【正文】 入手，在對績效管理內(nèi)在理念深刻認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，分析了現(xiàn)階段銀行存在的突出問題，對銀行的績效考核指標(biāo)體系及權(quán)重模型、基于崗位說明書的績效考核方法以及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行了初步研究，提出并構(gòu)建了企業(yè)業(yè)績效考核體系以及基于績效考核的薪酬管理方法本文第一部分，第二部分，第三部分，文章框架如下所示：作為研究對象，在廣泛深入查閱相關(guān)文獻(xiàn)和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，文獻(xiàn)綜述 薪酬理論薪酬，廣義的理解，指員工從公司得到的所有形態(tài)的收益，包括直接的或間接的、內(nèi)在的或外在的、貨幣的或非貨幣的。從人力資源激勵(lì)角度來看，薪酬則是員工作為經(jīng)濟(jì)人的目標(biāo)函數(shù)，是員工個(gè)人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉，因而也是決定人力資源激勵(lì)有效性的關(guān)鍵變量。比如，基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、購買公司股票、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會(huì)員卡、公司配車等等。比如，對工作的滿意度、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、身份標(biāo)志、給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、彈性工作時(shí)間、優(yōu)越的辦公條件、吸引人的公司文化、良好的人際關(guān)系、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個(gè)人的表彰、謝意等。但內(nèi)在薪酬也十分重要，因?yàn)榻疱X和物質(zhì)不能替代一個(gè)良性的組織環(huán)境，也不能滿足人們實(shí)現(xiàn)自我的需求，這些缺憾要由精神收益來彌補(bǔ)。由于精神收益超越了直接薪酬管理的范圍，本文中不做論述。由誰提出，該理論認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)重要特征是實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，在兩權(quán)分離的情況下，企業(yè)所有者與管理者(首要代理人)、員工(二級代理人)之間就存在著“委托一代理”的合同關(guān)系。這種代理成本主要體現(xiàn)在一些“隱性”的變量中，例如代理人的努力程度，對企業(yè)資產(chǎn)的關(guān)心程度、對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、追求長期利益還是短期利益等。通過鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)預(yù)先設(shè)定的個(gè)人目標(biāo)而達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的目的。馬斯洛認(rèn)為，人的行為受動(dòng)機(jī)支配，而動(dòng)機(jī)又是由需求引起的。一般而言，生理需求、安全需求、社會(huì)需求被稱為低級需求，尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求是高級需求。馬斯洛的需要層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律，得到了廣泛認(rèn)可，但是不斷有人提出異議并證明需求的滿足過程不是一個(gè)從低到高的過程，不排除多種需求同時(shí)存在的可能。赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出來的，又稱“激勵(lì)因素—保健因素”理論。另一類是使員工對工作不滿意的因素，稱為保健因素。只有激勵(lì)因素得以充分發(fā)揮，才能對員工產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等都是必需的保健因素，能夠消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)。表22 赫茨伯格的雙因素理論保健因素 激勵(lì)因素薪水 業(yè)績監(jiān)督 認(rèn)可人際關(guān)系 責(zé)任企業(yè)政策 升職工作環(huán)境 工作本身工作保障 成長赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。激勵(lì)因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級的需要。( David McClelland)等人提出了三種需要理論(Threeneeds theory)，他們認(rèn)為個(gè)體在工作環(huán)境中有三種主要?jiǎng)訖C(jī)或需要：權(quán)力的需要(n/PWR)、歸屬的需要(n/AFF)和成就的需要(n/ACH)。麥克萊蘭和其他一些研究者發(fā)現(xiàn)，具有高度權(quán)力需要的人對發(fā)揮影響力的控制都特別重視。他們是性格堅(jiān)強(qiáng)，敢于發(fā)表意見，頭腦冷靜和敢于要求的。 (2)歸屬的需要。作為個(gè)人，他們既能關(guān)心并維護(hù)融洽的社會(huì)關(guān)系，欣賞親密友好和理解的樂趣。 (3)成就的需要。他們不可能是投機(jī)商人，但更喜歡分析和評價(jià)問題，能為完成任務(wù)承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，喜歡對他們怎樣進(jìn)行工作的情況得到明確而迅速的反饋，往往不愛休息，喜歡長時(shí)間地工作，假如遭到失敗也不會(huì)過分沮喪，并且喜歡獨(dú)當(dāng)一面。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)和企業(yè)的任何部門，都是為實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而在一起工作的個(gè)人所組成的集體，所以成就的需要就有首要的意義。弗魯姆(Victor Vroom)在其重要的著作《工作與激勵(lì)》(1964)中闡述了期望理論(Expectancy theory)。某一工作對某人的激勵(lì)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。V—目標(biāo)效價(jià)，指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大?。籈—是指通過特定的活動(dòng)達(dá)到預(yù)期成果的概率。人們總是希望通過一定的努力達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，如果個(gè)人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會(huì)有信心，并激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量，反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過努力也不會(huì)有很好績效時(shí)，就失去了內(nèi)在的動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極；第二，績效與獎(jiǎng)賞的關(guān)系。人總是希望自己所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能滿足自己某方面的需要。因此，對于不同的人，采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動(dòng)力也就不同。個(gè)人努力A期望理論運(yùn)用理論和量化分析的方法對激勵(lì)過程中的各種因素之間的聯(lián)系進(jìn)行全面的解釋，是十分重要的激勵(lì)理論。亞當(dāng)斯（ Adams）于1956年提出來的，由于它側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對個(gè)人積極性的影響，也被稱為社會(huì)比較理論。員工經(jīng)常會(huì)把自己所得到的報(bào)酬與付出勞動(dòng)之間的比率同他人的比率進(jìn)行橫向比較，也會(huì)把自己目前所得到的報(bào)酬與付出勞動(dòng)之間的比率同自己過去的比率進(jìn)行縱向比較。I，代表一個(gè)人對他所做投入的感覺。I。當(dāng)?shù)仁匠闪r(shí)人們會(huì)感到公平合理從而心情舒暢，達(dá)到最好的激勵(lì)，但是當(dāng)?shù)仁讲怀闪ⅲ瑔T工認(rèn)為不公平待遇時(shí)便會(huì)產(chǎn)生不平衡情緒從而影響工作效果。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報(bào)酬都是個(gè)人感覺，而一般人總是對自己的投入估計(jì)過高，對別人的投人估計(jì)過低。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻(xiàn)率，也有采取需要率、平均率等。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個(gè)人評定，因此會(huì)出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。②激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。強(qiáng)化(Reinforcement theory)理論，又稱為強(qiáng)化理論或行為修正理論，是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納()等人提出的一種理論。不利時(shí)，這種行為就減弱或消失，人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等。強(qiáng)化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。己被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)人的行為的改造上。②要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。④及時(shí)反饋。利姆波特和愛德華勞勒三世在期望理論基礎(chǔ)上建立的綜合激勵(lì)理論(1968)，簡稱波特—?jiǎng)诶占?lì)模式。②工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。④獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)產(chǎn)生滿意，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。一個(gè)人要把自己所得到的報(bào)酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報(bào)酬相比較。如果他認(rèn)為自己得到的報(bào)酬低于“所理解的公正報(bào)酬”，那么即使事實(shí)上他得到的報(bào)酬量并不少，他也會(huì)感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。它告訴我們不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采用了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿意。相關(guān)的激勵(lì)理論還有x理論和Y理論、ERG理論和強(qiáng)化理論等。比如期望理論中的努力—績效和績效—獎(jiǎng)勵(lì)兩種關(guān)系中，實(shí)際上存在著強(qiáng)化關(guān)系，即努力取得高績效會(huì)強(qiáng)化努力程度，而高績效導(dǎo)致高獎(jiǎng)勵(lì)又會(huì)產(chǎn)生追求高績效和高獎(jiǎng)勵(lì)的雙重強(qiáng)化。還有，在公平理論中，個(gè)人獲得了公平感，實(shí)際上只是消除了雙因素理論中的保健因素。 激勵(lì)理論對于本文的啟示在于，設(shè)計(jì)一套合理科學(xué)的薪酬方案，必須充分考慮員工的不同需要和對方案本身的認(rèn)同感，以達(dá)到激勵(lì)員工提高績效的目的。:沒有激勵(lì)，按時(shí)計(jì)酬的員工的能力可以發(fā)揮20%30%。就能發(fā)揮80%90%,幅度提高了60。激勵(lì)問題即調(diào)動(dòng)人力資源的積極性問題，它關(guān)鍵在于解決制定什么樣的規(guī)則使社會(huì)中每一個(gè)成員的自利行為的實(shí)際結(jié)果與給定的社會(huì)(群體)目標(biāo)相一致‘41。管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家從不同角度研究了應(yīng)該怎樣激勵(lì)人的問題，并提出了許多激勵(lì)理論，這些理論可以從不同角度進(jìn)行分類，其中比較通用的分類方法是按其所研究的不同激勵(lì)側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同把各種激勵(lì)理論歸納為內(nèi)容型激勵(lì)理論、行為修正型激勵(lì)理論以及過程型激勵(lì)理論【5’0內(nèi)容型激勵(lì)理論又稱為認(rèn)知模式，主要圍繞需要的內(nèi)容，即用什么來進(jìn)行激勵(lì)。其中比較有影響的有馬斯洛的需求層次理論、阿德福的ERG理論、邁克里蘭的成就需要理論以及赫茲伯格的雙因素理論。重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的，如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，轉(zhuǎn)變消極行為為積極行為的方法，其中比較有影響的有海德的歸因論，斯金納的操作條件反射論、挫折論和目標(biāo)激勵(lì)理論。豪斯的激勵(lì)力量理論、波特爾組織薪酬制度包括薪酬具體形式的選擇、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和標(biāo)準(zhǔn)的確定，薪酬構(gòu)成部分比例的安排，薪酬制度的運(yùn)行和日常管理等內(nèi)容。（薪學(xué)133頁）薪酬管理現(xiàn)狀及存在問題 交通銀行西安分行1989年9月組建，秉承“三個(gè)一流”的辦行宗旨，努力實(shí)現(xiàn):管理科學(xué)化、業(yè)務(wù)多元化、經(jīng)營規(guī)范化、手段現(xiàn)代化，已成為西安乃至西北地區(qū)頗具規(guī)模實(shí)力和品牌形象的商業(yè)銀行。入世后金融業(yè)的進(jìn)一步開放，外資銀行如東亞銀行也已在西安建立分支機(jī)構(gòu)，隨著金融保護(hù)期的結(jié)束還將有外資銀行大舉進(jìn)駐。小商業(yè)銀行機(jī)制靈活、員工收入頗高，外資銀行更是待遇豐厚，而非銀行金融機(jī)構(gòu)部分業(yè)務(wù)享有提成留利的優(yōu)惠政策，以此作為員工工資收入的有效補(bǔ)充。 合理有效的績效考核能強(qiáng)化員工對企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施?？蓮男匠旯芾眢w系整體來談（薪學(xué)二十七頁）非常重視薪酬管理和績效考核工作，不斷改進(jìn)和完善考核辦法。股份制銀行的特點(diǎn)是用人機(jī)制和分配機(jī)制。其中每一類都可細(xì)化成相應(yīng)的指標(biāo)體系。其余二類基本決定因素則由公司自己評定。銀行業(yè)在美國競爭十分激烈， 因此，銀行決定薪酬水平時(shí)，必須充分考慮自己競爭對手的情況。摩根銀行等)的薪酬水平和調(diào)整動(dòng)向。對于薪酬的構(gòu)成，美國銀行界基本的做法是員工級別越低基本工資占收入總額的比例愈高，年度獎(jiǎng)金所占比例愈少。至于員工福利，則人人有份，并且不同層次的員工都按其基本工資相同的百分比來獲得福利。2．美國銀行業(yè)的長期激勵(lì)機(jī)制在美國，銀行是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)比例最高的行業(yè)，美國的工業(yè)企業(yè)，擁有股票期權(quán)的員工占員工總數(shù)的比例為3～5％ ，而在銀行系統(tǒng)，這個(gè)比例高達(dá)10～15％ 。（員工調(diào)查） 薪酬確定和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)不明確薪酬中獎(jiǎng)金占比多，不確定因素大市場調(diào)研不充分長期激勵(lì)不足考核體系需完善，員工了解有限沿用傳統(tǒng)的國有銀行職位分級方法，將所有職位分為行長、副行長、部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理、科長、副科長、主辦科員和科員8個(gè)行政等級。其職位工資的形成主要取決于職位的行政名稱，同行政級別享受同等的工資待遇，沒有考慮職位差異。初次定級以主觀判斷的主，因此在實(shí)踐工作中往往造成崗位之間的矛盾。如財(cái)務(wù)部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理同樣都是經(jīng)理職位，其職位等級也應(yīng)該一樣等等。 以職銜、年資為依據(jù)，向以職位所承擔(dān)的職責(zé)、產(chǎn)生的影響、需要的能力等因素為依據(jù)轉(zhuǎn)變。 薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)非常重要的組成部分。在訪談中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多人對薪資滿意度低的一個(gè)較為集中的現(xiàn)象是：兩個(gè)同一行政級別的人員擁有相同的薪資水平；職員只有升為主管，否則薪資不可能達(dá)到或超出主管的薪資水平等等。財(cái)務(wù)部長、市場部部長、辦公室主任這些中層管理人員是否都應(yīng)享有同樣的薪資水平，若有差距，差距的標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢?這些問題的根本在于，行政級別相同的崗位由于任職要求、責(zé)任范圍、工作難度等方面的要求不同，其崗位價(jià)值亦應(yīng)不同。 績效考核存在問題實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)比較薄弱。由于事先沒有將崗位職責(zé)詳盡清晰地描述出來，也就很難設(shè)定具體的工作業(yè)績目標(biāo)。尚未建立一套科學(xué)、合理的評價(jià)體系。其次考核結(jié)果的橫向可比性不強(qiáng)，往往是職責(zé)相對單一，任務(wù)容易完成的部門和個(gè)人考核分值高，簡單運(yùn)用考核分值存在偏差，調(diào)整結(jié)果又存在人為因素，說服力不強(qiáng)。人們習(xí)慣地看待績效考評這一行為，認(rèn)為考核的目的是為了發(fā)獎(jiǎng)金，而且認(rèn)為績效考核是人事部門的事情，其他部門只是“履行安排”，走走過程。在日常工作中，不重視考評信息的收集和記錄，期末考核時(shí)只能憑主觀印象，容易受到近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)和個(gè)人偏見的影響，或傾向于把被考評者的工作績效集中于中間水平和平均水平，考核結(jié)果難免會(huì)出現(xiàn)偏差。忽視了考核本身的目的在于提高員工的績效水平，不注重主管人員與員工的溝通反饋，考核結(jié)果的使用范圍狹窄，目前僅限于為員工薪酬發(fā)放和職級晉升提供依據(jù)，在培訓(xùn)和員工長期發(fā)展方面極少涉及，未能發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用。如: .變化標(biāo)準(zhǔn)不明確、不具體。 .標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)。 2。而嚴(yán)格則是指給予被考核者過低的評價(jià)。使得對一部分被考評人的評價(jià)偏低而對另一些人的評價(jià)偏高。 考評人在考評過程中所帶的個(gè)人偏好，如不喜歡太倔強(qiáng)或過于沉默的人，這樣，他就可能對這些人有一定的歧視和不公正。如果考核者不注重對被考評者日常工作狀況的記錄，就容易導(dǎo)致近期行為偏見。其中每一類都可細(xì)化成相應(yīng)的指標(biāo)體系。其余二類基本決定因素則由公司自己評定。銀行業(yè)在美國競爭十分激烈， 因此，銀行決定薪酬水平時(shí)，必須充分考慮自己競爭對手的情況。摩根銀行等)的薪酬水平和調(diào)整動(dòng)向。對于薪酬的構(gòu)成，美國銀行界基本的做法是員工級別越低基本工資占收入總額的比例愈高，年度獎(jiǎng)金所占比例愈少。至于員工福利，則人人有份，并且不同層次的員工都按其基本工資相同的百分比來獲得福利。表1 美國