我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策研究-在線瀏覽
2024-11-12 09:48本頁(yè)面
【正文】 ，必需得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。短期人才獲取可以通過(guò)招聘、引進(jìn)等方式實(shí)現(xiàn)；中期人才獲取則要注重對(duì)人才的培養(yǎng)與從基層選拔；長(zhǎng)期人才獲取則要依靠一套完備的人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制，以保證企業(yè)人才的供應(yīng)。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，我國(guó)中小企業(yè)離職率高達(dá) 80%以上，這是中小企業(yè)本身發(fā)展的問(wèn)題，而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才規(guī)劃無(wú)疑是一個(gè)重要因素。難以吸引高素質(zhì)人才是我國(guó)中小企業(yè)人才開發(fā)的一大瓶頸。但是企業(yè)的 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須依靠員工素質(zhì)的不斷進(jìn)步、提高。但在我們中小企業(yè)中，能給員工提供教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)還不到總數(shù)的 5%。 （ 3）員工的薪酬福利與社會(huì)保障制度不完善企業(yè)的薪酬福利與社會(huì)保障制度，是員 6 工長(zhǎng)期為企業(yè)效力的保障，因此也是人力資源管理的重要方面。 （ 4） 完備的人力資源管理體系尚未形成。目前我國(guó)中小企業(yè)不但人力資源管理框架體系尚未建立起來(lái)，就連許多單項(xiàng)的人力資源管理的功能也不完善，這使得人力資源管理體系中的各部分之間難以形成有機(jī)整體，進(jìn)而導(dǎo)致人力資源管理的整體效能難以發(fā)揮。我國(guó)許多中小企業(yè)的管理人員已經(jīng)掌握了 相關(guān)現(xiàn)代人力管理理論與思想，但如何將先進(jìn)的人力資源管理理念轉(zhuǎn)化為與我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)相適應(yīng)的制度和技術(shù)手段，仍是一大問(wèn)題。缺乏理論轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的路徑，使得人力資源管理理論變得空洞，因而難以有效提高企業(yè)人力資源管理的水平。企業(yè)文化是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的無(wú)形資產(chǎn)，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動(dòng)力。 但是我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展可持續(xù)性較差，平均壽命在 10 年以下，很難形成自己的企業(yè)文化。 以上所述六大問(wèn)題，僅是我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理方面比較典型的問(wèn)題。 3. 國(guó)內(nèi)外中小企業(yè)人力資源管理的比較 7 中小企業(yè)人力資源管理問(wèn)題是一個(gè)國(guó)際性的問(wèn)題，對(duì)此國(guó)外如美國(guó)、日本、德國(guó)均有一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與成熟的管理模式。因此，本節(jié)以美國(guó)、日本兩國(guó)中小企業(yè)人力資源管理為例，分析其人力資源管理，希望從中獲得對(duì)我國(guó)中小企業(yè)管理有益的啟示。這種人力資源管理模式具有以下特點(diǎn)： （ 1） 市場(chǎng)是人力資源配置的主要手段。美國(guó)企業(yè)在組織上具有開發(fā)行，它們充分利用市場(chǎng)機(jī)制在人力資源配置中的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用，企業(yè)所需的任何人才都可以通過(guò)人才市場(chǎng)招聘得來(lái)。這種人才配置的方式，對(duì)勞動(dòng)者的束縛較小，他們可以根據(jù)自身特點(diǎn)與愿望選 擇職業(yè)，即使一時(shí)入錯(cuò)行，其轉(zhuǎn)換工作的成本也相對(duì)較?。欢髽I(yè)在人才招聘時(shí)也有了多的主動(dòng)權(quán)。這樣模式有利人才與崗位的最優(yōu)組合，但對(duì)于勞動(dòng)者而言個(gè)人的權(quán)益難以保障，也不利于企業(yè)人才資本的積累。美國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級(jí)層次，分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對(duì)常規(guī)問(wèn)題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。 （ 3）不拘一格降人才：人力晉升空間大。只要是人才，無(wú)論起點(diǎn)如何，都有被重用的機(jī)會(huì)，員工晉升空間較大，因而工作熱情高漲，但由于其對(duì)員工工作年限與資歷的忽視，致使員工對(duì)企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。心理學(xué)上刺激是促進(jìn)相應(yīng)行為出現(xiàn)的必要手段，而常用的刺激方式主要有物質(zhì)刺激與非物質(zhì)刺激兩種。 這種激勵(lì)方式太過(guò)剛性化，企業(yè)在順境時(shí)其效果比較明顯，一旦身處逆境企業(yè)要想通過(guò)，降低報(bào)酬等方式來(lái)度過(guò)難關(guān)，將會(huì)遭到員工的極力反對(duì)。 總之，美國(guó)這種人力資源管理模式強(qiáng)調(diào)的是人力資源管理制度的作用，對(duì)人的重視不夠。日本的人力資源管理模式可概括為以下四個(gè)特點(diǎn)： （ 1） 重視培訓(xùn)與輪崗的人才培養(yǎng)方式。日本中小企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)具有三方面的特點(diǎn)：其一，注重培養(yǎng)全能符合型人才；其二，培訓(xùn)方式以在崗培訓(xùn)為主，脫崗培訓(xùn)為輔；其三，老員工對(duì)新員工的榜樣作用明顯。人本企業(yè)人力資源管理的又一特點(diǎn)是輪崗制度。而日本企業(yè)內(nèi)晉升也是一種“螺旋式的上升”，員工要想得到提拔，必須經(jīng)歷多種崗位之后，才能提升。 （ 2）注重員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感 日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與忠誠(chéng)度。企業(yè)通過(guò)建立企業(yè)年金與終身雇傭制的方式，使員工將自己的命運(yùn)與企業(yè)命運(yùn)結(jié)合在一起。員工對(duì)企業(yè)強(qiáng)烈的歸屬感與認(rèn)同感，為日本企業(yè)發(fā)展提供了強(qiáng)大的支持，戰(zhàn)后日本企業(yè)的迅速發(fā)展很大程度上得益于員工的巨大付出。企業(yè)在激勵(lì)方式的選擇上，更多地使用情感激勵(lì)為主的方式，輔之以靈活的彈性工資制度，員工可以根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況獲得相應(yīng)分紅。 （ 3）靈活多樣的用工形式。首先，中小企業(yè)在員工招募上更富彈性。而中小企業(yè)的人才招聘來(lái)源更多，既有大學(xué)畢業(yè)生，也吸納那些跳槽有技術(shù)專長(zhǎng)的員工，同時(shí)也注重自身的人才培養(yǎng)。日本中小企業(yè)的用工方式有：正式職工、合同工及臨時(shí)工三種。這樣既能保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，又不至于出現(xiàn)企業(yè)人員過(guò)剩的問(wèn)題。 （ 4）以人為本的管理方式。在這三種不同的管理方式之下，員工作為人力資源的重要性被不斷地提高。日本中小企業(yè)的人力資源管理方式，強(qiáng)調(diào)以人為本的管理理念，在具體管理中也高度重視員工作為人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。 建立科學(xué)的崗位分析系統(tǒng) 崗位分析又叫職務(wù)分析或工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。通過(guò)崗位分析主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：其一，明確各個(gè)崗位的具體工作內(nèi)容；其二，明確各崗位所需的工作能力。計(jì)劃階段需要明確崗位分析的目的、意義及方法和步驟，并制定具體的執(zhí)行計(jì)劃。信息的收集與分析階段，需要對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的處理，這是崗位分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。崗位分析是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。 建立完備的人才招聘及選拔體系
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