【正文】 什么是績效反饋 ? 經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進(jìn)展 步驟 績效輔導(dǎo)可以在任何時候以正式或非正式的方式進(jìn)行 正式的輔導(dǎo)應(yīng)該發(fā)生在管理人員和員工之間，并且以結(jié)構(gòu)性的 培訓(xùn)的方式進(jìn)行。 非正式的輔導(dǎo)同正式的輔導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中，而不是在一個結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中。 步驟 管理人員周期性地審核員工的工作計劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo) 管理人員和員工共同評估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核 周期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績 在評估的會議上，討論應(yīng)該側(cè)重于對以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo) 管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋 評估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個機(jī)會去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo) 員工應(yīng)該利用績效評估的機(jī)會與自己地主管討論自己關(guān)心的問題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙 員工和管理都應(yīng)該在完成的績效評估表格上簽字 第四階段 – 績效獎勵 什么是績效獎勵 ? 員工的獎勵和員工績效結(jié)合起來 步驟 部門經(jīng)理向公司人力資源部匯總本部門員 工的績效考核結(jié)果； 由人力資源部根據(jù)公司的規(guī)定和員工考評結(jié)果，計算相應(yīng)的浮動工資數(shù)額，并報總經(jīng)理批準(zhǔn)，然后通知員工上級經(jīng)理和財務(wù)部； 上級經(jīng)理與員工進(jìn)行溝通； 財務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理審核的績效獎金表發(fā)放員工浮動工資； 薪酬與績效的結(jié)合創(chuàng)造了一個高度激勵員工去取得在工作計劃中確定的目標(biāo)的環(huán)境。 作為管理人員，你的一個很重要的職責(zé)就在于管理你下屬員工的績效。簡單說來，你的主要職責(zé)是結(jié)合公司目標(biāo)，與你的下屬討論確定下屬的績效計劃，制定下屬的績效實(shí)施計劃，并在日常的工作中監(jiān)督員工的績效，在績效考核時公正考核員工績效，并討論員工發(fā)展需要。具體說來，在管理員工績效的過程中，管理人員應(yīng)該對員工的發(fā)展提出自己的建議，為員工提供足夠的資源去支持員工發(fā)展。你應(yīng)該參與對自己績效的管理，對自己的績效負(fù)責(zé)。在績效管理的流程中，你也應(yīng)該自己管理自己的績效，確保自己的日常工作是符合績效計劃的，并 且是高績效的。 作為員工，你必須了解如何才能達(dá)到自己的績效目標(biāo)，自己需要具備那些方面的技能和素質(zhì)，自己又該如何發(fā)展自己的技能和素質(zhì)。之所以被稱為平衡積分卡，在于它提供了以下兩個方面的平衡： 超前性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)之間的平衡 財務(wù)指標(biāo)與非 財務(wù)指標(biāo)之間的平衡 平衡積分卡主要從以下四個方面衡量組織的績效： 財務(wù)指標(biāo)：如銷售額、利潤額、資產(chǎn)回報率 客戶指標(biāo)：如客戶滿意度、客戶增長、新客戶比例 流程指標(biāo)：如項目管理流程 發(fā)展指標(biāo)：如新產(chǎn)品開發(fā)速度 通過建立公司的平衡積分卡，公司可以做到： 整合績效衡量與公司的戰(zhàn)略； 向各個管理層次溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)； 將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可行動的、可衡量的結(jié)果； 強(qiáng)化公司的目標(biāo)成為業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)； 獎勵計劃的基石； 指導(dǎo)將來的結(jié)果。 在建立正式的平衡積分卡之前，公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必須被清晰地界定并向公司各層次員工溝通。公司所處的競爭環(huán)境和內(nèi)部的資源分布影響著公司的戰(zhàn)略選擇。公司要想實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略，就必須在 這些關(guān)鍵成功要素上取得成功，同時，關(guān)鍵成功要素是公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略與公司具體績效指標(biāo)之間的橋梁。 選擇公司關(guān)鍵的績效指標(biāo) 公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量公司在關(guān)鍵成功要素上能夠成功的指標(biāo)。 公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)原則上不應(yīng)簡單地指公司的財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包括其他的非財務(wù)指標(biāo)，不應(yīng)簡單地指一些短期性指標(biāo)，還應(yīng)包括一些長期性的指標(biāo)。 建立并審核公司的平衡積分卡 在澄清公司的關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵績效指標(biāo)后，應(yīng)該從財務(wù)、客戶、流程和發(fā)展四類指標(biāo)上分類整理整個公司的平衡積分卡。 如何幫助員工設(shè)定“ SMART”目標(biāo) 在幫助員工設(shè)定“ SMART”時，員工的主管應(yīng)該扮演一個積極有效的角色。 可衡量的 績效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量的，至少應(yīng)該是可以評估的。 可達(dá)到的 當(dāng)自己的績效指標(biāo)是不能達(dá)到的時，這樣的目標(biāo)是很難激勵員工的。為確定這個目標(biāo)是否能夠達(dá)到，必須問員工下列問題：這是新的目標(biāo)嗎？你經(jīng)常做這個嗎？多長時間？員工的主管應(yīng)就員工需要的資源，如時間，其他人的協(xié)助、預(yù)算和信息等，向員工提供建議和反饋。作為主管，你有責(zé)任向員工建議他們的目標(biāo)是如何結(jié)合部門或公司的目標(biāo)，這樣，會使你的員工看到 他們的工作貢獻(xiàn)與整個公司成功之間的關(guān)系。在沒有時間限制的情況下，目標(biāo)可能是永遠(yuǎn)沒有辦法完成的。 目標(biāo)設(shè)定 /分解工具 如前所述，績效管理能夠?qū)T工的工作目標(biāo)與整個公司的工作目標(biāo)結(jié)合起來。 下面，我們詳細(xì)介紹在公司目標(biāo)分解的工具和方法。 在目標(biāo)設(shè)定的過程中，管理人員和員工必須時刻意識到我們設(shè)定的每個目標(biāo)，每一個層次的目標(biāo)是否符合“ SMART”原則，這些原則是指導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定的基本方向。在確定這些職責(zé)時，應(yīng)該參考員工的職位說明書，但不僅僅是將行為或職責(zé)從員工的職位說明書中抽離出來。可以用不同的影響程度（如全部、部分、很少）去標(biāo)示行為和職責(zé)。 第四步：確定不同的行為或職責(zé)對其他部門的影響程度； 在確定了十個行為或職責(zé)后，管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責(zé)對其他部門的影響程度，可以用不同的影響程度（如全部、部分、 很少）去標(biāo)示行為和職責(zé)。 在確定這些行為或職責(zé)的影響程度后，選擇對其他部門有最大影響的三個行為或職責(zé)。 如何進(jìn)行績效反饋 給出和接受反饋幫助每個人意識到他們正在做什么以及是如何做的，并幫助他們使自己的工作保持在自己的績效范圍內(nèi)。有效的績效反饋是： 有針對性的 及時的 描述性的 平衡的 給出或接受績效反饋需要勇氣、技巧、理解和對自己以及他人的尊重。在實(shí)踐中，使用動詞 – 與行為相關(guān)，而不是形容詞 – 與性質(zhì)有關(guān)。 側(cè)重于觀察的結(jié)果，而不是解讀 觀察的結(jié)果是我們看到了什么或聽到了什么。比如說，你可能從員工遲兩天交報告推論處員工可能在時間管理上有些問題，但實(shí)踐上，原因可能并不在該員工處，而是在行政系統(tǒng)的其他地方。判斷反映出我們自己的價值觀。比如說，“你令人厭煩” 可能意味著“你談了太多不相關(guān)的事情，讓我覺得有些