【正文】 手里，設(shè)計(jì)比較穩(wěn)定的組織結(jié) 構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾?。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管 理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè) 置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜。 （3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)，只有對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略目 Page 7標(biāo)及其特點(diǎn)，進(jìn)行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的 類型和特征。信息溝通貫穿與管理活動(dòng)的全過程，組織結(jié)構(gòu) 功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的 信息以及能否及時(shí)地利用信息。一個(gè)較大的企業(yè)，其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的 結(jié)構(gòu)模式可以是不同的，例如，在整體上是事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)，在某個(gè) 事業(yè)部?jī)?nèi)側(cè)可以采用職能制的結(jié)構(gòu)。 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立 的部門。 將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部 制、超事業(yè)部制、矩陣制等。 （一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu) 以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職 能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu) 模式。但這種 結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作 和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。因 此，這種結(jié)構(gòu)模式的使用范圍較小。在這種結(jié)構(gòu)模式下，一個(gè)企業(yè)由若干個(gè)自治性或模擬的自治性單 位所組成，每個(gè)單位須對(duì)自己的工作成績(jī)和成果負(fù)責(zé)，并對(duì)整個(gè)企業(yè) 做出貢獻(xiàn)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或者分布 區(qū)域很廣時(shí)，采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)置較 多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多。當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng) 業(yè)務(wù)方面有機(jī)密聯(lián)系時(shí)，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不 強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè) 計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。 【知識(shí)要求】 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要 手段。美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授對(duì)美國(guó) 70 家大型 公司進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)因未能立 即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降， 企業(yè)才將改變組織結(jié)構(gòu)納入議事日程。由此，錢德勒得出一個(gè)著名 Page 9的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都 發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做 出相應(yīng)的調(diào)整。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的 結(jié)構(gòu)或形式。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品 或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。 （3） 縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)選擇 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣結(jié) 構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。 完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革程序和步驟，可歸納為一個(gè)大致的模 型，如圖 16 所示。 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 本階段要對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資 料和情況。它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、 權(quán)限、責(zé)任、薪金、級(jí)別，以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門 的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般常采用金字塔式的體系圖。即永圖解方法來表示某一管理業(yè)務(wù)的工 作流程，如物資采購流程、設(shè)備工具維修管理流程等。 借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題，但 這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難 完全反映結(jié)構(gòu)運(yùn)行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。 組織結(jié)構(gòu)分析 通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出 改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。 （3）分析各種職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非 成果性職能之上。某項(xiàng)決策的后果，如僅僅影響當(dāng)前一個(gè) 較短時(shí)間，則可放給較下層的層次或某個(gè)具體部門。如僅涉及某一職能，由最低層次 決策；如影響到多項(xiàng)職能，應(yīng)由能全面照顧各方面的較高層次來決策。作決策的層次要同決策者所需的知 識(shí)面、經(jīng)驗(yàn)、信息資料和分析問題的能力等相適應(yīng)。 Page 11 （4）決策的性質(zhì)。 組織結(jié)構(gòu)分析 分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何 種配合和服務(wù)？它應(yīng)對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？ 通過上述的詳盡分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，為制定和改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)涉 及方案提供可靠的依據(jù)。變革的征兆主要有以下幾 點(diǎn)： （1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，例如市場(chǎng)占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、 成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品新戰(zhàn)略等。 （3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的 曠工率、病假率、離職率增高等。即日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)。這種 方式符合企業(yè)實(shí)際需要，局部變革，阻力較小。短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)大的重大的以致根本性 變革。 （3）計(jì)劃式變革。這種方式比較理 想，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用這種方式。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況惡 化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行 為，提出各種似是而非的反對(duì)變革的理由等。 為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施： （1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn) 識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。 （3）大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方 面減少變革的阻力。 二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合 組織結(jié)構(gòu)整合使企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，使一種計(jì)劃式 變革。結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn) 相互間協(xié)調(diào)的要求。在這種情況下， 就會(huì)出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突；組織成員間還 會(huì)出現(xiàn)離散現(xiàn)象。 （二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 在設(shè)計(jì)一個(gè)新建企業(yè)的組織時(shí)，結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì) 分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確 認(rèn)，排除那些相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總 目標(biāo)的局部要求。由于這 在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)際起作用之前進(jìn)行的，因此，難免帶有理想化的色 彩。 （三）現(xiàn)有企業(yè)的機(jī)構(gòu)整合 在對(duì)現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和整合時(shí)，應(yīng)該首先對(duì)原 Page 13有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。 存在過多的委員會(huì)，建立委員會(huì)本來時(shí)整合的表現(xiàn)，是用來 解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會(huì)過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最 大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。 組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位 的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 （四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程 擬定目標(biāo)階段。它使整分合中“整”的階段。由于組織分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、 單位間的沖突和不恰當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運(yùn)用來達(dá) 到整合的目的。在例外事件超出原結(jié)構(gòu) 的負(fù)荷能力時(shí)，放寬預(yù)算目標(biāo)，動(dòng)用后備資源。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。即當(dāng)組織運(yùn)行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向 時(shí)，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。由于該鋼鐵企業(yè)組織結(jié)構(gòu)龐大，除了下屬配套生產(chǎn)廠如 焦炭廠、鋼鐵廠、煉鐵廠、煉鋼廠等企業(yè)采用模擬分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu) 模式進(jìn)行變革之外，集團(tuán)公司的職能組織也要根據(jù)企業(yè)改革的要求進(jìn) 行全面的整合。該報(bào)告在分析集團(tuán) 公司總部組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行狀況的基礎(chǔ)上，指出了職能部門設(shè)置中存在的 主要問題，并在專家的指導(dǎo)下，提出了三套整改的設(shè)計(jì)方按，如表 1 －1 所示。 某鋼鐵有限公司組織結(jié)構(gòu)變革方案之一 說明 1.“經(jīng)理辦公室“應(yīng)承擔(dān)起公司全部行政管理職能，除包括原有 的組織框架，還可將相關(guān)的處室，如檔案管理處、法律事務(wù)處、新村 管理處等歸并到本室。 “計(jì)劃財(cái)務(wù)部”除承擔(dān)原“財(cái)務(wù)處”的工作職責(zé)之外， 增加公司中短期經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃和年度綜合計(jì)劃、基本建設(shè)工程預(yù)決算 的管理職能，替代原有的“財(cái)務(wù)處”“工程預(yù)決算處”“發(fā)展規(guī)劃部” （部分職責(zé)）等相關(guān)部門的工作職責(zé)。 “科技開發(fā)部”將承擔(dān)起企業(yè)科學(xué)技術(shù)研究、最新技 術(shù)開發(fā)與應(yīng)用、重點(diǎn)投資項(xiàng)目前期論證、調(diào)查等工作職責(zé)，以替代原 有的相關(guān)機(jī)構(gòu)，如“技術(shù)中心”“基建工程部”“裝備部”（部分職能） 等部門的管理職能。 “質(zhì)量設(shè)備部”，將替代原有的“技術(shù)監(jiān)督處”“計(jì)量 管理處”“裝備部”（大部分職能）等部門的工作職責(zé)。 、投資（證卷）室、審計(jì)室（在公司現(xiàn)有的 審計(jì)辦公室的基礎(chǔ)上組建）和戰(zhàn)略研究所（室）等常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)公 司可發(fā)展的要求，還可組建若干專業(yè)委員會(huì)，如公司規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)、 財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、人事考核委員會(huì)、重點(diǎn)建設(shè)委員會(huì)、資本運(yùn)營(yíng)委員 會(huì)等非常設(shè)機(jī)構(gòu)。 監(jiān)事會(huì)辦公室是公司監(jiān)事會(huì)下屬機(jī)構(gòu)，其人員（數(shù)量與素質(zhì)要求） 應(yīng)依法配置。 這些處室原有的許多職能室在傳統(tǒng)體制之下形成的，隨著社會(huì)主義市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，這些職能應(yīng)逐步外化，即由企業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)?社會(huì)職能。 b) 新設(shè)置的“企業(yè)形象建設(shè)部”，主要負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)和形 象設(shè)計(jì)、企業(yè)形象宣傳，加強(qiáng)企業(yè)政治宣傳工作的力度，促進(jìn)員工與 領(lǐng)導(dǎo)的相互了解，加強(qiáng)企業(yè)與外界的聯(lián)系，不斷向社會(huì)傳媒傳送信息， 以擴(kuò)大公司在證券市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品銷售市場(chǎng)的影響。 c) 新設(shè)置的“人力資源部”將承擔(dān)原有的“勞動(dòng)工資處、再 就業(yè)服務(wù)中心、教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、組干部”的 主要工作職能，從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科 Page 16學(xué)化管理的要求。 e) 新設(shè)置的“戰(zhàn)略管理部”將替代“體改辦”“企管部”“發(fā) 展規(guī)劃部”（部分職責(zé)）等部門現(xiàn)有的工作職責(zé)，該部門除負(fù)責(zé)企業(yè) 發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)改革、企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的健全和完 善等項(xiàng)重要的工作任務(wù)之外，還應(yīng)成為傳遞企業(yè)管理的信息中心，通 過信息網(wǎng)絡(luò)（軟件）建立，采集企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各種動(dòng)態(tài)信息，經(jīng)過 管理匯總，及時(shí)反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)，并針對(duì)公司現(xiàn)存的問題，提出改進(jìn) 的建議和具體對(duì)策，戰(zhàn)略管理部應(yīng)當(dāng)及時(shí)地向公司領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)理）層提 供各種有益有用的信息，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施，以及重大的 改革舉措獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提供參謀意見。其工作目標(biāo)是：通過有效的監(jiān)控，盡快減少 不良資產(chǎn)的比重，全面促進(jìn)集團(tuán)公司的總資產(chǎn)保值、增值。 g) 新設(shè)置的“生產(chǎn)部”，將替代原有的“生產(chǎn)部”“安全環(huán)保 部”等部門的工作職責(zé)。 i) 新設(shè)置的“物資供應(yīng)部”和“市場(chǎng)營(yíng)銷部”分別承擔(dān)企業(yè) 生產(chǎn)投入與產(chǎn)出兩個(gè)重要環(huán)節(jié)的管理職能，即原有的原料處、材料處、 銷售公司和國(guó)際貿(mào)易公司所分別承擔(dān)的職能。 j) 董事會(huì)下設(shè)秘書室、投資室（或稱投資證券室，根據(jù)實(shí)際 需要集團(tuán)公司暫不設(shè)立證券室，應(yīng)在鋼鐵有限公司董事會(huì)下設(shè)置投資 證券室）、審計(jì)室（在公司現(xiàn)有的審計(jì)辦公室的基礎(chǔ)上組建）和戰(zhàn)略 研究所（室）等常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)公司發(fā)展的要求還可組建若干專業(yè)委 員會(huì)，如公司規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、人事考核委員會(huì)、 重點(diǎn)建設(shè)委員會(huì)、資本運(yùn)營(yíng)委員會(huì)等非常設(shè)機(jī)構(gòu)。 公司監(jiān)事會(huì)下屬機(jī)構(gòu)事監(jiān)事會(huì)辦公室，其人員（數(shù)量與素質(zhì)要求） 應(yīng)依法配置。這 些處室原有的許多職能是在傳統(tǒng)體制之下形成的，隨著社會(huì)主義市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，這些職能應(yīng)逐步外化，即由企業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)樯?會(huì)職能。 “計(jì)劃財(cái)務(wù)部”除承擔(dān)原“財(cái)務(wù)處”的工作職責(zé)之外， 增加公司中長(zhǎng)