【正文】 托人只能設(shè)計(jì)一份包括年薪、獎(jiǎng)金、股票和 股票期權(quán)的綜合報(bào)酬計(jì)劃的次優(yōu)激勵(lì)合同，使代理人的報(bào)酬與企業(yè)的業(yè)績(jī)相掛 鉤，從而與委托人的利益相聯(lián)系。 與上文提到的交易費(fèi)用理論強(qiáng)調(diào)“事后”治理結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)家激勵(lì)約束問(wèn)題的 決定作用相反，由于委托一代理理論以完全的理性為假設(shè)，認(rèn)為能設(shè)想出在某種 激勵(lì)約束條件下他人相應(yīng)的行為和反應(yīng)，因而強(qiáng)調(diào)委托人和代理人就有關(guān)激勵(lì)約 束條件“事前 達(dá)成一致，進(jìn)行所謂有效的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。事前”的最優(yōu)激勵(lì)機(jī)制。 四、人力資本理論 人力資本是與貨幣資本相對(duì)而言的，是指通過(guò)教育、培訓(xùn)、衛(wèi)生保健等投資 形成的體現(xiàn)在人身上的健康、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、智力的總和。 W 20世紀(jì) 60年代， 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾等用人力資本解釋美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的原因，得出人力 資本對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)具有重要推動(dòng)作用的結(jié)論，從而掀起了人力資本革命。這部分員工一般有兩類人組成： (1)對(duì)企業(yè)資源有支配權(quán)并使資源配置卓 有成效的高層管理人員； (2)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有重要貢獻(xiàn)的少數(shù)技術(shù)精英與經(jīng)營(yíng)骨干。對(duì)高層管理人員這種稀缺的人力資本，必須予以尊重、承認(rèn)和激勵(lì)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì) 中，物質(zhì)資本是稀缺 的資源，人力資本成為一種附屬，資本所有者取得企業(yè)的分 配權(quán)或剩余索取權(quán)。 第二節(jié)管理學(xué)激勵(lì)理論 管理的目的在于充分利用所有的資源，使組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提高組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)， 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所謂激勵(lì)，含有激 發(fā)動(dòng)機(jī)、激勵(lì)行為、形成動(dòng)力，使人有一股 內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn) 的心理過(guò)程。激勵(lì)同時(shí)也是“一種基本的心 理過(guò)程，它能夠解釋為什么員工在工作場(chǎng)所具有特定的行為方式”。按照激勵(lì)理論或組織行為學(xué)的觀點(diǎn)， 人的行為是應(yīng)需要而產(chǎn)生的，滿足這些需要，就能產(chǎn)生相應(yīng)的行為反應(yīng)。一定的需要或愛(ài)好形 成人們的利益，利益是以特別強(qiáng)烈地和比較持久地 滿足一定需要為目的的。具有創(chuàng) 新力和創(chuàng)造力的高層管理人員也不例外，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主體，其驅(qū)動(dòng)力來(lái)自 對(duì)自身利益的追求。 一、內(nèi)容型激勵(lì)理論 內(nèi)容型激勵(lì)理論 (content theories)關(guān)注的重點(diǎn)是“什么一，旨在找出促使員 工努力工作的因素。阿爾德佛 (Clayton Alderfer)的 ERG理論：麥克利蘭 (McClelland)的成就需要理論。具體地講，馬斯洛提出了五個(gè)層次的需要：生 理的需要、安全與保障的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。同時(shí)個(gè)人將轉(zhuǎn)向追求更高層次的需要，這時(shí)高一層次的需要便會(huì)激 勵(lì)行為。 如果要對(duì)某些人實(shí)施激勵(lì)，就要了解他目前所處的需求層次，然后有的放矢地滿 足它的需要。例如，基本薪酬、帶薪病假、退休金就可以滿足個(gè)人基本生存的需要：工作 條件的改善可以滿足人們對(duì)安全的需要：溝通交流和文體活動(dòng)的開(kāi)展有利于滿足 人們對(duì)社會(huì)交往的需求；職位晉升、獲得公開(kāi)表?yè)P(yáng)等，可以使人的自我滿足和自 我價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)。保健因素又稱非本質(zhì)因素或情境因素，是指除工 作本身之外的影響員工的因素，包括公司政策、管理、監(jiān)督、與上級(jí)的關(guān)系、工 作條件、薪酬、與同事的關(guān)系和保障。激勵(lì)因素又稱本質(zhì)因素或內(nèi)容因素，是指工作本身的各個(gè)方面，包括成就、 認(rèn)可、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任、進(jìn)步和成長(zhǎng)。激勵(lì)因素是正向的積極作用，保健因素是負(fù)向的消極作 用。 克雷頓與馬斯洛和赫茨伯格一樣，阿爾德佛也 認(rèn)為對(duì)人的需要進(jìn)行分類是有價(jià)值的，同時(shí)低層次的需要與高層次的需要之間是 有著根本性區(qū) 別的。生存需要是指生理方面生存的需 要，類似于馬斯洛理論中第一、二層次的需要；交往需要是進(jìn)行人際溝通和社會(huì) 交往力一面的需要，類似于馬斯洛理論中第三、四層次的需要：成長(zhǎng)需要是指?jìng)€(gè) 人自我發(fā)展方面內(nèi)在本能的一種欲望，類似于馬斯洛理論中第五層次的需要。在阿爾德佛看來(lái)， 需要更應(yīng)被視為一個(gè)連續(xù)的整體而非嚴(yán)格的等級(jí)層次。盡管也有少數(shù)學(xué)者對(duì)阿爾德佛的理論提出了異議，但與馬斯洛和赫茨 伯格的理論相比，大多數(shù)學(xué)者更加認(rèn)同 ERG理論。特別是在解釋工作行為中的激勵(lì)問(wèn)題方面， ERG理論更具說(shuō) 服力。麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成 就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追 求的是在爭(zhēng)取成功的過(guò)程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂(lè)趣，以及成功之 后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來(lái)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。 二、過(guò)程型激 勵(lì)理論 這類理論著重研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程，試圖發(fā)現(xiàn)用于解釋激勵(lì)行為的普遍過(guò)程。過(guò)程型激勵(lì)理論包括多種，以下扼 要介紹四種：強(qiáng)化理論 (Reinforcement Theory)；目標(biāo)設(shè)置理論 (Goal． Setting Theory)：期望理論 (Expectancy Theory)：公平理論 (Equity Theory)。該理論認(rèn)為人的 行為 是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。如果一個(gè)人因?yàn)樗哪撤N行為而受到了獎(jiǎng)勵(lì) (正強(qiáng)化 )，那么他很可能重復(fù)這一行為；如果沒(méi)有人認(rèn)可這一行為，那么這種行為 便不太可能再發(fā)生。 強(qiáng)化理論確實(shí)為分析控制行為的因素提供了有力的工具，但是該理論忽視了人的 內(nèi)部狀態(tài)以及情感、態(tài)度、期望和其它已知的會(huì)對(duì)人的行為產(chǎn)生影響的認(rèn)知變量。洛克 (Edwin Locke)提出，指向一個(gè)目標(biāo)的工 作意向，是工作效率的主要源泉。另外，反饋較沒(méi)有反饋更能提高績(jī)效。同時(shí)洛克等人， 通過(guò)研究還發(fā)現(xiàn)自我效能感 (Selfefficacy)和文化等因素，均會(huì)對(duì) 目標(biāo)的作用 效果產(chǎn)生影響。 維克多如果個(gè)人認(rèn)為嘗試或努力能夠帶來(lái)成功， 那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力。如果好的績(jī)效必須導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)，那么員工愿意付 出的努力就越多。 最后，個(gè)體要衡量特定獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)，即該獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于被獎(jiǎng)勵(lì)者而言的價(jià)值。如果獎(jiǎng)勵(lì)并不是個(gè)體想要的，那么他將不大可能 盡力而為。作為一個(gè)權(quán)變模型，該理論意識(shí) 到不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的個(gè)體行為，同時(shí)該理論也為我們進(jìn)行 獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)踐并評(píng)估組織的獎(jiǎng)勵(lì)政 策提供了基礎(chǔ)。 美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯 (Adams)于 1963年提出了其著名的公平理論。這里的投入包括個(gè)人的努力、以往的工作經(jīng)驗(yàn)、教育 背景、時(shí)間、能力等；而所得包括薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、晉升、培訓(xùn)、工作條件等。 亞當(dāng)斯的公平等式：自身所得／自身投入 =可經(jīng)他人的所得／可比他人的投入 當(dāng)個(gè)人的該比值 (等式的左端 )與可比他人的同一比值 (等式的右端 )幾乎 相等時(shí)，就達(dá)到了公平，從而無(wú)法產(chǎn)生激勵(lì)作用。這種不安感會(huì)激勵(lì)個(gè)體采取下述 6種行為之一： (1) 改變自己的投入； (2)改變自己的產(chǎn)出； (3)改變自我認(rèn)知； (4)改變對(duì)他人投 入和所得的看法； (5)選擇另一個(gè)不同的參照對(duì) 象； (6)離開(kāi)工作場(chǎng)所。這為我們認(rèn)識(shí)員工的激勵(lì)問(wèn)題提供了又一思路。很顯然，和低報(bào)酬帶來(lái)的不公平相比，人們更能容忍甚至喜歡報(bào)酬過(guò)高帶 來(lái)的不公平。 第三章案例分析 第一節(jié)案例介紹 一、聯(lián)想基本情況 聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984年，由中科院計(jì)算所投資 20萬(wàn)元人民幣、 11 名科技 人員創(chuàng)辦，直至今天發(fā)展成為 一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。 2020年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式計(jì)算 機(jī)銷量首次進(jìn)入全球前五，其中消費(fèi)計(jì)算機(jī)世界排名第三。 2020 年， IBM全球營(yíng)業(yè)收入 880多億美元。 1993年， IBM中國(guó)有限公 司在廣州和上海建立分公司。 三、聯(lián)想收購(gòu) mM個(gè)人電腦事業(yè)部 2020年 12月 8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和 IBM簽訂并購(gòu)協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié) 議，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu) IBM個(gè)人電腦事業(yè)部 (簡(jiǎn)稱 IBMPCD)，所收購(gòu)的資產(chǎn)包括 IBM 所有筆記本、臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道； “ Think”品牌及相關(guān)專利、 IBM深圳合資公司 (不包括其 X系列生產(chǎn)線 )；根 據(jù)協(xié)議， IBM的全球金融部和全球服務(wù)部以其現(xiàn)有的強(qiáng)大的企業(yè)級(jí)渠道，將分 別成為聯(lián)想在租賃和金融服務(wù)、授權(quán)外包維護(hù)服務(wù)方面的首選供應(yīng)商；聯(lián)想將成 為 IBM的首選 PC供應(yīng)商。以雙方 2020年的銷售業(yè)績(jī)合并計(jì)算，此次并購(gòu)意 味著聯(lián)想的 PC年出貨量將達(dá)到 1190萬(wàn)臺(tái)，銷售額將達(dá)到 120億美元，從而使 得聯(lián)想在目前 PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長(zhǎng) 4倍。按照世界 500 強(qiáng)的營(yíng)業(yè)規(guī)模排名，聯(lián)想可望進(jìn)入其間。 四、收購(gòu) IBMPCD后的困惑 薪酬激勵(lì)機(jī)制是公司治理的重要內(nèi)容之一，收購(gòu) IBMPCD后，聯(lián)想要想在 國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，就必須完善其薪酬激勵(lì)機(jī)制。聯(lián)想和 IBM公 司長(zhǎng)期以來(lái)形成 了自己獨(dú)特的激勵(lì)方式 (見(jiàn)表 3． 1)。在薪酬激勵(lì)上有獎(jiǎng)有罰，就連總裁 的工資都可以降，例如，在 2020年 7月，由于 2020． 2020財(cái)年公司只實(shí)現(xiàn)了 240 億元營(yíng)業(yè)額，低于 600億元營(yíng)業(yè)額目標(biāo)，為了顯示管理層跨越困境的決心，聯(lián)想 集團(tuán)就曾經(jīng)宣布董事會(huì)成員降薪 40％，其中 CEO楊元慶降薪達(dá)到了 50％。這種情況下員 工對(duì)公司的認(rèn)同感很強(qiáng)，如果自己的工作一直沒(méi)有得到激勵(lì)，就意味著自己存在 的價(jià)值受到忽視，許多員工在這種情況下都會(huì)主動(dòng)調(diào)整自己。楊敬宇等 (2020)在《新聯(lián)想人員文化和運(yùn)營(yíng)流程的整合和風(fēng)險(xiǎn)》中 指出， IBM的普通員工往往乘商務(wù)艙到中國(guó)“學(xué)習(xí)工作’’，一到中國(guó)來(lái)就是五星 級(jí)酒店，八達(dá)嶺長(zhǎng)城“體會(huì)中 國(guó)文化 ，而他的中國(guó)老板卻每天在辦公室加班， 半年才去美國(guó)一次，遵循聯(lián)想低成本的出差約束；同時(shí)，一個(gè)普通的 IBM員工 工資將近 10萬(wàn)美金，在 IBM服務(wù) 25年以上還有“ Quarter Century Club’’的津 貼。這樣的突出矛盾已經(jīng)造成一些公司內(nèi)部的不平衡 和埋怨情緒?？梢?jiàn)，聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部員工薪酬兩極分化相 當(dāng)嚴(yán)重。“新聯(lián)想無(wú)法規(guī) 避這樣的問(wèn)題，如何平衡拿著高薪卻從事一般工作的原 IBM雇員與拿著低薪卻 從事高層管理工作的聯(lián)想雇員 ?如果維持高工資， IBMPCD的虧損局面沒(méi)法扭 轉(zhuǎn)，如果實(shí)事求是地降薪，又面臨著人員大規(guī)模出走的被動(dòng)局面 !運(yùn)作市場(chǎng)贏利 的中國(guó)雇員拿著低薪，運(yùn)作虧損的美國(guó)雇員卻拿著高薪。 的薪酬提升引起了國(guó)內(nèi)外學(xué)者的廣泛爭(zhēng)議。 第二節(jié)案例分析 一、高級(jí)管理層股權(quán)激勵(lì) 股權(quán)激勵(lì)在國(guó)外被很普遍的運(yùn)用，這是一種為了減少代理成本發(fā)生的做法， 激勵(lì)對(duì)象主要為上市公司董事 、監(jiān)事、高級(jí)管理人員等。這一激勵(lì)機(jī)制之所以必要，是源于現(xiàn)代企業(yè)中物質(zhì)資本的提供者 (股東 ) 與人力資本 (經(jīng)營(yíng)管理和創(chuàng)新能力 )的提供者 (管理層 )職能的分離以及由此導(dǎo) 致的委托一代理問(wèn)題。 在所有權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，作為委托人的所有者 (股東 )和作為代理人的 經(jīng)營(yíng)者的利益是不一致的。一般來(lái) 說(shuō)，所有者希望的是他們投入的資本實(shí)現(xiàn)盡可能大的增值和股東財(cái)富的最大化， 而經(jīng)理則可能會(huì)通過(guò)更多的在職消費(fèi)、降低努力水平、進(jìn)行超過(guò)最優(yōu)規(guī)模的投資 以提高其支配能力，甚至侵吞股東財(cái)產(chǎn)來(lái)使自身的效用最大化。正因?yàn)榇? 在著代理成本，建立起一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制就成為必要。一種最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該能夠使代理成本最小化。在工業(yè) 化時(shí)代，決定企業(yè)生存與發(fā)展的主導(dǎo)要素是企業(yè)擁有的物質(zhì)資本，在企業(yè)中，物 質(zhì)資本的所有者占據(jù)著統(tǒng)治地位。人力資本與其所 有者不可分離的特征決定了對(duì)人力資本要 進(jìn)行充分的激勵(lì)以有利于人力資本能量的釋放。 因而，通過(guò)經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)的制度安排，使經(jīng)營(yíng)者擁有一定的剩余索取權(quán)，既是 對(duì)經(jīng)營(yíng)者人力資本價(jià)值的承認(rèn)，也符合人力資本間接定價(jià)的特性，并且在一定程 度上解決了剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)相分離所導(dǎo)致的矛盾，使經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)函數(shù) 與股東的目標(biāo)函數(shù)盡可能地達(dá)到內(nèi)在的一致，減輕了經(jīng)營(yíng)者的機(jī)會(huì)主義行為和所 有者對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督的負(fù)擔(dān)。 那么，聯(lián)想是怎樣對(duì)高級(jí)管理層進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的呢 ? (一 )聯(lián)想管理層持股的歷史淵源 聯(lián)想集團(tuán)在 1984年 11 月成立時(shí)是中科院計(jì)算所投資注冊(cè)的全民所有制企 業(yè)， 1989年 11 月 14日計(jì)算所公司改名為聯(lián)想集團(tuán)。 1994年，經(jīng)過(guò)聯(lián)想 和中國(guó)科學(xué)院一年多的磋 商，中科院同意對(duì)聯(lián)想股權(quán)進(jìn)行劃分，確定按照中科院占 20％，計(jì)算所占 45％， 聯(lián)想集團(tuán)的管理層和員工占其余 35％股權(quán)的分紅權(quán)，從 1995年起實(shí)施。中科院沒(méi)有國(guó)有資產(chǎn)讓渡權(quán)，但有利潤(rùn)分配 權(quán)，因此有權(quán)給予聯(lián)想管理層分紅權(quán)。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這使全體聯(lián)想人 都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關(guān)心個(gè)人的得失利 益。由于認(rèn)識(shí)到自己的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)通過(guò)紅利權(quán)的形式得 到了認(rèn)可，聯(lián)想的老同志非常愿意并支持將年輕人推到領(lǐng)導(dǎo)崗位上去，他們也希 望聯(lián)想的事業(yè)能有更快更好的發(fā)展。 1998年，聯(lián)想更名為聯(lián)想集團(tuán) (控股 )公司，并成為香港聯(lián)想的最大股 東。聯(lián) 想這次股權(quán)改革涉及到的只 有員工持股會(huì)所持有的 35％股份。 1999年，聯(lián) 想在集團(tuán)內(nèi)部推行員工持股計(jì)劃，進(jìn)一步明確員工持股會(huì)所持 35％股份的分配。 可以認(rèn)為，聯(lián)想的股權(quán)改革是將 35％的股權(quán)切割分成兩份：一份用于激勵(lì)老員工， 這部分占 35％中的 55％；另一份，是對(duì)聯(lián)想未來(lái)的留成，這可以看成是聯(lián)想的“未 來(lái)激勵(lì)’’，它占 35％中的 45％。股改之后，中科院和聯(lián)想員工持股會(huì)正式確定中 科院擁有聯(lián)想 65％的股權(quán)，管理層和員工自身占有其余 35％的 股權(quán) (見(jiàn)圖 32)。從發(fā)達(dá) 國(guó)家的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，由于股權(quán)的集中程度及資本市場(chǎng)的發(fā)育程度不同，有兩種典型 的治理模式，即股權(quán)分散、主要依靠外部市場(chǎng)治理的美英模式，以及股權(quán)集中、 主要依靠大股東內(nèi)部治理的日