【正文】 中國最大的管理資源中 心 第 5 頁 共 41 頁 予充分考慮和回報。 ” 所以，當(dāng)我們的管理者給下級授權(quán)時應(yīng)當(dāng)充分信任下屬能擔(dān)當(dāng)此任。 工作中，經(jīng)理人要不爭權(quán)大權(quán)小，不爭你高我低，不爭誰說了算，不爭功諉過，職責(zé)分明、配合 密切，競爭的是比誰最先了解情況、誰最先趕到現(xiàn)場、誰工作效率最高、誰發(fā)揮職責(zé)最好、誰最受群眾擁戴。對組織取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。 在工作交往中經(jīng)理人要 做到：讓上級好領(lǐng)導(dǎo)、同級好共事、下級好接觸。對同級：真誠相待不隔閡，相互信任不猜疑，彼此寬容不爭斗，相互團結(jié)不拆臺。 營造一種積極健康的團結(jié)氣氛，使一班人互相支持不爭權(quán)、互相信任不猜疑、互相尊重不發(fā)難、互相補臺不拆臺、互相配合不推諉，形成一個堅強的領(lǐng)導(dǎo)集體。古人說過：“ 不汲汲于富 貴，不戚戚于貧賤。應(yīng)把握二點，不爭名、不圖名。有的人對組織排名，分管什么，表揚了誰，等等，看得很重，那是沒有必要的。 對于一個組織整體而言，我們的職業(yè)經(jīng)理人都要維護組織的正常秩序，明白上級的職責(zé)是 做出正確決策，下級的任務(wù)是有效執(zhí)行決策，把工作做好，以達到組織制定的目標(biāo)。 職業(yè)經(jīng)理人最忌諱的便是私心太重，只想自己，不顧團隊，忠誠度低；只為個 中國最大的管理資源中 心 第 6 頁 共 41 頁 人生涯考慮，不為組織事業(yè)著想；拿錢辦事缺乏忠誠度，一有機會便會跳槽；架 子很大，不好管理，合作意識差；要價很高，但不一定有貢獻；空有學(xué)歷，沒有實力等，這些都是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)好好修煉的。只有一心撲在工作上，把事業(yè)做到精益求精，才能實現(xiàn)所效力的企業(yè)優(yōu)者更優(yōu)，強者更強。企業(yè)經(jīng)營能否成功，關(guān)鍵在于客戶，取決于企業(yè)是否贏得客戶的信譽?，F(xiàn)在， “ 客戶就是上帝 ” 已成為 企業(yè)的座右銘。客戶越來越清楚，在買與不買、買多與買少的抉擇上，他們有生殺予奪的權(quán)力！因此對企業(yè)來說，不斷強化服務(wù)客戶的能力就顯得極為迫切，以真心關(guān)懷和真誠感恩，來銷售企業(yè)的 “ 好感 ” 、 “ 情緣 ” 和產(chǎn)品，以贏得客戶的長期信賴、持久支持和全面理解及永遠忠誠是我們職業(yè)經(jīng)理人必須為此終身奮斗的目標(biāo)。 謙虛謹(jǐn)慎于同事：經(jīng)理人要有 “ 適當(dāng)?shù)姆诺妥约海侥芎＜{百川 ” 的胸懷，尊重謙遜他人是自然的體現(xiàn)，是發(fā)自內(nèi)心的，是真誠的，而不是表面文章。正如吉姆 ” 只有具備這樣高尚的品質(zhì)，才會衍生許多有利于企業(yè)發(fā)展的舉措或影響力。管理者應(yīng)該學(xué)會謙讓、大度，把同事放在同一平等線上以誠相待。不要采取 “ 有事有人，無事 中國最大的管理資源中 心 第 7 頁 共 41 頁 無人 ” 的實用主義做法。更不能拉一幫，打一派，故意制造矛盾，造成內(nèi)耗，讓同事產(chǎn)生對立，以突顯自己的重要性。 寬容仁義于員工：職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)以愛心、真心、熱心和寬心感動他人，要能容人、容事、容智、容過、容權(quán)，從我做起，率先垂范，為員工謀利益，給人安全感、歸宿感以獲取良好的人緣關(guān)系。對待員工要有愛心。你希望別人喜愛你、敬重你，你必須關(guān)愛別人。 二是真心。如果每個經(jīng)理人能夠擁有一種包容的胸懷，發(fā)自內(nèi)心和藹待人，就會看到員工的長處，相信他們的潛力，以一顆寬容慈愛之心對待他們。二是在感情投資上下功夫，不要裝樣子。對待員工要在政治上關(guān)心，生活上幫助，解決他們的疑難問題。特別是工作中的問題和涉及到下屬個人利益的問題都非常重要。職業(yè)經(jīng)理人要有 “ 熱心腸 ” ，對誰都一樣，不分親疏遠近、干部職工、男女老少。 四是寬心。這是在集體中合作共事的重要因素。特別是在日常工作中與員工的交往，注意做到 “ 十不 ” ：一用人不疑人；二交往不泄密；三推功不諉過：四合作不爭利；五超已不生氣；六落后不嫌棄 ：七說話不 “ 咬勁 ” ；八辦事不情緒；九成功不嬌傲：十失敗不泄氣。要通過自己的一言一行，影響員工，帶動員工，激勵員工，努力做到四個當(dāng)好：當(dāng)好干部職工的表率；當(dāng)好愛崗敬業(yè)的榜樣；當(dāng)好變革創(chuàng)新的中堅；當(dāng)好維護團結(jié)的模范。敬業(yè)是 TCL管理團隊為實現(xiàn) “ 龍虎計劃 ” ，走國際化道路所必須具備的美德及基本要求，敬業(yè)精神主要體 現(xiàn)在近期能認(rèn)真、高效和優(yōu)質(zhì)地完成上級交給的 KPI任務(wù)，同時兼顧規(guī)劃企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，這種刻苦敬業(yè)精神不但表現(xiàn)在認(rèn)真負責(zé)、真抓實干和追求卓越，勇于承擔(dān)責(zé)任，而且還體現(xiàn)在挫折耐受力、壓力忍受力、情緒穩(wěn)定力、自我控制力和持久意志力等方面。我們只要稍加留心就不難發(fā)現(xiàn)，在 TCL兼并 TTE和阿爾卡特二大項目的這二年，不但需要發(fā)揮管理團隊出眾的才華和群體的智慧 ，做出良好的成績，而且還要靠職業(yè)經(jīng)理人默默無聞、精神專注、埋頭苦干的優(yōu)良品質(zhì)。阿爾伯特 “ 送信 ” 成為一種象征和使命，變成了一種忠 于職守，一種承諾、敬業(yè)和榮譽。 偉大源于細節(jié)的積累。 ” 競爭優(yōu)勢的一個重要來源是管理的優(yōu)勢，而管理的優(yōu)勢則是通過細節(jié)來體現(xiàn)的，不論做人、做事、做管理，都應(yīng)當(dāng)腳踏實地，從實際出發(fā)，從大處著眼，從小事做起。企業(yè)在面對執(zhí)行力的時候，究竟出了什么問題？如何才能具備執(zhí)行力？ 不要盲目相信 “ 成功是 99%的執(zhí)行， 1%的策略 ” 很多故事和案例告訴我們，成功是 99%的執(zhí)行， 1%的策略。第一，沒有人曾經(jīng)從計量的角度做過有系統(tǒng)的研究顯示這兩者之間的數(shù)值關(guān)系 。將帥無能，累死三軍，此之謂也。這句話并不那么正確，因為它 中國最大的管理資源中 心 第 9 頁 共 41 頁 將公司經(jīng)營成敗的責(zé)任從領(lǐng)導(dǎo)者的身上幾乎完全推給了絕大多數(shù)的下屬執(zhí)行人員。 日本著名企業(yè)家松下幸之助先生想要解決員工經(jīng)常遲到的問題，可有一次，他自己上班遲到了，因為每 天負責(zé)來接送他的司機遲到了。這樣的管理會不會對公司日后的管理起巨大的作用呢？當(dāng)然會！ 臺灣 “ 十大建設(shè) ” 之一蘇澳港建成后，臺灣的學(xué)校紛紛組織學(xué)生去參觀。這是一件小事，還是很嚴(yán)重的大事？過幾天，當(dāng)時的臺灣教育部部長蔣彥士先生便引咎辭 職，以示他個人對“ 死了一名學(xué)生 ” 所應(yīng)該負起的責(zé)任。他是總經(jīng)理，他妻子擔(dān)任董事長，董事長訂了一條規(guī)矩，凡是公司人員上班遲到一律罰款五元，但是總經(jīng)理遲到必須處罰一百元。于是我問他 :在一家公司里，總經(jīng)理遲到對公司的經(jīng)營管理影響比較大，還是前臺的行政助理比較大？答案當(dāng)然很清楚。 像王永慶一樣 “ 領(lǐng)跑 ” 在臺灣，王永慶是一位家喻戶曉的成功企業(yè)家，也是世界上著名的石化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。一則提倡運動，員工的健康就是企業(yè)的財富。在田徑場上，只見王先生帶頭，三娘陪伴在側(cè)，所有高層主管隨侍在后，一圈又一圈，一步也不含糊地跑完五千米。從執(zhí)行力的角度來思考，您認(rèn)為王先生平常會要求總經(jīng)理級下屬 練習(xí) “ 跑步 ” 嗎？可是，反過來想，假如您是有資格陪王先生跑步的人選，您又如何敢不好好練習(xí)呢？ 企業(yè)的管理者，不論是老板或職業(yè)經(jīng)理人，如果不能放棄對權(quán)力和職位的迷戀，身先士卒，那講求執(zhí)行力一定是緣木求魚，事倍功半。如果企業(yè)里的各級領(lǐng)導(dǎo)者不愿意做示范，做表率，那依賴制度去達成執(zhí)行力的提升，估計效果不大。從管理的角度判斷，我知道這是一個不會具備執(zhí)行力的團隊。第二，如果這樣下屬就可以把事情做好，那他很快就會意識到，他在這個企業(yè)里只有被利用和壓榨勞力腦力的付出，并沒有學(xué)習(xí)和成長。于是，企業(yè)永遠缺乏人才，永遠都缺乏執(zhí)行力。因為他不要這種答案，他要我具體、有結(jié)構(gòu)地告訴他，我的計劃是什么，將采取哪些方法，在什么時間，在哪些都市，哪些渠道，如何如何去做。簡單地說，這樣的管理， 可以將公司運營管理失敗的風(fēng)險降到最低。在陽明山的山腳下有一座橋，是上山下山來往臺北市區(qū)的必經(jīng)之地。 我會將人員分成兩組，分別拿一張紙。另一組則專心記錄在這些從山上下來的車子當(dāng)中，有多少部是Benz或 BMW。 我每天到全國各地去給企業(yè)做培訓(xùn)，很強烈地意識到，如果企業(yè)連最簡單的時間觀念都做不好，那么其他的管理都是空談。相對地，我到河南省一個市去講課，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐恼推髽I(yè)中午要休息到下午兩點鐘才開始工作，我故意請教當(dāng)?shù)氐呐笥?，他們告訴我休息是為了走更長遠的路。 如果一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能每天準(zhǔn)時，甚至更早地上班，那他的生活一定是健康的，身體也是健康的，他的行動將帶給其他員工，特別是一級主管直接而深入的壓力，迫使他們也必須每天準(zhǔn)時，甚至更早來上班。準(zhǔn) 中國最大的管理資源中 心 第 11 頁 共 41 頁 時上班將引導(dǎo)整 個企業(yè)開始注重紀(jì)律，重視責(zé)任，重視健康的休閑文化，進一步開始重視速度。相反，應(yīng)該回到原始的點，從基本的管理上要求起，該怎么做就怎么做。在甲午戰(zhàn)爭前夕，以海軍軍艦總噸位來計算，中國是全世界第八強，而當(dāng)時的日本僅僅是全世界排名第十三。他們派出大量的 情報人員，窺刺清軍實力的虛實。 改善執(zhí)行能力的三個關(guān)鍵 通過獎勵卓越績效、推動自下而上的決策和組織架構(gòu)重組等方式去關(guān)注結(jié)果，可以使企業(yè)變得更為小型化、自治化，從而改善企業(yè)執(zhí)行力。 CEO經(jīng)常碰到這樣的困境： “ 當(dāng)我做出一個決策后，卻發(fā)現(xiàn)決策并沒有得到徹底的執(zhí)行！ ” 大多數(shù)企業(yè)的 CEO都認(rèn)為，解決了執(zhí)行力的問題，個人的管理水平也就獲得了大幅提升。任何組織的成功都依靠其成員識別與解決關(guān)鍵問題的能力。 在過去幾年里，我們針對財富 100強中的 4個大型企業(yè)的執(zhí)行力進行了數(shù)據(jù)調(diào)查、面談、觀察與案例分析，得出了下面的一些結(jié)論。 第一個征兆是缺乏辨別組織關(guān)鍵問題的能力。出現(xiàn)這種情況是出于三個因素：一是問題的隱蔽性。二是對問題缺乏重視。三是解決問題的輕重失調(diào)。 第二個征兆是方案執(zhí)行的失敗。執(zhí)行失敗的因素有四種：一是時機，沒有找到執(zhí)行方案的最佳時機。三是過分投資，組織的確是在執(zhí)行一個好的方案，但卻投入了過多的資源、時間與精力。 執(zhí)行力低下導(dǎo)致組織問題層出不窮，從長遠來看，其消極結(jié)果包括： 運營效 果下降 —— 組織缺乏執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，會失去很多商業(yè)機會。 核心人力資源流失 —— 組織缺乏創(chuàng)新精神，不愿面對組織正面臨的運營問題及挫折，心灰意冷的核心人才很容易就此流失。 執(zhí)行力低下的三個因素 是什么原因?qū)е聢?zhí)行力低下呢？我們的研究發(fā)現(xiàn)，主要有三個因素： ，輕重失調(diào)。 ，在問題面前無能為力。在這種情況下，管理人員疲于奔命地平衡各項目標(biāo)之間孰先孰后的沖突。最后的結(jié)果是，組織竭力想做很多事情，卻沒有做出任何一個足以保證組織長期成功的關(guān)鍵行為。輕重失調(diào)緣于對角色的模糊（我不知道做什么）、角色沖突（優(yōu)先要做的事情之間相互競爭與沖突）、以及角色過多（我有太多的事情要做，卻不能做好所有的這些事情）。隨之而來的是，需要耗費的資源（時間、金錢等）越來越多，高管人員需要投入更多的控制權(quán)以支配更多的資源來做出決策。 過程重于結(jié)果 當(dāng)人們更重視過程而非他們所取得的結(jié)果時，價值標(biāo)準(zhǔn)就發(fā)生了改變。但如果價值標(biāo)準(zhǔn)是反過來的，管理人員工作努力，卻不是忙于組織非常需要完成的任務(wù)，這種對結(jié)果的偏見很容易使執(zhí)行化于無形。采取主動卻不能獲得相應(yīng)的獎勵，或是組織并不能容忍他們努力改善企業(yè)經(jīng)營績效過程中所伴隨的失誤時，管理人員采取創(chuàng)新行為的意向就大為 減弱。 這種情況下，管理人員都會把注意力轉(zhuǎn)向那些對評估效果有關(guān)的目標(biāo)，或是做一些高管人員極力支持的事情。 此外，如果組織的運營計劃要求實現(xiàn)的結(jié)果遠遠超