn)空間大、資產(chǎn)重組和公司再造可行性強(qiáng)的中小型上市公司（大型公司也無(wú)妨）。第二是在國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工中有全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的上市公司，比如勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)或在國(guó)際產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移過(guò)程中能夠密集受惠的公司。第三，中國(guó)正在生長(zhǎng)中的產(chǎn)業(yè)，比如教育產(chǎn)業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)。第四，核心資源當(dāng)?shù)鼗蚴袌?chǎng)當(dāng)?shù)鼗?、主要靠商業(yè)模式和管理水平取勝而不是主要依靠技術(shù)領(lǐng)先取勝的產(chǎn)業(yè)，比如水務(wù)、地產(chǎn)業(yè)、百貨零售業(yè)、傳媒及出版。第五，中國(guó)有獨(dú)特資源優(yōu)勢(shì)的公司，比如稀土、鎢礦、水利、景觀。對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展來(lái)講，最需要的是發(fā)展性并購(gòu)，因?yàn)閼?zhàn)略性并購(gòu)本身是可以?xún)?yōu)化資源配置的，優(yōu)化社會(huì)的資源配置，同時(shí)可以?xún)?yōu)化企業(yè)資源配置，所以戰(zhàn)略性并購(gòu)的核心宗旨是以?xún)?yōu)化經(jīng)營(yíng)資源的配置結(jié)構(gòu)為總支。中國(guó)企業(yè)在資源上最大的缺陷是人的缺陷，所以我們?cè)谧鰬?zhàn)略并購(gòu)時(shí)首先就要考慮人力資源。追求的是協(xié)同效應(yīng)，在并購(gòu)之后戰(zhàn)略性并購(gòu)中要產(chǎn)生雙方的協(xié)同效應(yīng)，要放大化，產(chǎn)生1+1大于2的效應(yīng)。第三實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，第四是通過(guò)事業(yè)擴(kuò)張，一個(gè)是橫向?qū)Ξa(chǎn)業(yè)整合，再一個(gè)是縱向的產(chǎn)業(yè)鏈整合，當(dāng)然還有專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展。山東省把濟(jì)鋼、萊鋼合并，然后把日鋼收過(guò)來(lái)，組成山東能源集團(tuán)，形成一個(gè)非常龐大的鋼鐵企業(yè)。吉利汽車(chē)這次收購(gòu)，如果讓吉利自己去發(fā)展還需要多少年？品牌不壯大，技術(shù)不夠強(qiáng)，什么時(shí)候才能做到沃爾沃的技術(shù)？包括其人才。（未必是套現(xiàn)，可能是先強(qiáng)化或戰(zhàn)略結(jié)盟）（太太藥業(yè)并購(gòu)麗珠集團(tuán)）－市值提升?！邪l(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、管 理、文化 …… （聯(lián)想收購(gòu)IBM）（三）并