【正文】 聘，都要鼓勵 ( ) ?韋伯的理論為分析實際生活中各組織形態(tài)提供了一種規(guī)范模型，這種理論是 ( ) 遵守規(guī)則，那么他正處于道德發(fā)展的 ( ) ：“為客戶提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為社會文明進步服務(wù)，為員工創(chuàng)造發(fā)展空間；為股東回報長遠(yuǎn)利益。某日有雨，甲進貨時少進了 100支，一天下來，全部賣掉，甲對自己的精明能干十分高興?！币蚱涓盖耙惶煲芽戳颂鞖忸A(yù)報，其子遵囑，進了 300支，一天下來，也全賣掉了，乙高興其父精明。會計科長對應(yīng)付款的管理 ( ) “力場分析”，支持組織變革的力量不包括 ( ) ，王鵬先是在防疫科擔(dān)任主管職務(wù)，過一段時間后，又先后到環(huán)境衛(wèi)生科和營養(yǎng)衛(wèi)生科擔(dān)任主管，這種對管理者培訓(xùn)的方法屬于 ( ) “副職”上培訓(xùn) ，常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種 ( ) ，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展?！毙±畹倪@段話并沒有得到小張的任何回應(yīng)。那么，老劉的看法符合管理學(xué)的 ( ) Y理論 ，這種形式是 ( ) ( ) ，支持產(chǎn)品和服務(wù)的協(xié)同設(shè)計、協(xié)同供應(yīng)、供方與組織的協(xié)同計劃等的管理 系統(tǒng)屬于 ( ) 統(tǒng)是 ( ) 二、 簡答題 1．管理的內(nèi)涵和性質(zhì)是什么？ 2．管理的外部環(huán)境對組織有何影響？ 3．梅奧的人際關(guān)系學(xué)說提出了哪些基本觀點？繼梅奧之后，行為科學(xué)理論的發(fā)展主要集中在哪些領(lǐng)域？ 4．決策理論學(xué)派的主要觀點有哪些？西蒙提出 “ 令人滿意準(zhǔn)則 ” 的依據(jù)是什么？ 5．什么是五項修煉？五項修煉的核心是什么？ 6．組織管理者在實踐中如何貫徹系統(tǒng)原理？ 7．什么是人本原理？人本原理實現(xiàn)的方式有哪些類型？ 8．組織為什么要構(gòu)建創(chuàng)新體系？創(chuàng)新管理體系主要包括哪些方面？ 9．什么是企業(yè)的社會責(zé)任？企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的具體體現(xiàn)是什么？ 10．什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？戰(zhàn)略管理的過程又是什么？ 11．怎樣理解預(yù)測和決策的關(guān)系？ 12．簡述正式組織和非正式組織的關(guān)系？ 13．什么是組織設(shè)計？影響組織設(shè)計的因素有哪些？ 14．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循哪些原則？ 15．簡述分權(quán)與授權(quán)的 關(guān)系。 。 。 。 。 31．簡述管理的任務(wù)、職能與層次。 33．領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)是對他人施加影響力，其影響力主要來源于哪些方面 ? 34．簡述現(xiàn)場控制。 4．聯(lián)系實際，談?wù)勂髽I(yè)管理者追求組織長期穩(wěn)定高效益的途徑。 7．試述領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 8．聯(lián)系企業(yè)管理實際，談?wù)勅尜|(zhì)量管理的重要性。 11．試舉例分析技術(shù)因素對組織結(jié)構(gòu)的影響。 化戰(zhàn)略的三種類型，并舉例說明。 海爾人注重 “ 觀念革命 ” 。海爾集團總裁張瑞敏認(rèn)為：海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是海爾精神文化。 海爾的科研人員平均每個工作日開發(fā)１ .３個新產(chǎn)品，每個工作日申請２ .５項專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾的小改小革造就了員工中的不少 “ 名人 ” ，體現(xiàn)出海爾員工的創(chuàng)新精神，給企業(yè)創(chuàng)造了巨大的效益?？渴裁醇顔T工們?nèi)ゲ恍笂^斗？ 海爾的決策者們說，靠的是 “ 敬業(yè)報國，追求卓越 ” 的海爾精神，靠的是用先進的企業(yè)文化。盤活資產(chǎn)首先要盤活人，企業(yè)只要注入了海爾文化，一條條 “ 休克魚 ” 都會變得活蹦亂跳起來。 ” 這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風(fēng)。如：海爾冷柜產(chǎn)品本部副本部長馬堅牽頭開發(fā)的 “ 邁克 ” 冷柜是在 17小時內(nèi)，將美國海 爾貿(mào)易公司總裁邁克的建議變成樣機的，顯示出海爾人特有的雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)和創(chuàng)新精神。海爾人仍需依靠具有創(chuàng)新價值觀的企業(yè)文化，讓企業(yè)的每一個細(xì)胞都活躍起來，創(chuàng)造世界名牌，以達到預(yù)定的目標(biāo)。聯(lián)想作為國內(nèi)最大的計算機產(chǎn)業(yè)集團，擁有員工 12020 余人。8 萬臺，連續(xù) 4年位居中國市場第一，在亞太地區(qū)的市場占有率也躍升到第一。 2020 年 3 月，聯(lián)想集團作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議成為國際奧委會全球 合作伙伴。 聯(lián)想之所以能夠成為國內(nèi)最具影響力的高科技公司，是因為聯(lián)想集團成為了一個學(xué)習(xí)型組織。早期聯(lián)想從與惠普的合作中學(xué)習(xí)到了市場運作、渠道建設(shè)與管理方法，對于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益。（ 2）向他人學(xué)習(xí)。二是善于向不同行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)，如聯(lián)想向海爾集團學(xué)習(xí)，提出了 “ 五心服務(wù) ” 的口號，極大地拓寬了服務(wù)范圍，改善了服務(wù)質(zhì)量，在計算機界掀起一股服務(wù)熱。聯(lián)想熱線既接進來，也打出去，經(jīng)常主動電話回訪用戶，了解市場需求，發(fā)現(xiàn)問題，并將用戶無序的問題綜合歸納，以求對電腦市場的重要問題有的放矢，對癥下藥。在聯(lián)想系統(tǒng)集成公司，回訪用戶、了解用戶的需求，不僅是一種服務(wù)，更成為聯(lián)想學(xué)習(xí)市場，獲取市場信息的重要手段。在發(fā)展的過程中，聯(lián)想成功地總結(jié)出了 “ 貿(mào)、工、技三級跳 ” 的發(fā)展道路，總結(jié)出了一個目標(biāo)、三步走、五條戰(zhàn)略路線、六大事業(yè)等經(jīng)驗，總結(jié)出了建班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略的 “ 管理三要素 ” 理論。 2． 行之有效的組織學(xué)習(xí)機制造就了濃厚的學(xué)習(xí)氣氛。（ 1）開會。聯(lián)想人通過開會不僅能統(tǒng)一思想，貫徹精神，而且還能交流經(jīng)驗，集思廣益，提高決策的科學(xué)性。聯(lián)想的培訓(xùn)形式有：新員工“ 入模子 ” 培訓(xùn)、員工的專業(yè)技能培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)、高級干部研討及理論務(wù)虛研討等。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度。如 “ 把問題放在桌面上談 ” ， “ 算大賬不算小賬 ” 等，大大提高了決策的科學(xué)性。新員工在進入聯(lián)想之后，都要接受 “ 入模子培訓(xùn) ” ，深入了解 歷史、現(xiàn)狀，接受企業(yè)文化的熏陶。通過這些方式形成穩(wěn)定的企業(yè)文化和一支穩(wěn)固的核心員工隊伍。自創(chuàng)辦之初，聯(lián)想就抱定了 “ 要把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè) ” 的信念，并逐步定下了更清晰的目標(biāo)：到 2020 年力爭進入世界 500強。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)以身作則。（ 4）加強組織建設(shè)。二是做好人員配備工作，以便人盡其才，發(fā)揮每位員工的聰明才智。在決策體制、薪酬管理、人員培訓(xùn)、績效評價方面形成適合自己發(fā)展的管理模式。惠普公司在人本管理方面以其獨特的 管理理念和方式，成為美國企業(yè)管理的典范，被譽為美國式企業(yè)管理的象征。 惠普公司精神文化的核心是以人為本。而支持惠普公司這個管理哲學(xué)的前提基礎(chǔ)是：員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解?；萜展旧朴谕ㄟ^尊重鼓勵員工更好地工作，讓員工們感覺到自己受到了重視，自己的工 作成績得到了認(rèn)可，從而增加自信心與責(zé)任感?；萜盏膯T工可以早點上班，也可以晚點上班，公司沒有時間表，不進行考勤，職工只要完成每天 8小時工作即可。 2． 走動式管理 惠普公司所提倡的走動式管理，是指管理者通過隨意的交流或非正式的交談來了解公司的員工所關(guān)心的問題或遇到的困難。另一方面，通過舉辦多種非正式員工聚會等方式，鼓 勵各部門員工間加強橫向聯(lián)絡(luò)，如：相互交流成功的經(jīng)驗等，以增進合作，達到提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力的目的。 3． 開放式管理 惠普公司認(rèn)為，人人都有要做好自己本職工作的愿望，因此，公司應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造一個可以暢所欲言、自主創(chuàng)新的工作環(huán)境。開放式管理的一個重點就是公開交流。在惠普，所有的人都在一個共同的大辦公室辦公，即使是最高層領(lǐng)導(dǎo)也不例外。而且如果員工覺得和他們的頂頭上司相處不是特別融洽的話，可以和更高層級的經(jīng)理直接溝通。在惠普公司流傳著一個鼓勵創(chuàng)新者的典型例子，即：比爾 “ 戴帽子的過程 ” 。 4． 利益分享制 長久以來，惠普公司始終堅持的是高福利和高薪金的制度。惠普從未大規(guī)模地解雇員工，即使在 1970年經(jīng)濟衰 退之時，惠普仍然堅持不解雇一個員工。此外，惠普公司還實行了兩項特殊福利。公司從稅前利潤中提出 12％分給員工，每年 6 月和 12 月發(fā)放，這使得公司員工的待遇提高了 7％左右。另外，員工還可以將薪 金的 10％用于購買公司股票，收益率通常在 30％左右。員工通過股票購買計劃分享公司所有權(quán)，分享利潤，分享個人與專業(yè)發(fā)展的機會，甚至分擔(dān)因營業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。中國航天科技集團公司再一次以實際行動兌現(xiàn)了自己的承諾：用成功報效祖國！ 神舟號飛船工程是一項系統(tǒng)復(fù)雜、協(xié)作面廣的宏偉工程。加之幾艘飛船研制任務(wù)經(jīng)常需齊頭并進，工作可謂是千頭萬緒。自 1996年始，飛船系統(tǒng)把細(xì)化技術(shù)流程和計劃流程作為加強管理的一種重要手段，確保了飛船研制計劃的嚴(yán)肅性。每一條研制和試驗線上都設(shè)立相應(yīng)的主管副總師和主管調(diào)度，負(fù)責(zé)本條線上研制任務(wù)的進展和人員、物資的調(diào)配。采用這種管理辦法，有力地保證了幾艘飛船的研制進度。每次執(zhí)行試驗任務(wù)，飛船系統(tǒng)都及時組織制定《發(fā)射場試驗隊管理文件匯編》，對技術(shù)、質(zhì)量、安 全、調(diào)度、后勤等各方面工作提出明確要求。 在質(zhì)量方面，對發(fā)現(xiàn)的任何問題，都要從技術(shù)上、管理上分析產(chǎn)生的原理、機理，明確責(zé)任人，并采取糾正措施，以避免問題重復(fù)發(fā)生。即使不影響飛船飛行試驗，也必須搞個水落石出。 在安全策劃工作方面，飛船質(zhì)量管理與技術(shù)安全管理人員在飛船設(shè)計、研制、試驗中的每一階段都制定了階段的質(zhì)量、安全控制點，每一個控制點都有具體明確的安全措施、應(yīng)該記錄的表格、責(zé)任單位和安全責(zé)任人。 從神舟一號試驗飛船到神舟六號，飛船研制隊伍逐步形成了一套嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督體系和技術(shù)、質(zhì)量、安全管理標(biāo)準(zhǔn)，工作項目程序化、制度化率基本上達到了 100%。全體飛船研制人員 “ 零缺陷，零故障，零疑點 ” 的做法，確保了載人航天這一神圣任務(wù)的順利進展。然而，2020年１１月１６日中央電視臺披露：浙江金華火腿在生產(chǎn)過程中，個別企業(yè)用劇毒農(nóng)藥 “ 敵敵畏 ” 浸泡火腿，為的是防止產(chǎn)品腐爛變質(zhì)。 “ 金華火腿事件 ” 被曝光后，引發(fā)了 “ 多米諾骨牌 ” 式的信任危機，真可謂是 “ 一只老鼠壞鍋湯 ” ，使金華打造的千年城市名片瞬間蒙垢。被媒體曝光的兩家企業(yè)，為贏得更高的利潤，利用非旺季收購便宜豬腿，生產(chǎn) “ 反季節(jié)腿 ” ，為防止蚊蠅和生蛆，就用違禁藥物來浸泡豬腿。 作為 “ 金華 ” 火腿商標(biāo)的注冊人，浙江省食品有限公司在事件發(fā)生后緊急約見媒體，通過媒體向公眾表示了該公司生產(chǎn)的金華火腿都經(jīng)過嚴(yán)格的工藝和檢驗，沒有使用包括敵敵畏在 內(nèi)的違禁藥物。該公司還是接到了很多退貨電話。在事件曝光后，杭州各大超市的金華火腿的銷售幾乎為零，甚至連相關(guān)的飲食業(yè)也受到了牽連。 金華火腿在一夜之間遭受著前所未有的信任危機。 1989年史玉柱僅帶 4000元錢，辭職下海，闖蕩深圳，他首先 選擇了軟件開發(fā)，研制出M－ 6401桌面文字處理系統(tǒng)，傾其所有承包了天津大學(xué)科工貿(mào)公司電腦部。 1990年，又研制成 M－ 6402系統(tǒng)，翌年銷售額翻到 1000萬元。史玉柱說： “IBM是國際公認(rèn)的藍色巨人，我用 ‘ 巨人 ’ 命名公司，就是要成為中國的 IBM，東方的巨人﹗ ” 1993年 7月，巨人集團的全資子公司 已發(fā)展到 38個，成為僅次于四通的全國第二大民營高科技企業(yè)。再投 1000萬開發(fā)系列產(chǎn)品，生物工程全面鋪開。史玉柱原來只準(zhǔn)備蓋 18層，后有領(lǐng)導(dǎo)建議把樓蓋高一點，于是，他決定改建 54層，后改為 64層，最后又設(shè)計成 70層。上半年巨人集團達到鼎盛時期。 巨人大廈工程出了問題，大廈建立在三條斷裂帶上，為解決積水問題，根基必須穿越50米的沙土層，達到巖石層，最后深掘 65米。史玉柱投入了自有資金 6000 萬，又投入了賣樓得來的 。于是，他就把保健品、藥品和電腦軟件產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈中，致使企業(yè)內(nèi)部資金供應(yīng)萎縮。當(dāng)大廈建設(shè)未能按期完工時，買了樓的顧客們紛紛上門 要求退還定金并按合同賠償。 “ 巨人 ” 就這樣轟然倒下了。據(jù)不完全統(tǒng)計，自 2020年以來，僅國內(nèi) 3 大航空公司就有近百名飛行員提出辭職，其中相當(dāng)一部分是機長。公司領(lǐng)導(dǎo)在草草搪塞之后，未做出任何實質(zhì)性舉動。而這次飛行部領(lǐng)導(dǎo)卻立即出臺了對這些機長進行 ‘ 暫停機長資格，暫時停飛 ’ 的處理決定 ? “ 在如此巨大的壓力之下， 11月 16日又有 3名少壯派機長提出拒絕執(zhí)行航班生產(chǎn)任務(wù)。 ” “ 在努力無望的情況下， 11月 17日，這 10名機長正式向江蘇公司提交了辭職信。他說： “ 我認(rèn)為這只是我們企業(yè)內(nèi)部的事情，不是很嚴(yán)重的事情。 ” 這位負(fù)責(zé)人表示，這些人所說的東方航空江蘇公司存在尚未解決的影響飛行安全的問題，只是把一些個人的矛盾上升 為整個公司的問題，網(wǎng)上的東西只能代表他們的一面之辭。 ” 相關(guān)資料鏈接 2020年６月，海航集團控股的中國新華航空公司１４名飛行員集體向公司提交辭職書投奔奧凱，賠償金由奧凱和海航協(xié)商解決。 2020年１０月，國航一飛行員提出辭職，國航要求其支付８４５萬元賠償款 。 案例思考： 從不同的說法中，你認(rèn)為東航 10 位機長集體辭職的現(xiàn)象說明了什么？ “北斗公司總經(jīng)理的困惑” 案例分析： 北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目 標(biāo)。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二