【正文】 當(dāng)我們聽(tīng)到這句話(huà)時(shí)，就覺(jué)得這好象是不可能完成的任務(wù)。那么，如果100個(gè)燈泡全部通電，還不到一半?，F(xiàn)在再給所有燈泡通電，幾乎是百分之百。這就是六個(gè)西格瑪力量。計(jì)算方法則很簡(jiǎn)單，將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù)，再乘以一百萬(wàn)，這樣得到每百萬(wàn)次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的偏差。過(guò)去，企業(yè)用合格率來(lái)計(jì)量產(chǎn)品與服務(wù)缺陷，但這是一種不穩(wěn)定，以及范圍較窄的方法。更為重要的是，它提供工具，要求缺陷必須改進(jìn)，而不是任其自然。東芝筆記本事件讓其在大陸退居亞軍，凡士通輪胎讓福特嘗到了虧損上億美元的滋味，可口可樂(lè)一度讓法國(guó)政府和比利時(shí)下禁銷(xiāo)令，為此該公司總裁辭職。 缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企業(yè)也承擔(dān)不起。我們以為自己是專(zhuān)家，然而卻站在質(zhì)量殿堂外不得其門(mén)而入。韋爾奇，前GE董事長(zhǎng)瘋狂地迷上了六個(gè)格瑪，他說(shuō)，“質(zhì)量問(wèn)題可以真正使GE從最了不起的公司之一這個(gè)地位上升到全球商界絕對(duì)最了不起的公司。摩托羅拉公司較早實(shí)施六個(gè)西格瑪，卻未產(chǎn)生GE的全球影響力。六個(gè)西格瑪管理專(zhuān)家，彼得潘德認(rèn)為，六個(gè)西格瑪是一種綜合的管理法，通過(guò)它獲取、維持、和最大化公司的成功。六個(gè)西格瑪只涉及那些與產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的部門(mén)，錯(cuò)。直到今天，我們才意識(shí)到質(zhì)量管理是我們每個(gè)部門(mén)每個(gè)人的每項(xiàng)任務(wù)。開(kāi)一個(gè)會(huì)是質(zhì)量管理，關(guān)閉辦公區(qū)的燈光是質(zhì)量管理，寫(xiě)一份報(bào)告是質(zhì)量管理，實(shí)施電子商務(wù)是質(zhì)量管理。六個(gè)西格瑪使我們重新認(rèn)識(shí)自己，對(duì)。我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的角角落落。我們的思維和行為改變了，我們不斷地問(wèn)自己：我們現(xiàn)在是幾個(gè)西格瑪？我們應(yīng)該做到什么？我們的問(wèn)題是哪里？通過(guò)努力，我們能做到什么？時(shí)間過(guò)去了，我們提高了嗎？六個(gè)西格瑪給我們改進(jìn)的工具。在我們看清缺陷的同時(shí)，六個(gè)西格瑪給我們一塊干凈的抹布。而其工具也不是復(fù)雜和難以應(yīng)用的。作 用杰克顯然，我們不能認(rèn)為六個(gè)西格瑪無(wú)所不能，不過(guò)它可以從下列方面幫助你：提升管理 六個(gè)西格瑪是以資料和事實(shí)為驅(qū)動(dòng)的管理。六個(gè)西格瑪管理法成為追求完美無(wú)暇的管理經(jīng)營(yíng)方法的同義詞，是管理是科學(xué)這種說(shuō)法的最好詮釋。據(jù)估計(jì)，如只達(dá)到3到4個(gè)西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失10％－15％的營(yíng)業(yè)收入。GEP說(shuō)服了上?？逻_(dá)的管理層在柯達(dá)內(nèi)部實(shí)施六個(gè)西格瑪項(xiàng)目。預(yù)計(jì)至2001年可節(jié)省130萬(wàn)美元。減少周期循環(huán)時(shí)間 在過(guò)去，GE的各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)客戶(hù)不是早交貨9天就是晚交貨6天。公司文化 在企業(yè)里，人們有時(shí)不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動(dòng)狀態(tài)。 改進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù) GE的下屬公司EDamp。獲得利潤(rùn) 不遺余力的使用者GE，從1995年實(shí)施“六個(gè)西格瑪”管理概念以來(lái)，公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。當(dāng)你把自己行駛了5萬(wàn)公里的汽車(chē)檢修后，更換了零件和機(jī)油，然后開(kāi)上高速公路，你有什么感覺(jué)：輕踏油門(mén)，感到汽車(chē)仿佛增加了100多匹馬力。★★何謂“6 Sigma”1. Sigma的解釋“Sigma”(18211894）的理論形成。1 Sigma(或Standard Steviation)，177。3 %的合格率。但在80年代，品質(zhì)要求已提升至3 Sigma。很多人以為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常美滿(mǎn)。所以有很多公司已要求“6 sigma”的品質(zhì)管理。%(Motorola所謂的5“九”了），（非常接近零缺點(diǎn)要求）。事實(shí)上，日本已把“6 sigma”成為他們品質(zhì)要求的指針。它是根據(jù)（Cp)Process Capability Index而定出其關(guān)系的。其實(shí)，根據(jù)“The Six Sigma Way”一書(shū)[注解3]的公式，可以很簡(jiǎn)單便算出其結(jié)果?？偞纹返臋C(jī)會(huì)）106=PPM（Parts Per Million)或DPMO（Defection Per Million Opportunities)總次品機(jī)會(huì)=總檢查數(shù)目每件產(chǎn)品潛在次品機(jī)會(huì)根據(jù)PPM的結(jié)果，在換算表中便可得知是否已達(dá)到“6 sigma”的要求。然后把生產(chǎn)樣本定期放進(jìn)表內(nèi)，檢查他們是否超出所定范圍，來(lái)決定他們是否達(dá)到品質(zhì)要求。他的同事，W. Edwards Deming把此方法在戰(zhàn)后的日本發(fā)揚(yáng)光大，從而制定了日本產(chǎn)品商品質(zhì)要求的路向。六十年代，由于蘇聯(lián)在太空發(fā)展上較美國(guó)成功，美國(guó)國(guó)防部提出「零缺點(diǎn)」的管理要求。一九八七年，影響各行各業(yè)的ISO9000出現(xiàn)?？墒牵@些文件管理只產(chǎn)生官僚化現(xiàn)象。其實(shí)在八十年代至九十年代，亦倡行全面優(yōu)質(zhì)管理方法（Total Quality Management），其方法是不斷改善品質(zhì)，以達(dá)到零缺點(diǎn)的夢(mèng)想。過(guò)去十多年來(lái)，西方國(guó)家的大企業(yè)若考慮推行品質(zhì)改善計(jì)劃，差不多都一定會(huì)參考這些大師的著作，甚至聘請(qǐng)他們?yōu)轭檰?wèn)?？墒牵?dāng)時(shí)Juran提出的品質(zhì)成本曲線(xiàn)理論(Costof Quality)，在八十年代已備受挑戰(zhàn)。所以所謂零缺點(diǎn)是不切實(shí)際的理想。其理論正如射龍門(mén)一樣，若足球射在方格內(nèi)，便取得一分（見(jiàn)圖二及三）。一個(gè)突破性的品質(zhì)成本曲線(xiàn)出現(xiàn)（見(jiàn)圖四）。再加上當(dāng)時(shí)日本一位品質(zhì)管理專(zhuān)家Taguchi推翻射龍門(mén)的品質(zhì)要求理論，他提出產(chǎn)品品質(zhì)要在某一點(diǎn)的中線(xiàn)位置，高于或低于此點(diǎn)便代表成本上升（檢查、測(cè)試、翻工等），并代表增加客人的不滿(mǎn)（見(jiàn)圖三）。在品管理論上，當(dāng)時(shí)的品質(zhì)管理大師都以為通過(guò)品質(zhì)圈（QualityCircles），品質(zhì)控制及保證和各級(jí)員工訓(xùn)練和參與等，便能達(dá)到「全面優(yōu)質(zhì)管理」的效果。最致命的是缺乏明確目標(biāo)來(lái)推行，他們不知道怎樣才能達(dá)到目標(biāo)。「全面優(yōu)質(zhì)管理」的努力并不是白費(fèi)的，Motorola在一九八七年提出的「Six Sigma」品質(zhì)管理方法，是建基于「全面優(yōu)質(zhì)管理」并加以改善。Motorola在口號(hào)上加上「6 Sigma」的產(chǎn)品要求目標(biāo)，并利用黑帶(Black Belt)的有經(jīng)驗(yàn)管理人員來(lái)推行。與此同時(shí)，不少有關(guān)「6 Sigma」的書(shū)本、文章在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)?？墒?，「6 Sigma」的成功亦引來(lái)不少敵人，如Thomas Pyzdek的「Motorola39。s the Six Sigma Metric!!」（注解3）一文都質(zhì)疑Motorola在統(tǒng)計(jì)學(xué)上的偏差。Motorola所謂的6 。再者，他又質(zhì)疑厘定品質(zhì)要求的標(biāo)準(zhǔn)是否合理。他提議的「實(shí)驗(yàn)議計(jì)(Designof Experim