【正文】 IPMT）和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（ Product Development Team, PDT）兩種類型。 項(xiàng)目和管道管理：項(xiàng)目管理指在產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品投放市場的過程中建立規(guī)范的管理方式。 管道管理指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對(duì)開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的 過程。 $APPEALS 從八個(gè)方面衡量客戶對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對(duì)客戶是最重要的。 投資組合分析：指根據(jù)確定的市場機(jī)會(huì)、對(duì)企業(yè)能力的評(píng)估結(jié)果來確定企業(yè)的業(yè)務(wù)策略，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。 如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度）； IPMT 的衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項(xiàng)目數(shù)等； PDT 的衡量標(biāo)準(zhǔn)有產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個(gè)階段及決策點(diǎn)，由不同功能部門人員組成的跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，通過項(xiàng)目管理和管道管理來保證項(xiàng)目順利地得到開發(fā)。在 IPD 中有兩類跨部門團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（ IPMT），屬于高層管理決策層； 另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（ PDT），屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。IPMT 由相當(dāng)于公司副總裁層次的人員組成， 它象銀行家一樣控制投資，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證資源到位。 PDT 由各職能部門的代表組成，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場。 PDT 小組包括組長、成員、外圍小組三個(gè)層次， PDT 組長負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目組、管理項(xiàng)目及與領(lǐng)導(dǎo)層的溝通，保證項(xiàng)目順利完成； PDT 成員作為職能部門的專家在項(xiàng)目決策和設(shè)計(jì)時(shí)代表職能部門，負(fù)責(zé)解決業(yè)務(wù)問題，同時(shí)作為與職能部門之間的橋梁，協(xié)同外圍小組工作；外圍小組作為 PDT 成員的后盾，由職能部門中工作于該項(xiàng)目的人員組成，與 PDT 組員一起負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目中的具體任務(wù)，如產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)、測(cè)試、市場等。流程的不同階段有定義清晰的決策評(píng)審點(diǎn)，這些評(píng)審點(diǎn)上的評(píng)審已不是技術(shù)評(píng)審，而是業(yè)務(wù)評(píng)審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。 圖 2 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程 在概念階段初期，一旦 IPMT 認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價(jià)值，他們將組建并任命 PDT 成員。業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。 業(yè)務(wù)計(jì)劃完成之后，在概念決策評(píng)審點(diǎn)， IPMT 審視這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入計(jì)劃階段。 完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后， PDT 提交該計(jì)劃給 IPMT 評(píng)審。 PDT 負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場的整個(gè)開發(fā)過程， PDT 小組成員負(fù)責(zé)管理與各自職能部門的接口，使職能部門能夠按計(jì)劃完成開發(fā)工作，保證產(chǎn)品在計(jì)劃的價(jià)格和成本范圍內(nèi)，按計(jì)劃的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)上市。職能部門向 PDT 小組成員做出承諾， PDT 小組成員向 PDT做出承諾， PDT 向 IPMT 做出承諾。項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來更好地行動(dòng)的關(guān)鍵。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動(dòng)也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動(dòng)加起來就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要 PDT 的參與，因此， PDT 在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。概念階段和計(jì)劃階段是管道管理中比較重要的兩個(gè)階段，概念階段需要發(fā)現(xiàn)一些好主意，然后把好主意引入到漏斗中，在概念決策點(diǎn) PDT 把業(yè)務(wù)計(jì)劃提交給 IPMT，這一階段約需要 68 周， IPMT 決定是否通過這個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃，壞主意被砍掉。 漏斗的前兩個(gè)階段是要把不好的主意取消，以便節(jié)省資源，這兩個(gè)階段一般花費(fèi) 1520 周時(shí)間。漏斗的平行部分是執(zhí)行計(jì)劃的過程，在這一過程的關(guān)鍵評(píng)審點(diǎn)上， IPMT 仍然需要對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)情況進(jìn)行管理。 跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、項(xiàng)目和管道管理之間是緊密聯(lián)系的。 IPMT 和 PDT 績效考核采用不同的衡量指標(biāo)， IPMT 相當(dāng)于銀行家，因此評(píng)價(jià) IPMT 的第一個(gè)指標(biāo)就是投資效率，即 IPMT 對(duì)項(xiàng)目投入的資金與項(xiàng)目帶來的收益的比率；其次是新產(chǎn)品收入比率，即新產(chǎn)品的收益占總收入的百分比，這對(duì)于一個(gè)高增長的公司來說是非常重要的，我們需要評(píng)價(jià) IPMT 是如何驅(qū)使 PDT 去開發(fā)更多的新產(chǎn)品；第三個(gè)指標(biāo)是被廢棄的項(xiàng)目，需要考核有多少項(xiàng)目已經(jīng)過了計(jì)劃階段但還沒有上市就被放棄了。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（ CBB）。 圖 3 異步開發(fā)的原理 異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺(tái)層等。 通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個(gè)層次的工作延遲了，將會(huì)造成整個(gè)時(shí)間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。為了實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增 長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。 因此，通過產(chǎn)品重整，建立 CBB數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。在 IBM，有三個(gè)負(fù)責(zé) CBB規(guī)劃和評(píng)價(jià)重用情況的委員 會(huì)。第二個(gè)是物料編碼委員會(huì)，由研發(fā)和采購體系人員組成，旨在提高優(yōu)選器件的利用率。 CBB 策略的正確實(shí)施除了組織保證外，還需要考評(píng)機(jī)制的牽引。為使 CBB 的建設(shè)和使用更加深入化， IBM 經(jīng)常為下一年度設(shè)定目標(biāo)，如 98 年 IBM 的目標(biāo)是研發(fā)費(fèi)用的 20%用于 CBB 的開發(fā)，全公司的零件復(fù)用率要達(dá)到 50%（軟件也可以視為一個(gè)個(gè)部件，面向?qū)ο蟮脑O(shè)計(jì)就是如此），非額外采購成本要達(dá)到 60％。 IBM 的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明：如果料號(hào)減少 50%，則基本制造成本（包括所有元器件的成本和實(shí)際花費(fèi)的制造成本）可減少 3％；通過減少零件種類，增加共用器件采購的批量，可以以較低的價(jià)格進(jìn)行采購；通過重用器件可以減少庫存、廢料的成本；通過采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)件替代專用部件，能夠減少 15%的基本制造成本，所有這些都會(huì)使利潤增加。機(jī)箱結(jié)構(gòu)種類從 14 種降為 4 種；母板種類從 15 種降為4 種； RISER 插卡通過采用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和先進(jìn)總線技術(shù)，由 25 種降到了 4 種； I/O設(shè)備只支持工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和 SCSI 兩類；硬盤型號(hào)由 23 種降為 6 種；鍵盤由 8 種降為3 種；軟驅(qū)由 7 種降為 3 種；鼠標(biāo)由 4 種減為 1 種。 、 IT 工具在 IPD 中的應(yīng)用 從上面關(guān)于結(jié)構(gòu) 化流程、項(xiàng)目管理、管道管理、異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊等IPD 要素的介紹中可以看出，這些要素的成功應(yīng)用離不開 IT工具的支持， IT 工具是成功實(shí)施 IPD 的重要保證。 在項(xiàng)目管理方面， IBM 使用了 CA 的 CA superPrj 和 Microsoft 的 Project，并將它們與 Lotus Notes 連接。 當(dāng)有人完成任務(wù)后， Lotus Notes會(huì)把完成的消息告訴等待這個(gè)任務(wù)的人，使之可以開始進(jìn)行自己的工作。 在共用基礎(chǔ)模塊（ CBB）的管理和應(yīng)用方面，使用了 ASPECT 作為工具。這些零部件都是分類存儲(chǔ)的，如處理器，圖形設(shè)備、子系統(tǒng)等。 CBB 的擁有者（指某個(gè)實(shí)驗(yàn)室或資源部門）動(dòng)態(tài)維護(hù)其擁