【正文】 ．勞動力市場 在英國，近 20 年來勞工市場與就業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大調(diào)整，特別是就業(yè)部門 的轉(zhuǎn)移，以及根據(jù)被稱為“非標(biāo)準(zhǔn)化”合同（ atypical contract）而受雇的工人的比率在增大。所有這一切都對人力資源開發(fā)產(chǎn)生了重大影響。在分析英國柔性企業(yè)的性質(zhì)和數(shù)量之前，需要先簡述一下經(jīng)濟與勞工市場的主要因素。就業(yè)的性質(zhì)也發(fā)生了很 大變化。 勞動力市場建設(shè)的一個直接的結(jié)果，使人們在地域間的流動也隨著勞動力市場的建設(shè)變得更加頻繁。同時，職業(yè)流動總量增加和職業(yè)流動頻率加快。在改革開放前，國家通過 5 特定的工資和社會保障制度以及嚴(yán)格的行政控制手段，對勞動力在不同工作單位和經(jīng)濟部門之間的流動進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，因此，個人的職業(yè)流動率是很低的，在 20 世紀(jì) 80 年代前，從事一份工作后，大約需要 15 到 20 年左右才會有一次工作變動。這意味著人們的流動頻率大大地加快了；勞動就業(yè)市場化改革所導(dǎo)致的一個直接結(jié)果是計劃經(jīng)濟時代的“隱性失業(yè)”變得“顯性化”了。 4．企業(yè)文化 在傳統(tǒng)的社會中，員工對所工作的組織 的依附程度和忠誠度較高，工作流動性較?。滑F(xiàn)在，知識工作者憑借他們自己的專業(yè)知識、能力和業(yè)已建立的聲譽，擁有了很高的職業(yè)流動性，對組織的忠誠度較低。 5．員工狀況與結(jié)構(gòu) 70 年代以來就業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，女工越來越多，男工則日益減少。 估計在下一個 30 年中，由于人口老齡化的發(fā)展，這種對勞動力市場的壓力將有增無減。這將對領(lǐng)取養(yǎng)老金的規(guī)定以及社會最近解決提前退休的辦法產(chǎn)生重大影響。這樣，在今后的若干年中，基于培訓(xùn)潛力進(jìn)行的雇員甄選、基本技能培訓(xùn)、鼓勵員工接受繼續(xù)教育的計劃等，就具有越來越明顯的重要性。在勞動力培訓(xùn)方面的注意力應(yīng)該主要集中在：“瓶頸效應(yīng)”的技術(shù)領(lǐng)域培訓(xùn)，新興領(lǐng)域的勞動力培訓(xùn)，下崗人員的再就業(yè)培訓(xùn)，對社會“弱勢群體”進(jìn)行的培訓(xùn)，配合國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整而進(jìn)行的勞動力培訓(xùn) 在勞動力培訓(xùn)方面的具體參與形式最好采用政府、社會機構(gòu)和企業(yè)的三方機制。職工通過參加培訓(xùn)提高技能，獲得新知識之后，可以提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率；員工發(fā)展與培訓(xùn) 活動有利于塑造企業(yè)文化。作為一種總體性謀劃，它從企業(yè)使命的高度定義了人力資源管理工作的落腳點，并為完成這一使命做出了規(guī)劃。 人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，往往是企業(yè)人才觀念的集中體現(xiàn)。 人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略原則是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方向。常見的人力資源戰(zhàn)略原則有：（ 1）成本約束原則：認(rèn)為對員工付出所給予的報酬是經(jīng)營成本，要通過控制和約束機制進(jìn)行管理，以達(dá)到成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。（ 3）合理利潤原則：認(rèn)為對員工的投入是與員工共享成功的一部分，員工利益的增長能夠帶來企業(yè)利益的 持續(xù)增長，企業(yè)不應(yīng)該追求利潤最大化，而應(yīng)該追求利潤合理化。常見的人力資源戰(zhàn)略措施包括： （ 1）組織設(shè)計：部門設(shè)置和工作設(shè)計，對職權(quán)、流程等科學(xué)安排； （ 2）職務(wù)分析：劃分職類、職種、職級，確定任職資格； （ 3）甄選開發(fā)：包括對人員的聘任選拔、指導(dǎo)培訓(xùn)和職業(yè)指導(dǎo)，進(jìn)行人力資本投資； （ 4）績效評估：對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，設(shè)定從部門到個人的績效指標(biāo)；對績效進(jìn)行評估和反饋，確立相關(guān)制度以提高績效； （ 5）薪酬分配：確定價值分配原則和工資政策；確 定職務(wù)價值等級、工資結(jié)構(gòu)和水平，以及員工薪酬的支付方式。 （ 1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，確定人力資源戰(zhàn)略。 （ 3）在人力資源政策指導(dǎo)下進(jìn)行員工開發(fā)工作，產(chǎn)生相應(yīng)的員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)，素質(zhì)結(jié)構(gòu)的狀況由績效管理來評價，并通過 績效溝通來促進(jìn)素質(zhì)進(jìn)一步提高。在這個管理框架內(nèi)，會出現(xiàn)人員流動率、員工滿意度、人工費用率、勞動糾紛率等等衡量員工狀況的指標(biāo)。同時績效狀況 (四 )人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 企業(yè)戰(zhàn)略必須包括所有人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，使“人力資源問題不再被視為處于組織的邊緣而是處于組織的 核心、處于組織生活的心臟中”。關(guān)于人力資源問題是否要納入企業(yè)計劃決策考慮，存在各種不同的觀點。第二種觀點是人力資源的重要性是根據(jù)將要產(chǎn)生的問題變化的，在危機時刻或當(dāng)要作出在何處建新廠的決定時越來越成為管理部門考慮的中心問題。 ，因此，制定人力資源管理戰(zhàn)略時首先要考慮的問題是內(nèi)外部的環(huán)境。 ，即它必須保障組織有一支穩(wěn)定、高素質(zhì)的員隊伍。所以，人力資源管理戰(zhàn)略在制定過程中應(yīng)將員工的 期望與組織發(fā)展的目標(biāo)有機地結(jié)合起來。第五，由于內(nèi)外環(huán)境不斷地快速變化，人力資源管理戰(zhàn)略也需不斷地調(diào)整與修改，它是一個制定 — 調(diào)整 — 再制定 — 再調(diào)整??的過程。 （一）問題型 這種類型的企業(yè)也稱為幼童型和野貓型。通過為了獲得市場份額，企業(yè)的規(guī)范較少而采取官僚主義的方法，以靈活的、變動的和非正式的形式來管理企業(yè)。直線經(jīng)理從事較多的人力資源管理工作，但他們?nèi)狈θ肆Y源業(yè)務(wù)指導(dǎo)。它們設(shè)有人力資源職能部門從事 比較規(guī)范的人力資源管理活動，人力資源部門也有較高的地位。通過謹(jǐn)慎的招聘和甄選以挑出最合適的候選人；實施內(nèi)部培訓(xùn)和發(fā)展方案以培養(yǎng)雇員的忠誠；與個人績效相關(guān)的工資系統(tǒng)；定期和系統(tǒng)的評價以及雇員參與。它們具有秩序性、穩(wěn)定性、可預(yù)測性和正式化的特點；將組織結(jié)構(gòu)可能呈現(xiàn)高聳的形態(tài)，組織內(nèi)部人員的等級層次多。該類企業(yè)一般已經(jīng)建立了比較完善的薪酬系統(tǒng)。由于企業(yè)具有較高的收益，能夠從事高成本的人力資源管理活動。由于處于這種十分不利的經(jīng)營狀況，人力資源管理工作就要注重降低人工成本，這就要進(jìn)行縮小規(guī)模、裁員、招聘短期員工、強化內(nèi)部監(jiān)督管理等。 二、斯多利－西森 : 生命周期職能模型 許多美國的戰(zhàn)略研究專家很早就把企業(yè)和產(chǎn)品生 命周期戰(zhàn)略模型應(yīng)用到人力資源管理上。他們采用四階段劃分法： （一）導(dǎo)入期 在企業(yè)成長的早期，人力資源管理致力于靈活的工作方式、招聘和留住雇員，激勵雇員努力工作和自我開發(fā)。 （二） 成長期 在成長期，企業(yè)開始出現(xiàn)正式的政策和方法。這一階段的人力資源管理任務(wù)是為企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面引入更加先進(jìn)的方法和體制。在這一階段，企業(yè)很可能形成一系列正式化的方案，這些方案往往具體到企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)。 （四）衰退期 在企業(yè)的衰退過程，會引發(fā)了一系列的問題，一些在原有的問題也變得明顯 8 起來。 三、舒樂－杰克遜 : 競爭優(yōu)勢模型 這種模型尋求發(fā)展波特關(guān)于競爭戰(zhàn)略的思想從而將其運用到人力資源管理風(fēng)格上。 舒樂（ Schuler）和 杰克遜 （ Jackson)描述了這些戰(zhàn)略在人力資源方面的含義。企業(yè)在這一過程中的每個階段始終強調(diào)使企業(yè)成本最小化 —— 包括人員管理（ people management）。很可能存在非工會主義。 （二） 質(zhì)量增進(jìn) 在這種戰(zhàn)略選擇中，雇主追求生產(chǎn)盡可能高質(zhì)量的商品和服務(wù)，目的是在一定基礎(chǔ)上將自己與市場中其他企業(yè)區(qū)分開來。如果工會 被承認(rèn)的話，那么很可能雙方都會渴望維持合作關(guān)系。人力資源管理部門和直線經(jīng)理之間的緊密合作關(guān)系可能有助于企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新型戰(zhàn)略的人事與發(fā)展政策在某些方面與上面強調(diào)的質(zhì)量增進(jìn)模式相似，但是前者更強調(diào)非正式化、問題解決小組、對董事會和松散定義的目標(biāo)保持忠誠以及靈活性?；緢蟪曷士赡艿停峭ㄟ^分享所有權(quán)的配置可以促使雇員將他們自己的命運和雇主的命運栓在一起。 四、泰森－費爾斯 : 建筑現(xiàn)場模型 泰森（ Tyson） 和費爾斯（ Fells， 1986）根據(jù)人力資源管理的角色，總結(jié)出“建筑現(xiàn)場”模型，把人力資源管理工作分成三種模式： （一）行政工作人員模式 這種模式，人力資源管理人員的權(quán)限最小，人力資源有關(guān)工作的權(quán)力基本上都?xì)w直線經(jīng)理。 （二）合同經(jīng)理模式 合同經(jīng)理在擁有大型工會的行業(yè)中較多，因為那里的勞資關(guān)系已經(jīng)高度規(guī)范化，人力資源工作的重點是控制局面、解決問題和消除對抗。在該模式下，直線經(jīng)理仍然負(fù)責(zé)許多基本的人事管理職能。在這種格局下，人力資源管理人 員能夠影響組織的變革，并被認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者期望去創(chuàng)造組織的正確文化和思想。 五、斯多利 : 管理功能模型 斯多利（ Storey） 使用縱橫相交的兩個坐標(biāo)軸，提出一個四象限圖形。 影響大 | 干涉 變革者 | 監(jiān)管者 戰(zhàn)略、長期、高層次 戰(zhàn)術(shù)、短期、低層次 顧問 | 管家 影響小 | 不干涉 圖 : 斯多利人力資源管理功能模型 斯多利的工作者職能類型主要有以下幾類： （一）顧問 人力資源人員的操作處于企業(yè)的戰(zhàn)略層面，而不管其他具體的職能，這些具體職能當(dāng)然就由直線經(jīng)理從事。因此，人力資源人員的這一功能被看做是“幕后的說客”。人事部門與直線經(jīng)理的關(guān)系是服從性的、隸屬的、“隨從”式的，只對直線經(jīng)理的短期要求做出反應(yīng)，而不能改變或影響組織的發(fā)展方向，因此，他們也被看作是“侍女”。 （三）監(jiān)控者 人力資源管理人員的操作，還會在戰(zhàn)術(shù)層面上充當(dāng)監(jiān)督和干預(yù)者的角色。盡管他們與直線經(jīng)理的工作關(guān)系密切和接近，監(jiān)控者仍然需要通過建立一套明確的人力資源管理目標(biāo)和做出努力，來保持自身的獨立性和專長。他們致力于在新的基礎(chǔ)上與雇員建立關(guān)系，設(shè)法引導(dǎo)雇員作出承諾并鼓勵員工的工作“再邁進(jìn)一步”。斯多利認(rèn)為，變革者既支持軟性人力資源管理，又支持硬性人力資源管理。 與斯多利的這一學(xué)說相近似的，還有威金斯和馬金頓的多角色模型。 1 參見趙曙明，劉洪 人力資源管理 高等教育出版社 2020 年 10 （一）常規(guī)創(chuàng)新策略 人力資源經(jīng)理應(yīng)主要致力于滿足高層管理者的要求，試圖把他們的工作和努力與組織的主要價值觀和準(zhǔn)則清晰地聯(lián)系起來。 （二）非常規(guī)創(chuàng)新策略 人力資源管理專業(yè) 人員要接受完全不同的一套準(zhǔn)則，并為那些不是根據(jù)組織的標(biāo)準(zhǔn)提出來的想法，尋求組織的信任和支持。 （三）擔(dān)任解決問題者策略 這是一種待機而動的角色。 七、康乃爾大學(xué) : 戰(zhàn)略特征模型 （一）誘引戰(zhàn)略 誘引戰(zhàn)略是通過高工資薪酬來吸引人才和培養(yǎng)人才，以形成一支高素質(zhì)的人才隊伍。但是，由于企業(yè)支付的薪酬較高，為了控制增長人工成本的勢頭，往往要嚴(yán)格控制員工數(shù)量，所吸引的員工通常是高技能的、專業(yè)化的人才，招聘費用和培訓(xùn)費用相對較低；在日常管理上則采取以利益交換為基礎(chǔ)的嚴(yán)密的科學(xué)管理模式。這種戰(zhàn)略注重對員工各種技能的培訓(xùn)，并注意培養(yǎng)雇主與員工間良好的勞動關(guān)系。采取該戰(zhàn)略的目的是要與員工建立 長期的工作關(guān)系，因此，企業(yè)重視員工，使員工感到有較高的工作保障。企業(yè)采取這一戰(zhàn)略，注重團隊的建設(shè)、員工的自我管理和授權(quán)管理，重視與員工溝通的技巧、采取易被員工接受的解決問題的方法。 八、史戴斯和頓菲 : 變革模型 史戴斯和頓菲的戰(zhàn)略模型指出， 人力資源管理可能因組織變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略， 即： 史戴斯和頓菲的戰(zhàn)略性人力資源管理的分類 變革程度 管理方式 戰(zhàn)略分類 基本穩(wěn)定 微小調(diào)整 指令式管理為主 家長式 循序漸進(jìn) 不斷變革 咨詢式管理為主 指令式管理為輔 發(fā)展式 局部變革 指令式管理為主 咨詢式管理為輔 任務(wù)式 整體變革 指令式管理 高壓式管理并用 轉(zhuǎn)型式 （一）家長式戰(zhàn)略 11 家長式戰(zhàn)略主要運用于避免變革式的企業(yè)，采取這種戰(zhàn)略是為了提高組織的穩(wěn)定性，強調(diào)良好的秩序和行動的一致性。人力資源管理工資作的基礎(chǔ)是獎懲結(jié)合與協(xié)議合同。對員工的招聘大多來自企業(yè)內(nèi)部，通過培訓(xùn)計劃來幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展。其管理是通過自上而下的指令發(fā)布任務(wù)，依賴有效的制度來實施。 （四）轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略 有的組織完全不能適應(yīng)環(huán)境而陷入危機，面臨著全面變革。實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，要對職位進(jìn)行全面調(diào)整、減員增效，從外部招聘骨干人員，通過對管理人員進(jìn)行團隊訓(xùn)練來建立新的企業(yè)文化，建立適應(yīng)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制。他們把人事與發(fā)展戰(zhàn)略視為是從企業(yè)戰(zhàn)略中延伸出來的，依賴并支持后者。 （一）防御者 防御者戰(zhàn)略的特征是占據(jù)一個狹窄且穩(wěn)定的產(chǎn)品市場，并擁有一個中央集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，同時大批量生產(chǎn)低成本產(chǎn)品。 （二）探索者 探索者戰(zhàn)略是建立在變化和適應(yīng)性之上，重新設(shè)計生產(chǎn)線并轉(zhuǎn)移到新市場從而使企業(yè)繼續(xù)成長。如果雇主不愿意手中擁有足夠的專門技術(shù)，那么企業(yè)基本的人力資源戰(zhàn)略就是獲取和“買進(jìn)”人員。報酬體系很可能是結(jié)果導(dǎo)向，本質(zhì)上是短期制，并與組織的特定分工（按產(chǎn)品或區(qū)域分） 有關(guān)。 （三）分析者 最后這種戰(zhàn)略是前兩者的結(jié)合，而且，這種人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)含依據(jù)特定的組織環(huán)境而更加多樣化或綜合化。 十、希普頓－麥克奧雷 : 權(quán)力－一體化模型 希普頓（ Shipton）和麥克奧雷（ McAuley)也建立了一個四層分類模型。 （一）福利型模式 福利型模式在權(quán)力和一體化這兩個維度上 都是低水平的，人力資源開發(fā)功能與整體組織的關(guān)系具有傳統(tǒng)的、家長制的、反應(yīng)性和邊緣性的特點。希普頓（ Shipton）和麥克奧雷（ McAuley)感覺到，近來，這類人力資源開發(fā)部門尤其經(jīng)不起分解和授權(quán)的沖擊。第四種是組織發(fā)展的角色，看 起來很有權(quán)力，對它的描述讀來也很象 Legge 所說的離經(jīng)叛道的創(chuàng)新者，因為他好像是在不斷向主流組織文化提出挑戰(zhàn)，但對這種角色卻難以實行一體化。例如，在野貓類和導(dǎo)入期戰(zhàn)略之間，或在明星類和質(zhì)量增進(jìn)戰(zhàn)略之間。 但是，這些學(xué)說也都存在一定的局限性：其一 ，上述每一個學(xué)說都是提