【正文】 訓(xùn)練、知識、能力、經(jīng)驗(yàn)積累和先天素質(zhì)等。能力是做好工作的基本前提，但一個(gè)有能力而沒有工作積極性的人還是不能有良好的表現(xiàn)。有鑒于此，以調(diào)動員工的積極性為主旨的激勵，就成為人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。員工在企業(yè)中努力工作可能是為了豐厚的獎酬，為了舒適的工作環(huán)境，也可能因?yàn)楣ぷ骶哂刑魬?zhàn)性、有很多晉升的機(jī)會或是可以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值等，這些都可以通過激勵來實(shí)現(xiàn)。 簡單地講，激勵就是幫助人們尋找或?yàn)樗麄儎?chuàng)造努力工作目標(biāo)的過程，是人們朝向某一選定目標(biāo)行動的傾向，將影響職工適應(yīng)一個(gè)組織。在我國這樣一個(gè)發(fā)展中國家，溫飽問題才基本解決，奔小康正是許多人追求的目標(biāo)，員工關(guān)心組織給予的物質(zhì)待遇是十分正常的。從這些社會已經(jīng)或正在發(fā)生的新聞事件中，我們可以看出，物質(zhì)激勵是一種很重 要的方式。一段時(shí)間可以，長時(shí)期不行。但是革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的?！蔽覀兛梢园盐镔|(zhì)生產(chǎn)簡單理解為人們的生存需要和安全需要，而奉獻(xiàn)精神甚至犧牲精神則反映了人們高級的自我實(shí)現(xiàn)需要。例如，舉世聞 名的紅軍長征、解放軍的抗洪救災(zāi)等，但不能把這些情況看作是普遍的規(guī)律。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，物質(zhì)是人們較低層次的需要，當(dāng)這一層次需要得到滿足后，人們就會重視其他方面的需要，希望得到社會和組織的尊重、重視和認(rèn)可。物質(zhì)生活豐富了以后，他們那種需要得到社會承認(rèn)，要求有一定社會地位的愿望變得日益強(qiáng)烈。企業(yè)內(nèi)部也是如此，員工 總是有各種各樣的精神需求。 因此，在實(shí)際的管理工作中，要將物質(zhì)激勵與精神激勵有機(jī)地結(jié)合起來。二是精神激勵，主要是廠領(lǐng)導(dǎo)對這些年青人給予充分重視，為他們創(chuàng)造良好的工作條件，促其早日成才。 正激勵指的是用某種正面的激勵手段，例如，認(rèn)可、贊賞、增加工資、或創(chuàng)造一種令人滿意的環(huán)境，以表示對員工的獎勵和肯定。如批評、扣發(fā)或少發(fā)工資、降級、處分等等，以表示對員工的懲罰或批評。因此，對于員工好的工作成績和行為要及 時(shí)給予表揚(yáng)，使之得到大家的認(rèn)可，從而繼續(xù)發(fā)揚(yáng)下去。例如，操作人員要嚴(yán)格遵守操作規(guī)程、教師上課不能遲到，學(xué)生考試不能作弊等等。當(dāng)企業(yè)有時(shí)不得不使用懲罰方式時(shí)，一定要告訴員工事情的原因和真相，讓其心服口服，還要告訴他應(yīng)該怎么做，并將懲罰和二者結(jié)合起來?？傊?只有從正負(fù)兩個(gè)相反的角度同時(shí)對員工的工作和行為進(jìn)行評價(jià)和反饋，才能使他們不斷提高自己。這些激勵都與工作本身并不直接相關(guān)，只是作為對于員工付出勞動的補(bǔ)償，因而稱為外激勵。 在我國現(xiàn)階段，企業(yè)經(jīng)常采用給員工提高工資，增加獎金，采取各種名目繁多的福利措施，設(shè)置職位的等級，讓員工有奮斗的目標(biāo)，確定各種榮譽(yù)稱號，讓員工好的工作表現(xiàn)得到承認(rèn)等等。然而，這一切都只是讓員工產(chǎn)生了對企業(yè)的滿足感，而不是對工作本身的滿足感。麥克利蘭的成就需要理論指出，人有追求成就的需要，如果工作本身能讓人們發(fā)揮其技能和潛力，那么這種工作就可以使人感到滿足。這種內(nèi)激勵能較長久維持。團(tuán)隊(duì)工作是一種很好的方式。 因此，我們應(yīng)該將外激勵與內(nèi)激勵有機(jī)地結(jié)合起來。人們很難完全根據(jù)自然的需要來選擇工作。 （差異化原則） 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同的國家或同一個(gè)國家處在不同的時(shí)期，人們對生理、安全、歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是不同的。同一個(gè)人，由于時(shí)間和位置的變化，各方面的需要也在變化。要做到這一點(diǎn)，需要考慮以下幾個(gè)方面： （ 1）不同的需要理論，開發(fā)測試員工需要的方法和工具。測試方法包括問卷測試、投射法測試等。 （ 2）要在組織內(nèi)建立多種多樣滿足員工不同需要的方法。以馬斯洛的需要層次論為例，對于企業(yè)的新員工應(yīng)該首先滿足他們的生存需要，而對于一些資格較高的技術(shù)人員或是管理人員應(yīng)該予以充分的重視和尊重，使他們獲得自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 例如，對于員工的成就需要，企業(yè)可以采用的方式有：給員工富有挑戰(zhàn)性的工作、采納員工的創(chuàng)新建議、鼓勵員工自己設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)、讓員工選擇他最感興趣的工作、在組織中多設(shè)置一些職位等級 等等。近年來國外推行的自助餐式的福利制度就是適應(yīng)員工具體要求的一種典型的獎酬辦法。當(dāng)然，每人所享受的福利待遇，就金額來說，是有一定的標(biāo)準(zhǔn)和限度的。 在組織行為學(xué)中，激勵所采用的手段都是從員工自身的目標(biāo)和需要出發(fā)的。也就是說，個(gè)人投入自身的資源給組織，先使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，員工再實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。從激勵的角度來說，就是要貫徹組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂是高層決策者的重要任務(wù)，必須根據(jù)市場情況、顧客需求、技術(shù)發(fā)展正確制訂，使組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)能得到社會的承認(rèn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和價(jià)值。另 外，更重要的一方面是要讓員工認(rèn)識到，組織在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中，個(gè)人也在不斷地向自身的目標(biāo)前進(jìn)。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，學(xué)校必須在學(xué)術(shù)上有所成就（如科研論文的數(shù)量和質(zhì)量、對國家有重大影響的研究課題項(xiàng)目和成果）、研究經(jīng)費(fèi)、研究基礎(chǔ)設(shè)施、教學(xué)水平，學(xué)生質(zhì)量、教師隊(duì)伍、學(xué)生的就業(yè)率及對社會的影響與貢獻(xiàn)等方面，都應(yīng)取得長足的發(fā)展。要求老師爭取在國內(nèi)重要的學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表文章，提高學(xué)歷層次，要在高水平基礎(chǔ)上，不斷地改進(jìn)教學(xué)，培養(yǎng)高質(zhì) 量“產(chǎn)品”。在追求目標(biāo)的過程中，教職員工的自身素質(zhì)也會相應(yīng)地得到提高。 二、管理者運(yùn)用激勵手段時(shí)存在的誤區(qū) 激勵制度在人力資源管理中起到了不可替代的作用。香港一家著名的制造企業(yè)在這方面做的很成功。以企業(yè)對員工提供的物質(zhì) 條件， A 公司在香港算不上是最好的，而它卻可以網(wǎng)羅到一大批優(yōu)秀人才。企業(yè)正是以一套激勵機(jī)制為杠桿，借助高水平的管理手段，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，充分開發(fā)每個(gè)員工的潛能，鼓勵員工為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值。反觀國內(nèi)的一些企業(yè)，雖然近年來各企業(yè)越來越重視管理激勵，并嘗試著進(jìn)行了激勵機(jī)制改革，也取得了一定的成 效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)，我們通過 A 企業(yè)和國內(nèi)一些企業(yè)所采用激勵機(jī)制的對比，對國內(nèi)一些企業(yè)運(yùn)用激勵手段時(shí)存在的誤區(qū)做幾點(diǎn)分析： （一）激勵就是獎勵 例如 A 公司的激勵機(jī)制包括許多正面的獎勵措施。懲罰措施與獎勵措施相對應(yīng)，涉及的內(nèi)容全面，甚至對周圍的工作環(huán)境是否整潔都有規(guī)定。在一次評比中，公司的一位高級管理人員因?yàn)楹鲆暳藢k公室的整理， 在評比中得了創(chuàng)紀(jì)錄的低分，也因而被罰掉半個(gè)月的薪水。如果只是對優(yōu)勝者進(jìn)行獎勵或者只有處罰，絕對達(dá)不到這樣的效果 ［ 7］ 。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。因此必須輔以約束措施和懲罰措 施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。 （二）同樣的激勵可以適用于任何人 A 公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是內(nèi)地的打工人員，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對這兩類雇員運(yùn)用的激勵方法是截然不同的。對于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提供高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險(xiǎn)等，同時(shí)還有許多培訓(xùn)的機(jī)會，更重要的是，公司讓他們 提出希望得到的獎勵，并盡量給予滿足 ［ 8］ 。從打工人員的個(gè)人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要創(chuàng)造者，公司希望留住他們。 然而許多國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施激勵措施時(shí)，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反?？蒲腥藛T得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。這位科研人員不久就離開了該單位。這個(gè)案例 說明，對于不同的個(gè)體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵方法。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個(gè)人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設(shè)計(jì)有效的激勵機(jī)制。激勵與職務(wù)設(shè)計(jì)相對應(yīng)，并建立在一套評估標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。這套標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是首先由員工自己提出 的，然后公司再根據(jù)全局目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并與員工溝通后才確定下來的，基本上得到了員工的認(rèn)可。針對某些具體的特