【正文】 者深入了解績效管理的應用。 在本書的撰寫過程中，機械工業(yè)出版社華章圖文信息有限公司的劉露 明主任和曾清燕編輯提供了大量的支持與幫助；清華大學經(jīng)濟管理學院的鄭曉明博士作為本叢書的主編，對本書的框架及寫作提出了許多指導意見，在此表示衷心的感謝。最后，我的先生清華大學經(jīng)濟管理學院的吳志明博士從教學和科研的角度為本書提出了建議，并提供了有用的資料，在此一并表示謝意。本書僅僅提供了一些可選擇的參考性信息，在很多方面尚需在各種管理情境中加 以完善。 武欣 2022 年 5 月于北京 總序 前言 第一章 人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理 第一節(jié) 重思績效評估 第二節(jié) 績效管理的位置 第二章 績效管理的基礎 第一節(jié) 目標管理 第二節(jié) 工作分析 第三章 關鍵績效指標的設定 第一節(jié) 目的與基本概念 第二節(jié) 設定關鍵績效指標的程序 第三節(jié) 設定關鍵績效指標的實例 第四章 績效管理的過程 (一 )： 績效計劃 第一節(jié) 績效管 理是一個完整的系統(tǒng) 第二節(jié) 績效計劃 第五章 績效管理的過程 (二 )： 績效實施與管理 第一節(jié) 績效實施與管理中的誤區(qū) 第二節(jié) 持續(xù)的績效溝通 第三節(jié) 績效信息的收集 第六章 績效管理的過程 (三 )：績效評估 第一節(jié) 績效評估的主要方法 第二節(jié) 績效評估的實施 第七章 績效管理的過程 (四 )： 績效反饋面談 第一節(jié) 績效反饋面談前的準備 第二節(jié) 績效反饋面談的過程 第八章 績效評估結果的應用 第一節(jié) 績效評估結果的用途 第二節(jié) 績效改進計劃 第九章 應注意的問題與實施的培訓 第一節(jié) 制定和實施績效管理系統(tǒng)應注意的問題 第二節(jié) 績效管理的培訓 第十章 績效管理的應用實例 案例一： K 公司的績效管理規(guī)程 案例二： C 公司的績效溝通制度 案例三： W 公司的績效評估實施方案 第一章 人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理 第一節(jié) 重思績效評估 一、 績效評估：出了什么問題 談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評估。下 面我們可以到一些公司去看一看幾個典型的場景： 案例 1 “匆匆過客”般的績效評估 T 公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部順其自然地充當這項工作的組織者與協(xié)調員。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在 這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張評估表中簽上名。每個人又回到現(xiàn)實工作當中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作 用了，也就不了了之，也沒有人關心它們了。因此年終的評估相對來說比較簡單，就是對銷售額完成情況的統(tǒng)計和回顧，沒有復雜的表格。盡管部門上下齊心合力，費盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務，可其他部 門全都是超額完成任務，這樣，大家今年的獎金算是泡湯了。由于 F 公司采用的是強迫分布法，即每個部門中 A、 B、 C、 D、 E 5 個等級各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門內的員工分配到各個檔次上去。結果往往還要向員工解釋一番：“其實今年我們部門大家表現(xiàn)得都很不錯，只是上面規(guī)定每個部門必須要有 15％的人被 評為E 等，上一次開全體大會時只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是 沒有辦法。如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結果應該不會 差了；如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了 E 等的犧牲品。在不同的組織中，我們都在進行著績效評估。人力資源部門在設計、策劃和組織績效評估的過程中煞費苦心，而最終的結果是不得不去反復催促那些直線經(jīng)理們交回評估表格，對評估的效果根本不敢期待。由于績效評估而引起的爭執(zhí)、糾紛、抱怨也愈來愈多，擺在面前的事實使我們不得不去思考，績效評估，到底出了什么問題 ?很顯然，許多事實已經(jīng)表明，績效評估的結果已經(jīng)遠悖于我們的初衷。 二、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估 如果說績效評估是一件很容易做的事情，或者說是一件讓人喜歡的事情，那么我們不必花費太多的力氣就可以上企業(yè)從這件事情中受益。因為當一個人知道自己將要被別人評價時，或者當一個人評 價別人時，往往會感到有些焦慮，而績效評估就是 — 個評價與被評價的過程，所以由此而產生的焦慮就是不可避免的。 卷入到績效評估中的不同群體都會對評估產生焦慮，但他們感到焦慮的原因有所不同。 人們不喜歡績效評估的另一個原因是他們沒有意識到這件事情的必要性與重要性。當人們不清楚一件事情對自己有什么好處的時候，他就很難喜歡這件事情，尤其是這件事情要花費很多時間和精力而又不能確定這件事情給自己帶來什么好處時，人們通常采取的行動就是回避。 績效評估對于被評估者來說常常是引起焦慮的一件事情，這往往是由人的一些心 理觀念決定的。人們也常常擔心一次不良的績效記錄不僅會帶來目前的懲罰，往往還會在自己的主管心目中形成不良的印象，會影響對自己將來績效的評估，甚至會影響整個個人職業(yè)生涯。在很多企業(yè)的績效評估當中，被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績效的標準，沒有機會了解到自己的工作結果，也沒有人同 被評估者溝通對其完成該項工作的期望。 (2)對批評或懲罰的焦慮。平?？赡苡行┦虑樽龅貌⒉荒軌蜃尳?jīng)理完全滿意，因此到了評估的時候就擔心主管人員會來個秋后算賬。例如，有個公司的評估標準幾乎完全是采用倒扣分形式的。結果是按照扣分的情況進行罰款或扣獎金。 (3)害怕自己的弱點暴露出來。任何人都害怕自己的缺點或弱點被別人知道，而評估恰恰提供了這樣的機會。 (二 )主管人員的焦慮與回避 ， 主管人員在績效評估中常常充當評估者的角色，是績效評估的主要實施者。然而主管人員常常是出于被迫不得不參與到評估中來，在他們的內心中常常會有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。很多主管人員都認為，在績效用古中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費時間。的確，也許他們經(jīng)歷了 — 些設計得不好的績效評估過程，從這些績效評估中，他們并沒有獲得任何 益處，因此他們有理由不喜歡這件事情。在對人評估的過程中，難免有時會意見不一致。他們常常把績效評估看做一種對立的過程，在這種過程中員工與主管人員處在對立的地位上。 三、為什么需要績效管理 雖然很多人不喜歡績效評估或者對績效評估存在一些誤解，但我們仍然需要對績效進行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以解決我們所需要的一些問題，并能給我們帶來益處。 從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業(yè)務單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構成了業(yè)務單元目標的達成，組織的整體目標是由各個業(yè)務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。 (2)組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。一方面，通過人員的調配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和發(fā)展，增強組織的整體實力。通過績效 目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務單元和個人?？冃гu估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息。 （二）管理者為什么需要績效管理 管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務單元或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標的。 (2)管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。 (4)管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。 這些問題也是在績效管理過程中需要解 決的?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌驅冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。然而，當我們很好的理解了員工對工作的內在需要之后，就會發(fā)現(xiàn)績效評估與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。在他的理論中將需要分為 5 個層次： 生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。 愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關系，希望得到他人的認可。自我實現(xiàn)的需要是指人們追求實現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價。其次，員工 也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。 如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了解自己的績效表現(xiàn)。再比如說，一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老板對我的表現(xiàn)還很滿意。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。提起績效評估，在許多人眼前浮現(xiàn)的是一堆各種各樣的表格。即使 想要依據(jù)這些表格做出一些人事決策，也會發(fā)現(xiàn)很難操作，因為表中所提供的信息往往很模糊或不準確，這樣所做出的人事決策也不可靠。其實，出現(xiàn)這樣令人痛心的結果的一個根本原因就是過于孤立地看待績效評估這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)。 成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度 上取決于與評估相關聯(lián)的整個績效管理過程?？冃?管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。 表 11 績效管理與績效主評估的區(qū)別 績效管理 績效評估 管理過程中的局部五一節(jié)和手段 側重于判 斷和評估 只出現(xiàn)在特定的時期 事后的評價 由于對績效管理的片面認識，將績效評估與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。 (二 )績效管理的系統(tǒng)設計 在績效管理的系統(tǒng)設計方面，也存在許多問題。由于不能將績效評估置于整體的績效管理過程中加以考慮，因此在對績效的評估過程中常常會出現(xiàn)很多沖突和矛盾，例如對績效評估的定位和價值的曲解、評估者的偏差、被評估者的抵觸情緒等，而這些矛盾沖突往往是由評 估之前的工作中出現(xiàn)的問題所導致的。工作過程中對績效信息的收集和記載使用 古時有足夠的充分依據(jù)，保證評估結果的客觀性。忙忙碌碌的一年下來，到了年底，領導提出要對員工的績效進行一番評估。但是在主管人員填寫評估表格時，卻遇到了困難，因為表中的很多內容，他們感到無法填寫。銷售人員尚有一定的銷售額標準，其他人員基本上沒有什么客觀標準可言?？上攵?，這樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息、更不用說 依據(jù)它來做一些重要的人事決策了。在績效管理過程中，管理者和被管理者有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效管理系統(tǒng)的設計中應充分考慮的。被管理者則希望得到一些建設性的反饋，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己績效的建議。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標 ，其次對評估標準的設定主觀性程度過高。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視評估，評估就會流于形式。僅僅將評估作為獎金發(fā)放或工資調整的工具，這 是對評估結果的片面應用，人們會將評估與利益分配聯(lián)系起來，容易造 成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了利益分配上，忽視了績效的改進與提高，績效管理的真正目的也沒有達到。 （三）績效管理的過程 績效管理過程中存在的問題是，在績效評估之前，評估者與被評估者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。 案例 小周的 反駁 小周是實力公司總經(jīng)理的秘書，她的日常工作主 是幫助總經(jīng)理起草、打印一些文件，收發(fā)傳真、信件等。小周在起草文件時常常不按照規(guī)范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字數(shù)方面，有的時候寫得太少，有的時候又寫得太多。” 績效標準不是在任職者開始工作前預先制定，而是在評估時才確定，這就導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。在某些情況下，被指定為評估者的人對被評估者來說并不是最有力的評估者。 評估者沒有經(jīng)過績效管理培訓，對績效評估帶有一些偏見和錯誤。出現(xiàn)光環(huán)效應的原因是評估者犯了邏輯錯誤，混淆了不同評估維度的含義。 趨中效應 傾向于將被