【正文】 量估算過少這是一項(xiàng)很重要的工作，例如，軟件開發(fā)類項(xiàng)目需要根據(jù)當(dāng)前的人員狀況給出一個(gè)合適的工作量估計(jì)。對(duì)工時(shí)數(shù)的重要性認(rèn)識(shí)不足，用拍腦袋的方式估算是最常見的問題。除此之外，還有一些原因也造成工時(shí)數(shù)估算過少的客觀情況，例如：1) 出于客戶和公司上層的壓力在工數(shù)估算上予以妥協(xié)。2) 設(shè)計(jì)者過于自信或出于自尊心問題，對(duì)一些技術(shù)問題不夠重視，或者擔(dān)心估算多被嘲笑。由于有過去的成功經(jīng)驗(yàn)，沒有具體分析就認(rèn)為這次項(xiàng)目估計(jì)也差不多，而沒有想到這次項(xiàng)目可能規(guī)模更大、項(xiàng)目組成員更多、素質(zhì)各異、新員工很多，而且是一個(gè)新的行業(yè)。但是，巧婦難為無米之炊，人手不足是大多數(shù)IT項(xiàng)目都會(huì)面臨的問題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技術(shù)水平達(dá)不到項(xiàng)目的要時(shí)，公司只能提供現(xiàn)有的技術(shù)人員湊數(shù)。例如，在項(xiàng)目工時(shí)數(shù)估算時(shí)沒有明確要求技術(shù)水平，而是指望員工拼命的加班是不解決問題的；另外，一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)不需要高水平的技術(shù)人員等等。更多的時(shí)候，我們遇到的是計(jì)劃不充分的問題。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的不明確或者不相適應(yīng)，各成員之間的接口不明確，導(dǎo)致有一些工作根本無人負(fù)責(zé)或者多人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。6) 開發(fā)計(jì)劃中的里程碑和檢查點(diǎn)不合理或者數(shù)量有限，一些關(guān)鍵之處干脆沒有指定里程碑或檢查點(diǎn)，也沒有規(guī)定設(shè)計(jì)評(píng)審期等。（5） 系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)能力不足這實(shí)際也是一種技術(shù)水平的不足，IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員能力的不足是項(xiàng)目失敗的很重要的原因之一。另外，一些公司經(jīng)常因工期緊而匆忙將中標(biāo)的項(xiàng)目部分轉(zhuǎn)包給其他協(xié)作公司，這些公司的設(shè)計(jì)能力如不加仔細(xì)評(píng)價(jià)，也會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目造成影響。（6） 項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力不足項(xiàng)目經(jīng)理是IT項(xiàng)目的靈魂，但是若項(xiàng)目經(jīng)理沒能及時(shí)把握進(jìn)度。例如，項(xiàng)目經(jīng)理的失誤會(huì)造成下屬人員報(bào)喜不報(bào)憂，害怕報(bào)告問題后給自己添麻煩等等這種情況會(huì)時(shí)有發(fā)生。更有甚者，項(xiàng)目經(jīng)理不知道應(yīng)該收集哪些數(shù)據(jù)。管理人員總是輕信下屬的報(bào)告而沒有加以核實(shí)。（7） 其他問題作為項(xiàng)目管理大家族的一個(gè)組成部分，IT項(xiàng)目在實(shí)施和管理過程中會(huì)存在其他項(xiàng)目中都存在的一些共性問題。這些問題是：（1） 工期拖延，進(jìn)度滯后問題；（2） 成本增加問題；（3） 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)問題；（4） 團(tuán)隊(duì)管理混亂問題；（5） 投資決策問題；（6） 項(xiàng)目評(píng)價(jià)問題作為IT項(xiàng)目管理，除了以上的問題之外，還有幾個(gè)問題值得特別關(guān)注：（1） 人力資源管理（2） 企業(yè)、項(xiàng)目中知識(shí)管理（3） 服務(wù)、咨詢的管理（4） 客戶關(guān)系管理；（5） 客戶滿意度的管理；盡管上面提到的這些問題，在一般的項(xiàng)目中都會(huì)涉及到，但是，這些問題在IT項(xiàng)目管理中問題很突出。我們所面臨的IT項(xiàng)目管理問題既有理論上的也有實(shí)踐上的。項(xiàng)目經(jīng)理的核心工作是“管理”而不是“實(shí)施”。實(shí)際的項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目經(jīng)理卻往往處于一個(gè)兩難的境地。若他專做項(xiàng)目管理而不做任何分析、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試等具體的技術(shù)實(shí)施工作，就會(huì)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一個(gè)錯(cuò)覺，他沒事可做，或者他在打雜；若他把全部精力忙于具體的技術(shù)工作，則項(xiàng)目中的各種項(xiàng)目管理任務(wù)（如：項(xiàng)目分析/評(píng)估、項(xiàng)目計(jì)劃的制定/檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項(xiàng)目組織調(diào)整、項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)分析/對(duì)策等）不可避免地疏于顧及，則會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目管理的工作沒人做，必然會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目失控的危險(xiǎn)。而目前國(guó)內(nèi)的IT企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及運(yùn)用控制體制。項(xiàng)目經(jīng)理可以不計(jì)成本地申請(qǐng)資源，而公司處于兩難境地，答應(yīng)則可能投入太大，拒絕則必須承擔(dān)項(xiàng)目失敗的責(zé)任。是否需要在IT企業(yè)中建立專業(yè)資源成本結(jié)構(gòu)，如何建立這種成本結(jié)構(gòu)都成了一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題。但是國(guó)內(nèi)目前的普遍情況是：或者企業(yè)無項(xiàng)目管理制度，僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)實(shí)施項(xiàng)目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。項(xiàng)目管理制度是由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)能力的資深項(xiàng)目管理專家，結(jié)合企業(yè)的具體情況，有針對(duì)性地制定，并經(jīng)培訓(xùn)、試行、調(diào)整予以落實(shí)貫徹。（4） 專業(yè)服務(wù)組織少IT企業(yè)大體上分為產(chǎn)品研發(fā)、專業(yè)服務(wù)及應(yīng)用項(xiàng)目開發(fā)這三類。其中，專業(yè)服務(wù)企業(yè)還比較少見，而直接面向客戶需求的項(xiàng)目型開發(fā)和的IT產(chǎn)品研發(fā)為主的企業(yè)較多。這樣，一方面造成服務(wù)項(xiàng)目的成本不能獨(dú)立核算，無法獨(dú)立發(fā)展其業(yè)務(wù)方向，另一方面IT服務(wù)類項(xiàng)目缺乏業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理（諸如運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、資源調(diào)配、資源開發(fā)、行政助理、項(xiàng)目會(huì)計(jì)、項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控等）的分工合作的矩陣結(jié)構(gòu)。這種現(xiàn)實(shí)造成了IT服務(wù)類項(xiàng)目管理上的很多不足，在項(xiàng)目的售前活動(dòng)中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目實(shí)施中，不利于合理及時(shí)的項(xiàng)目資源的調(diào)配，不能將運(yùn)營(yíng)監(jiān)管和項(xiàng)目監(jiān)管有機(jī)結(jié)合，以確保項(xiàng)目監(jiān)控狀態(tài)。我們見到的卻經(jīng)常是項(xiàng)目計(jì)劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，在實(shí)施中無法遵循。缺乏貫穿項(xiàng)目全程的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃，甚至采取每周制定下周工作計(jì)劃的逐周項(xiàng)目計(jì)劃方式。另外，是項(xiàng)目進(jìn)度的檢查（實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較）和控制不足，不能維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的嚴(yán)肅性。越細(xì)則控制力度越大，但項(xiàng)目管理的成本越高；反之亦然。如果項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目專業(yè)領(lǐng)域不夠熟悉，則項(xiàng)目計(jì)劃主要應(yīng)由項(xiàng)目技術(shù)主管和任務(wù)的具體實(shí)施人員起草，因?yàn)樗麄冏钍煜すぷ鲀?nèi)容和具體資源的適應(yīng)性，項(xiàng)目經(jīng)理做溝通、調(diào)整、平衡、確認(rèn)，并對(duì)整個(gè)計(jì)劃負(fù)責(zé)。我們就會(huì)小心謹(jǐn)慎地處理許多項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求、技術(shù)方案和組織管理的問題。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和市場(chǎng)的成熟度的不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項(xiàng)目的惡性競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。這樣，項(xiàng)目尚未啟動(dòng)就已經(jīng)注定了其中的高風(fēng)險(xiǎn)。（7） 業(yè)務(wù)參與意識(shí)客戶購(gòu)買IT系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。因此，客戶的業(yè)務(wù)部門貫穿始終地參與IT項(xiàng)目的建設(shè)是確保項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底，應(yīng)用項(xiàng)目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終供業(yè)務(wù)部門使用。成熟的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)確保項(xiàng)目實(shí)施中業(yè)務(wù)參與的全面性、深度和權(quán)威性。（2） 第二部分討論了如何實(shí)施有效的IT項(xiàng)目管理，其中包括：建立有效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、建立有效的進(jìn)度保持策略及養(yǎng)成良好的項(xiàng)目實(shí)施習(xí)慣，也說明了項(xiàng)目管理需要項(xiàng)目用戶方的有效配合。（4） 第四部分討論了IT企業(yè)建立項(xiàng)目管理體系的必要性和方法。雖然單方面提高項(xiàng)目管理水平還不能達(dá)到此目標(biāo)，但項(xiàng)目管理無疑起著舉足輕重的作用。IT項(xiàng)目管理的目標(biāo)一般包括如下這些內(nèi)容：（1） 如期完成項(xiàng)目；（2） 保證項(xiàng)目質(zhì)量；（3） 用戶需求得到確認(rèn)和實(shí)現(xiàn)；（4） 妥善處理用戶的需求變動(dòng)；（5） 項(xiàng)目成本控制在計(jì)劃之內(nèi)；（6） 保持對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤與控制；（7） 順利實(shí)施系統(tǒng)配置管理；（8） 保證對(duì)第三方產(chǎn)品或服務(wù)的控制和協(xié)作；為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，企業(yè)所采取的原則包括以下幾方面：（1） 簡(jiǎn)潔、實(shí)用管理的原則；（2） 成本效益匹配原則；（3） 充分交流與合作的原則；（4） 技術(shù)先進(jìn)原則；（5） 擴(kuò)展性原則；成功的項(xiàng)目不僅取決于項(xiàng)目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程，還取決于開始前和結(jié)束后的努力?！傲私馐裁词强蛻舻某晒Α敝噶私饪蛻舻恼嬲枨螅蛻粜枨笫琼?xiàng)目存在的根本原因。事實(shí)上這就是一定要站在客戶立場(chǎng)上考慮問題。例如，你如果對(duì)一個(gè)電信客戶說“這個(gè)大集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實(shí)時(shí)分析經(jīng)營(yíng)情況”，那么客戶會(huì)非常興奮，覺得為此買2臺(tái)AS400并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全值得；但如果你站在IT廠商立場(chǎng)考慮問題，可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺(tái)AS400？”、“是否還有新的軟件單子”?！皫椭蛻魧?shí)現(xiàn)價(jià)值”指要讓客戶用項(xiàng)目的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。這部分的工作量非?？捎^，要特別重視，否則就會(huì)陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔(dān)這部分工作，會(huì)造成商業(yè)損失，甚至項(xiàng)目虧本；如果不做這部份工作完工就走，會(huì)降低客戶滿意度，造成信譽(yù)損失。做到上述兩點(diǎn)就會(huì)擁有滿意的客戶，這不僅會(huì)促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，而且一個(gè)滿意的客戶的推薦會(huì)幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。 IT項(xiàng)目管理中人的因素項(xiàng)目管理中有五個(gè)方面的角色對(duì)項(xiàng)目的成功發(fā)揮著巨大的影響和作用：（1） 客戶方的業(yè)務(wù)人員。（2） 客戶方的決策人員，用戶方的決策人員是項(xiàng)目立項(xiàng)的決策者和項(xiàng)目規(guī)劃的決策者，以及項(xiàng)目資源的預(yù)算批準(zhǔn)者。（3） 承約商的技術(shù)人員。（4） 承約商的項(xiàng)目管理人員。（5） 項(xiàng)目的監(jiān)管者。項(xiàng)目監(jiān)管者的專業(yè)素質(zhì)和立場(chǎng)將直接決定項(xiàng)目整體進(jìn)度的把握，以及預(yù)算的執(zhí)行和項(xiàng)目績(jī)效的評(píng)估。在IT項(xiàng)目中，人確定項(xiàng)目目標(biāo)、推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)程，使用項(xiàng)目成果創(chuàng)造價(jià)值，人力成本決定了項(xiàng)目是否贏利。人的重要性表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1） 人的成本很高IT項(xiàng)目中的人力成本占總成本的相當(dāng)比例，且具有很高的靈活度，項(xiàng)目中實(shí)際的人力成本決定了贏利的水平。這是因?yàn)?，?yīng)用開發(fā)項(xiàng)目的人力成本很難估算準(zhǔn)確，很多項(xiàng)目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求，執(zhí)行中都會(huì)不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算；而一個(gè)部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)項(xiàng)目超出預(yù)計(jì)人力資源就會(huì)造成部門承接的項(xiàng)目總數(shù)減少。具體要做的就是：在做項(xiàng)目預(yù)算時(shí)就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實(shí)際使用的人力資源，結(jié)束項(xiàng)目時(shí)核算一個(gè)項(xiàng)目到底是賺了還是賠了。例如，假設(shè)一個(gè)開發(fā)人員一年的平均成本要12萬（包括工薪和分?jǐn)偝杀荆?，那么一個(gè)月的人力成本就是1萬元，如果一個(gè)項(xiàng)目需要10人月，那么保本的簽約額至少10萬。項(xiàng)目的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)，如果開始時(shí)目標(biāo)不清，或者組織中各個(gè)方面對(duì)目標(biāo)沒有達(dá)成共識(shí)，會(huì)使項(xiàng)目從一開始就隱含著危機(jī)。還有一些有“政治”因素的項(xiàng)目，可能提出無法達(dá)到的目標(biāo)（一般是過高的時(shí)間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項(xiàng)目失敗。在大型或復(fù)雜的項(xiàng)目中，僅僅技術(shù)不能決定項(xiàng)目的成敗。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然是一個(gè)技術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，就會(huì)使計(jì)劃成為廢紙，項(xiàng)目工期和成本大大超出預(yù)期。例如，軟件應(yīng)用項(xiàng)目完成開發(fā)后需要對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)，但用戶平時(shí)都要工作，培訓(xùn)不得不加班進(jìn)行，培訓(xùn)組織工作就非常困難。然后，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或自己說服或高層公關(guān)，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中客戶甚至要求項(xiàng)目組出題考試。（3） 人的風(fēng)險(xiǎn)是最大的團(tuán)隊(duì)分裂和骨干流失是項(xiàng)目的一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)給我們帶來巨大的損失，這是大家可能都有體會(huì)的。事實(shí)上， “找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項(xiàng)目成功，必須讓他們能團(tuán)結(jié)協(xié)作，有時(shí)項(xiàng)目困難之處也正在于此。項(xiàng)目成功應(yīng)該在開始前 “了解什么是客戶的成功”；執(zhí)行中“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，結(jié)束后“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”。項(xiàng)目成功的另一個(gè)重要要素是人。很少有項(xiàng)目是由于技術(shù)上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確目標(biāo)，未對(duì)目標(biāo)達(dá)成一致；項(xiàng)目“承擔(dān)者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程；團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)項(xiàng)目意義重大，需要專家之間良好協(xié)作項(xiàng)目才能成功。 IT項(xiàng)目的一般管理過程IT項(xiàng)目管理是這樣一個(gè)過程：首先制訂一個(gè)計(jì)劃，然后執(zhí)行計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這一計(jì)劃工作過程包括以下步驟：（1） 清晰地定義項(xiàng)目目標(biāo)。（2） 把項(xiàng)目工作范圍詳細(xì)劃分為大的“部件”或工作包。（4） 以網(wǎng)絡(luò)圖的形式圖示描繪活動(dòng)，表明了為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各種活動(dòng)之間的必要的次序和相互依賴性。應(yīng)確定一下每項(xiàng)活動(dòng)需要用到哪些資源，每種資源要用多少，才能在預(yù)計(jì)的期間內(nèi)完成項(xiàng)目。成本基于每項(xiàng)活動(dòng)所需的資源類型及數(shù)量而定。工作分解結(jié)構(gòu)WBS是使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效理解項(xiàng)目任務(wù)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的工作單元或項(xiàng)目等級(jí)樹的最有效的工具