【正文】 迅速被大量的公司付諸實(shí)踐，這些公司曾因為外國競爭者進(jìn)軍本土市場、自身在滿足消費(fèi)者需求方面的能力不足、成本結(jié)構(gòu)的管理不善而蒙受巨大損失，他們一直以來翼求著讓自身競爭力的失而復(fù)得的途徑。彼得斯（ Tom Peters）這樣的，曾經(jīng)建立了完善而系統(tǒng)的管理大師， 也接受了這一思想，并提倡將 BPR（業(yè)務(wù)流程再造）做為在不斷變化的環(huán)境中獲得成功的新工具。然而，它的批評者也很快涌現(xiàn)出來，他們聲稱業(yè)務(wù)流程重組加強(qiáng)了管理者的控制力，成為裁員，大幅減少勞動力，這讓職場變得毫無人性 ,堪稱是泰勒主義蓋頭換面的重生。通過對企業(yè)原來 生產(chǎn)經(jīng)營 過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。 1．對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn) 其存在問題。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的 組織結(jié)構(gòu) 、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題： ① 功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊工作（ TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的 作業(yè)流程 或者支離破碎增加 管理成本 、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成 組織機(jī)構(gòu) 設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。為了對上述問題的認(rèn)識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。 為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。 對于提出的多個流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。 企業(yè) 業(yè)務(wù)流程 的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、 溝通渠道 甚至 企業(yè)文化 作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。 實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了 BPR，其中一些主要方法有： l、合并相關(guān)工作或工作組。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊，由團(tuán)隊成員共同負(fù)責(zé)一項從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對工作進(jìn)行指導(dǎo)。 工作流程 的各個步驟按其自然順序進(jìn)行。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。 根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費(fèi)，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。 在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。因此 BPR 可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。 [編輯 ] BPR的特性 另外， BPR 的特性有： ? 強(qiáng)調(diào) 顧客滿意 ? 使用業(yè)績改進(jìn)的量度手段 ? 關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的 業(yè)務(wù)流程 ? 強(qiáng)調(diào) 團(tuán)隊合作 ? 對 企業(yè)的價值觀 進(jìn)行改造 ? 高層管理者的推動 ? 在組織中降低決策的層級 [編輯 ] BPR的應(yīng)用 在實(shí)踐中， BPR 得到廣泛的應(yīng)用。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有 500 多個員工處理應(yīng)付款是非常合理的。 5:500，這個比率讓 福特公司 經(jīng)理再也無法泰然處之了。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個 業(yè)務(wù)流程 。重組后的業(yè)務(wù)流程 完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身。相同的還有 IBM 信用卡公司（ IBM Credit Corporation），通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使 信用卡 發(fā)放周期由原來的七天縮小到 4 個小時，即提高 生產(chǎn)能力 100 倍。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的 經(jīng)營戰(zhàn)略 就變得異常重要。 增加 運(yùn)營能力 所需的戰(zhàn)略。 核心 運(yùn)營流程 基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。 市場上有了新變化。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實(shí)施。這中間最大的三個障礙是：（ 1）缺乏高層管理人員 的支持和參與；（ 2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；（ 3）組織對變革的抗拒。 以下的 KSF 來源于標(biāo)桿（ Benchmarking）競爭，它們也有助于企業(yè)從事有效的業(yè)務(wù)流程重組。 1994年的早期，由 CSC Index 公司（ 戰(zhàn)略管理咨詢 公司）對北美和歐洲 6000 家大公司進(jìn)行了 621 家抽樣 問卷調(diào)查 。American Express（ 美國信用卡公司 ）通過再造，每年減少費(fèi)用超過 10 億美元。 在企業(yè)再造取得成 功同時，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。 ② 忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。 總體 來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新 活力 的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題。因此，作為一個新的 管理理論 和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。而 BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做 BPR 的時候總是希望進(jìn)行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的 組織結(jié)構(gòu) 。因此 BPM 是基于不斷的變化的。 BPM 是一個持續(xù)性的活動，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個 管理機(jī)制 ?？梢赃@么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。 [編輯 ] 需要實(shí)施 BPR的三類企業(yè) [4] 每個組織都應(yīng)判斷這些改變是否也適用于其自身。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。 簡而言之，從美國實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的經(jīng)驗看，進(jìn)行重組的企業(yè)大體可分成如下三大類： 第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助 “重組 ”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。 “重組 ”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。換句話說，公司尚未遇到 真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。 “重組 ”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的 公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。為了解決這個問題，筆者在所參與的流程優(yōu)化項目中進(jìn)行了一些有益的探索，提出了進(jìn)行流程試運(yùn)行的方法，并對試運(yùn)行的實(shí)施方式進(jìn)行 初步設(shè)計 ，在已經(jīng)進(jìn)行過的項目中，取得了不錯的效果，現(xiàn)在這里與大家分享，并期望得到指正?，F(xiàn)分別進(jìn)行介紹。具體內(nèi)容包括： 總裁宣布流程實(shí)施啟動，強(qiáng)調(diào)對流程管理部門的授權(quán)，激勵員工為流程實(shí)施 成功而努力； 流程管理部門介紹流程實(shí)施內(nèi)容； 其他部門代表承諾對流程實(shí)施的支持。 步驟二、進(jìn)行部門職責(zé)和 崗位職責(zé) 相應(yīng)調(diào)整。 目的：調(diào)整部門職責(zé)與流程工作相匹配，流程中的工作要求通過調(diào)整崗位職責(zé)來執(zhí)行。具體內(nèi)容包括： 將流程按部門編制，分發(fā)到部門； 部門按照流程報告，結(jié)合部門職責(zé)和崗位職責(zé)，同時由相關(guān)部門提交資料，編寫管理標(biāo)準(zhǔn)； 流程管理部門對管理標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行審核； 各部門對涉及到的管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行會簽。 二、試運(yùn)行組織 步驟一、流程試運(yùn)行開始，流程管理部門組織流程培訓(xùn)。 目的：讓每一個流程執(zhí)行人了解流程內(nèi)容，初步掌握流程方法。具體包括： 流程管理部門信息部為每個流程指定相應(yīng)主負(fù)責(zé)人，主體負(fù)責(zé)人必須是具體的執(zhí)行人； 主負(fù)責(zé)人對該流程的效率和效果負(fù)責(zé)； 主負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)相應(yīng)流程的維護(hù)。 步驟三、各部門實(shí)施當(dāng)期可以執(zhí)行的流程。 目的：落實(shí)流程方案。具體包括： 流程管理部門編制流程試題； 分部門同時進(jìn)行流程考試； 將考試結(jié)果提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，并進(jìn)行公布； 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考試結(jié)果，提出獎懲意見。 [編輯 ] BPR的 案例分析 奧的斯公司 奧的斯公司（ Otis）是北美最大的電梯 制造商 之一。 奧的斯公司的 售后服務(wù) 包括維修和保養(yǎng)。單靠人工方式無法解決，必須依靠信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)部分流程的自動化。流程型組織與信息技術(shù)關(guān)系緊密。 奧的斯公司應(yīng)用新興的 網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 等信息平臺來優(yōu)化流程，起到了簡化工作環(huán)境和提高效率的作用。出現(xiàn)了問題，部門之間會出現(xiàn)相互推委的扯皮現(xiàn)象。 再者， 2022 年成功實(shí)施以 市場鏈 為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路，對原來的 事業(yè)部制 的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，形成以定單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程：具體做法是把原來各事業(yè)部的 財務(wù) 、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、 資金流 推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一 營銷 、采購、 結(jié)算 ，這是海爾市場鏈的主流程；形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。公司位于北美的應(yīng)付帳款部有 500 多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項。當(dāng)時曾有人想到，要設(shè)法利用電腦等設(shè)備，使辦公能實(shí)現(xiàn)一定程度的自動化，提高 20％的效率就很不錯了。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。 5： 500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了，應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對 “三證 ”，符則付，不符則查，查清再付。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務(wù)流程。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身。 類似的例證還有很多，如 IBM 信用卡公司（ IBMCreditCorporation）通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力 100 倍；柯達(dá)公司 對 新產(chǎn)品開發(fā) 實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35 毫米焦距一次性照像機(jī)從 產(chǎn)品概念 到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了 50%，從原來的 38 周降低到 19 周；一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了 總收入 增長 30%，市場份額增長 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25 天的好成績；歐洲一個 零售組織 將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過 300 萬美元。 柯達(dá)公司 1987 年，柯達(dá)公司的老對手富士 (Fuji)公司推出一種 35 毫米、一次性使用的新式照相機(jī)?？逻_(dá)公司當(dāng)時還沒有一種照相機(jī)能同它匹敵，甚至還沒有一種能同它競爭的產(chǎn)品在設(shè)計。為了爭時間、奪市場，柯達(dá)公司對其 新產(chǎn)品開發(fā)流程 進(jìn)行了再造。 柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)的流程進(jìn)行了再造。這種技術(shù)可以讓工程人員不是在制圖桌上。利用電腦顯示屏取代圖紙，僅此一項便能提高設(shè)計人員個人的工作效率。這種小額信貸的經(jīng)濟(jì)效益則主要取決于人均業(yè)務(wù)量。 早期按傳統(tǒng)的 勞動分工理論 進(jìn)行設(shè)計的生產(chǎn)流程：在這種分工體制下，每份貸款申請無論其業(yè)務(wù)大小、金額多少，完成整個業(yè)務(wù)流程平均需要一周的時間，甚至有時需要兩周的時間。 面對客戶的抱怨和銷售業(yè)務(wù)代表因此而失去定單時的憤怒， IBM 信貸公司取消了按照勞動 分工設(shè)立的業(yè)務(wù)流程部門，重新設(shè)立了 “交易員 ”崗位，使每筆業(yè)務(wù)從頭到尾的全部工作都由一個 “交易員 ”負(fù)責(zé)。在絕大多數(shù)情況下， “交易員 ”在計算機(jī)系統(tǒng)的支持下完成工作。 上海浦東發(fā)展銀行 上海浦東發(fā)展銀行運(yùn)營流程再造項目成功上線 浦發(fā)的 `運(yùn)營流程再造項目 39。 在解決方案 中，還通過對網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行改造，與后端的支付結(jié)算中心、貿(mào)易服務(wù)中心、放款中心、個貸中心和票據(jù)中心業(yè)務(wù)流程相整合，同步進(jìn)行銀行服務(wù)模式和 運(yùn)營風(fēng)險 管理模式的重新安排。 科龍集團(tuán) 公司 科龍集團(tuán)公司的前身系廣東珠江冰箱廠，成立于 1984 年 10月，為我國目前規(guī)模最大的制冷家電集團(tuán)，是先后在香港 H 股和國內(nèi) A 股上市的公司。 科龍集團(tuán)新的營銷體系需要更強(qiáng)大的管理軟件支持，以滿足科龍集團(tuán)市場開拓與內(nèi)部管理的需要。 ” 這個案例中，流程再造與整合，成為成功的關(guān)鍵。 在進(jìn)行實(shí)施 方案設(shè)計 時，將存貨設(shè)置為按 “批次管理 ”，在各單據(jù)中增加 “批號 ”字段的設(shè)置，在進(jìn)行采購入庫單、采購發(fā)票、銷售出庫單及銷售發(fā)票等單據(jù)的錄入時，通過手工錄入或選擇批號檔案，達(dá)到對采購和銷售的存貨做全程批次跟蹤處理的目的。 ? 39 ? 推薦 人力資源管理咨詢的誤區(qū) ―― 從業(yè)務(wù)流程重組的角度來分析 發(fā)