【正文】 會(huì)他。將你的行為焦點(diǎn)集中于期望和鼓勵(lì)你所要求的行為之上。對(duì)員工保持一定程度的寬容是合乎情理的，但是，如果你毫無(wú)原則地容忍員工的不良行為，那就表明你還不大稱職。這時(shí)你可不能再等閑視之了。如經(jīng)常遲到，不懷好意的玩笑，惡作劇，不恰當(dāng)?shù)淖藙?shì)語(yǔ)言，不尊重他人，背后說(shuō)三道四，工作中處理私事，撒謊等。 你不可能總是對(duì)那些不能完成工作的人，有不良行為的人，給予寬容。 《如何對(duì)待不同特點(diǎn)的員工》 對(duì)不同表現(xiàn)的人 ——表現(xiàn)比較好的人，一是用他的長(zhǎng)處使他用自己的實(shí)績(jī)顯示自我。 ——表現(xiàn)一般人。也要注意鼓勵(lì)他們用自己的行動(dòng)證明自己的能力。可以給他們略超過(guò)自己能力的任務(wù)，使他們得到成功體驗(yàn)，建立起可以不比人差的信心。 對(duì)能力、經(jīng)驗(yàn)等狀況不同的人 ——有能力、經(jīng)驗(yàn)、頭腦的人。在目標(biāo)、任務(wù)一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為過(guò)程。 ——能力較弱、經(jīng)驗(yàn)較少、點(diǎn)子不多的人。用規(guī)程、制度、紀(jì)律等控制他們的行為過(guò)程；或用傳、幫、帶的方式，使他們逐漸積累經(jīng)驗(yàn)，提高能力。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長(zhǎng)、成就等叫激勵(lì)因素。就是說(shuō)，可以根據(jù)這兩種因素區(qū)分人的不同層次。按照他的理論，一味在事業(yè)層面上追求激勵(lì)因素的人一般追求保健因素的人一般采取被動(dòng)的態(tài)度，故此，我們稱他們?yōu)楸粍?dòng)型的人。主動(dòng)型的人一般具有較高的追求和奉獻(xiàn)精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動(dòng)意識(shí)強(qiáng)，往往表現(xiàn)出開(kāi)拓精神來(lái)。這不只是可以培養(yǎng)他們能力，而且會(huì)激發(fā)他們更大的創(chuàng)造精神。對(duì)他們之中能力弱的人，我們應(yīng)該盡可能為他們提供學(xué)習(xí)、提高水平的條件，為他們創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進(jìn)步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。這部分人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來(lái)的往往是責(zé)任心，而不進(jìn)取心，思想內(nèi)涵也比較簡(jiǎn)單。因成就意識(shí)較弱，所以最好是叫他做某一領(lǐng)域、某一方面的工作，或是技術(shù)性較強(qiáng)的工作。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。他們年輕，一般地說(shuō)，膽子大、有干勁，少顧慮，所以可以給他們開(kāi)拓性的、進(jìn)取性的，有一定難度的工作。他們更扎實(shí)、穩(wěn)重、有能力，所以適宜做穩(wěn)定性的、改進(jìn)性的、完善性的工作。對(duì)他們，一是用長(zhǎng)。二是做好思想和情感溝通的工作。使他們感到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和理解，自己也會(huì)兢兢業(yè)業(yè)。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的余地，幫助也只是在大事上、在關(guān)鍵性的問(wèn)題上。 對(duì)有特殊才能的人 一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣那樣的問(wèn)題，以致很不好管理。在特殊的情況下，還應(yīng)該放寬對(duì)他們的紀(jì)律約束和制度管理，甚至采取明面掩蓋、暗中支持的辦法。對(duì)年輕又很有能力的人，則應(yīng)該給幾個(gè)輕便的臺(tái)階，讓他們盡快地負(fù)起更大責(zé)任。江蘇神鷹集團(tuán)就為一個(gè)從駐外使館回來(lái)的人辦了一個(gè)海外發(fā)展公司，他策動(dòng)多位德國(guó)老板來(lái)訪，有6家公司與他們合作辦廠。等有了成績(jī)，被公眾認(rèn)可，在必要時(shí)就可以調(diào)回來(lái)加以任用。這都根據(jù)具體情況決定。二是給機(jī)會(huì)顯示其才能，以實(shí)績(jī)讓人們信服。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他們的業(yè)績(jī)，使人們認(rèn)可。即派副職監(jiān)督、幫助。 ——派給他能夠監(jiān)督、約束他的工作人員，比如會(huì)計(jì)、審計(jì)、監(jiān)察人員等，在職能權(quán)力上約束他。應(yīng)該注意的是，不要用同級(jí)的人來(lái)制約他，比如用書(shū)記來(lái)制約廠長(zhǎng)，這很容易鬧矛盾。再一個(gè)辦法是根據(jù)實(shí)際情況降職使用，但仍給實(shí)權(quán)，是降而不壓，既發(fā)揮作用，又留有后路。讓其顯示自己的才干。二是采取外冷內(nèi)熱的辦法嚴(yán)格要求，使他們不領(lǐng)導(dǎo)，則是依靠自己，不斷地求得發(fā)展。 對(duì)高成就動(dòng)機(jī)者，可行管理方式是： 視他為你管理技術(shù)上的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。 鼓勵(lì)他公開(kāi)討論自己的觀點(diǎn)和建議。 把他當(dāng)做小組中重要的一員。 使他的待遇能夠反映他額外的貢獻(xiàn)。 推薦他參加一些對(duì)他的前途有益的課程。 不可行的管理方式是： 視他為自己安全上的一項(xiàng)威脅。 總是“太忙”，無(wú)暇和他見(jiàn)面。 不斷提醒他，你高高在上的地位。 給他和別人完全一樣的獎(jiǎng)勵(lì)。 故意不給他機(jī)會(huì)，免得他顯得比你更有學(xué)問(wèn)。但事實(shí)并不然，大多數(shù)的主管面對(duì)這些杰出人員時(shí)，常常深感威脅，并綁住他們的手腳而不讓其發(fā)揮所長(zhǎng)。 蜻蜓點(diǎn)水 這一類的超級(jí)明星，在受限制后則四處攬了許許多多的事來(lái)包辦，搞得自己力不從心，每一件事都無(wú)法面面俱到，因此，仍無(wú)法受到肯定與重視，雖然拚命地到處宣揚(yáng)他的成就，想得到人們的肯定，可惜，老板仍舊因忌才而忽視他。他決心不再為組織賣命，而將精力轉(zhuǎn)移到休閑、家庭或是學(xué)術(shù)研究上，主管或同事對(duì)他行為的改變或許會(huì)感到疑惑，但無(wú)助于問(wèn)題的解決，最后，他只有離職一途的下場(chǎng)了。但這樣的好事是不會(huì)長(zhǎng)久的，一但自覺(jué)被排斥的危機(jī)降臨，他立刻展現(xiàn)出自己的能力并單獨(dú)享受成果，當(dāng)同事得知他的計(jì)謀后，過(guò)去所受的恩惠馬上一筆勾銷，取而代之的是同事間的間隙。他的方式固然可以和平地身處于公司，但卻必須忍受內(nèi)心的沖突與煎熬。 管理者的態(tài)度 身為一位“超級(jí)巨星”的上司，應(yīng)如何對(duì)待這位人才，以期使他的能力發(fā)揮極致而同時(shí)又不會(huì)被同事排擠？ 不宜過(guò)分將這位杰出職員的事跡，在其他職員面前做為榜樣而一再夸耀，因?yàn)槿绱艘粊?lái)，很容易使這位職員孤立于他的同儕中，給予你的天才員工更多的挑戰(zhàn)及更好的待遇，將有助于他的光彩更亮眼。 身為主管，你的義務(wù)是使你的優(yōu)秀手下發(fā)揮他最大的能力，并且保護(hù)他不受排斥，如果你能做到，那么你也是一位“超級(jí)巨星”級(jí)的主管了！ 《如何對(duì)待企業(yè)專才》 為什么有些員工是無(wú)可取代的？因?yàn)樗麄兪菍＜?，擁有公司所需要的專業(yè)技能，了解他，你才能留住他、運(yùn)用他，并且成功地駕馭他！ 當(dāng)公司里某個(gè)重要員工離職時(shí)，為了維護(hù)正常的營(yíng)運(yùn)，必須迅速地找人替補(bǔ)。 到底哪些人才是“專才”？ 為什么有些人會(huì)成為“專才”？ 了解這些人之所以成為“專才”的原因，觀察他們的行為模式，便不難找出哪些人是不折不扣的專才，并且能知道他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)究竟為何；同時(shí)，也可以幫助你評(píng)估這些員工的工作表現(xiàn)，以便適時(shí)地獎(jiǎng)勵(lì)，提高他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度。 通常，一般人推理能力的限制有三種： 注意力的限制：雖然你的記憶力偶爾會(huì)分散到幾個(gè)不同的事情上，但是遇有重大事情時(shí)，卻不容許你的注意力分散。但是，即時(shí)記憶區(qū)的容量有限，若要硬塞入太多的東西，反倒無(wú)益。由于大部分問(wèn)題的解決，需要倚賴這些塵封已久的記憶，因此，這是一項(xiàng)極為重要的能力。他們知道如何忽視無(wú)關(guān)緊要的訊息，只專注于某些重要的資訊；他們能夠快速地吸收，并且評(píng)估大量的情報(bào)，及時(shí)作出回答；他們可以整合相關(guān)的資訊，而且熟悉各類資訊的關(guān)聯(lián)與互動(dòng)的關(guān)系。其實(shí)直覺(jué)也是源自于經(jīng)驗(yàn)的累積，當(dāng)這些專才累積了足夠的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，便順理成章地省去了原本需要的分析步驟，而產(chǎn)生直覺(jué)。但是他仍需要循一定的分析步驟來(lái)驗(yàn)證自己的直覺(jué)。 至于了解專才的特長(zhǎng)，究竟對(duì)組織有什么幫助？未來(lái)，又要如何運(yùn)用這些心得呢？ 首先，決定你的組織有哪些功能？需要什么樣的專才？再寫下組織中專才的名字，并注明何種特長(zhǎng)增加了他們的績(jī)效。往往正是組織中所需要的專才。但是，想要將專才的知識(shí)移植到其他人身上，是相當(dāng)費(fèi)時(shí)費(fèi)事的。 在考核資深員工績(jī)效及設(shè)計(jì)員工生涯規(guī)劃時(shí)，管理當(dāng)局通常都會(huì)遇到一些矛盾。如果老是在同一職位而沒(méi)有升遷，就會(huì)被別人視為前途無(wú)“亮”，久而久之，他自己也就甘于做個(gè)失敗者了。 事實(shí)上，人們應(yīng)該有機(jī)會(huì)專精于自己職位上的工作，而不必?fù)?dān)心自己所走的是一條不歸路。 所有的組織都迫切需要在產(chǎn)品或制度上創(chuàng)新。 《如何對(duì)待女性員工》 男女有別，在管理上，這同樣是一條值得注意的原則?？梢怨┲鞴軅?cè)诠芾碇薪梃b。她們?cè)噲D盡快與同事交心，而導(dǎo)致過(guò)早、過(guò)快地暴露自己。 女性在公司內(nèi)部人緣親疏方面，過(guò)多以自己的好惡為標(biāo)準(zhǔn)，很少考慮策略。如果女性與她們的上司不合，她們就會(huì)盡量減少與上司的接觸。 女性對(duì)自己的能力往往不夠自信。如果她們鼓起勇氣，則又過(guò)于坦率地表達(dá)自己的意見(jiàn)。而女性則愿意把工作崗位弄得很溫馨。 如果女性初次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，那么，她們以前過(guò)分地在小圈子里尋求安全感的做法，會(huì)給自己帶來(lái)不便。 《如何對(duì)待中層經(jīng)理》 　　中層經(jīng)理在現(xiàn)代公司中占據(jù)著特殊的地位，中層經(jīng)理是公司高級(jí)決策層和下級(jí)執(zhí)行層之間的紐帶，中層經(jīng)理的信息直接影響公司的決策，中層經(jīng)理的積極性和態(tài)度決定公司執(zhí)行員工的態(tài)度和積極性。 　　中層經(jīng)理處在安全卻不自由的地位上，因此，高級(jí)主管要有戰(zhàn)勝不安的氣魄，以及打開(kāi)困境的洞察力。 　　隨著地位的提升，中層經(jīng)理除了繼續(xù)背負(fù)著中層的困擾，還會(huì)擁有高層的不安心態(tài)。 　　如果無(wú)法體會(huì)這一點(diǎn)，常會(huì)造成“隨著地位的提高，干部就變得越來(lái)越無(wú)能”，“公司有發(fā)展，干部卻反而相形見(jiàn)絀”，“升到高層，反而變得神經(jīng)質(zhì)”等情形出現(xiàn)。 　　公司的高層主管不妨對(duì)他們提出明確的要求： 　　對(duì)待問(wèn)題要有獨(dú)立的見(jiàn)解。 　　不要光提出否定性的意見(jiàn)，要提出建立性的意見(jiàn)。 　　主管為中層經(jīng)理提出明確的要求后，就可以放手讓中層經(jīng)理施展才能了。 《如何對(duì)待難纏的人》 你知道嗎？世界上所有人都可以分為四種人格的特質(zhì)。如果你能恰當(dāng)?shù)嘏袛嗄愕南聦俚娜烁裉刭|(zhì)，就能曉得因應(yīng)之道。按照這種思路，在你的公司里，可能有四種類型的人： 自我中心型 這種人往往自封老板，喜歡管理指揮別人，而且愿意承擔(dān)責(zé)任。他們關(guān)心績(jī)效，自己設(shè)定并努力完成目標(biāo)，他們樂(lè)意競(jìng)爭(zhēng)。這種人往往不善于處理人際關(guān)系。但是，這時(shí)他們也會(huì)抱怨人都沒(méi)有他們能干。他們看起來(lái)比較隨和友善，不那么咄咄逼人。 要激勵(lì)這種人，必須接納他們的喜怒哀樂(lè)、關(guān)心他們的私生活，并且耐心聆聽(tīng)。 探索型 這種人對(duì)于事情的原因和事情背后的東西有一種天然的興趣。這種人常常過(guò)于注重細(xì)節(jié)，而變得有點(diǎn)吹毛求疵。不過(guò)，你同時(shí)也須提醒他們要及時(shí)完成工作，因?yàn)樗麄円捕喟胧峭昝乐髁x者。他們對(duì)一再重復(fù)的工作樂(lè)此不疲，同樣的事情，做得愈多次，他們愈喜歡，而且覺(jué)得踏實(shí)。 要激勵(lì)這種人，只要支持他們的計(jì)劃，給他們相對(duì)明確的指令，并及時(shí)地夸獎(jiǎng)他們的成績(jī)。這是一個(gè)“敏感”領(lǐng)域，在這里翻車的主管大有人在；這種事情往往“突然襲擊”，一旦準(zhǔn)備不足，手忙腳亂幾乎是必然的，主管們不可不早作打算。在這個(gè)問(wèn)題上主管不妨“麻木”一些，等抓住異性員工的確切“把柄”，再采取行動(dòng)不遲；當(dāng)然，這里要求主管們不要真的“麻木”，否則，亂了分寸，結(jié)果更是不堪設(shè)想。多數(shù)情況下，他（她）也許是番好意，你若太古板了，豈不傷了人家好心。 當(dāng)然，要達(dá)到這種效果，說(shuō)“謝謝”的方式也是應(yīng)該講究藝術(shù)的。另外說(shuō)“謝謝”時(shí)要認(rèn)真、自然、直截了當(dāng)，不要含糊地咕噥一聲，更不要怕人知道你在道謝而不好意思。 有的秘書(shū)，對(duì)他（她）的異性領(lǐng)導(dǎo)十分體貼。他（她）以為是好意，要么去訴說(shuō)幾句對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作精神或效率的艷羨?！?下屬自然會(huì)心領(lǐng)神會(huì)你對(duì)他（她）的批評(píng)。這可謂是種“一箭雙雕”的作法，你不妨試一試。要了解下屬的殷勤“是為什么”，這樣才能對(duì)癥下藥，銷出殷勤的動(dòng)機(jī)，殷勤自然會(huì)消解，而且還會(huì)讓下屬感到你是一個(gè)善解人意的主管，從而更加忠心耿耿。唐肅宗時(shí)有一位名叫朝恩的宦官，當(dāng)?shù)搅擞^軍容宣慰處置使。 有一天朝恩在國(guó)子監(jiān)講課，把易經(jīng)中“折鼎足，覆公之”解釋成“鼎要有三足才能立，足斷了，君王的食物倒出來(lái)，就是腳沒(méi)有盡到責(zé)任，大臣如果不能輔佐君主，也是失職。” 所以朝恩非常害怕元載。 作為主管，要透過(guò)“笑”背后的含義，警惕笑里藏刀的人。有一天，他穿戴整齊準(zhǔn)備出門時(shí)，很滿意地問(wèn)妻子說(shuō)：“你看我和城北的徐公那一個(gè)比較俊美？” “當(dāng)然是宰相美啦！徐公那里能跟您比呢？” 城北的徐公是天下公認(rèn)的美男子?！?第二天，剛好有空人來(lái)訪，鄒容又問(wèn)了同樣的問(wèn)題，客人的回答果真和妻、妾一樣，鄒容不禁陶然了?！?鄒容在早朝的時(shí)候，把這件事告訴齊威王，并說(shuō)：“齊國(guó)幅員廣大，城池不下一百二十個(gè)，人民也以百萬(wàn)計(jì)，后宮佳麗豈止千百。大王可能受到的弊害，比我嚴(yán)重多了，請(qǐng)大王不要因?yàn)檫@些殷勤而迷失了自己。諂媚，贊美的人則無(wú)賞。