【正文】 ，房地產(chǎn)也是做不好的。在業(yè)界常聽到一種感嘆：越懂做地產(chǎn)，越做不過不懂地產(chǎn)的。 黃錦波認為，成者為王，敗者為寇。在房地產(chǎn)競爭中，要先入為主，到別人沒有去做的地方，做別人沒有做的產(chǎn)品。先入為主，物以稀為貴，你在廣州做，我到上海、貴州做；你做公路，我做其他的。 許大絢認為，土地、人才、資本只是基本要素，膽量才是核心，膽量也是先入為主的另類解釋。羅素認為，在談論房地產(chǎn)核心競爭力時應首先考慮購房者，如果購房者都很有競爭力，很好的財力和發(fā)展動力，我們才有更好的競爭力；購房者在買房時有多種選擇，有些戶型設計不好的房子卻賣得好，而一些戶型設計、配套好的房子卻少人買，實際上，購房者的思維導向是很重要的。無論克隆技術如何發(fā)達，都不可能再克隆一個同樣的老板。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是適應市場，雖說老板力講得很好，老板還是要適應市場才行；“新手打敗老手”也是一個適應市場問題，否則反而會向成功的相反方向走得更遠，在哪里開發(fā)樓盤，都要適應市場 的需要。沒有好的管理，土地、資金越多，可能會垮得更快；而創(chuàng)新是為滿足消費者的需求，而不是為求新求異；如果沒有好的管理，只能成為人才的培訓基地，而不能發(fā)揮人才的作用。 核心競爭力，中國企業(yè)的“長生不老藥”真的存在嗎？ 與其追求渴望不可及的所謂 核心競爭力 ,不如把握一些更現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢 .(漫畫 :陸曉婷 ) ＧＥ是自道這個事情經(jīng)常被管理專家們津津樂道地 引用；后來有了一本書叫《基業(yè)常青》，然后又出現(xiàn)了百年老店的提法。 追尋百年老店，迷夢還是現(xiàn)實？ 建立起能夠成就百年老店的核心競爭力的提法就像有人告訴你今晚８點天上要掉餡餅一樣，對企業(yè)家們實在是太具誘惑力。如果真的能夠找出個法子保證 自己的兒子、孫子，甚至重孫子都可以高枕無憂，誰會不愿意呢？所以沒有人不愿考慮它。 其實只要我們仔細研究一下ＧＥ的百年史就會發(fā)現(xiàn)，ＧＥ不同發(fā)展時期的業(yè)務、策略十分不同，此ＧＥ已非彼ＧＥ。即便是Ｇ 企業(yè) ()大量管理資料下載 Ｅ，某些階段的幸存也有偶然的成分，就像經(jīng)歷過槍林彈雨而毫發(fā)無傷的戰(zhàn)士，他生存下來雖然可以說主要依賴其戰(zhàn) 場經(jīng)驗，但幸運的成分一樣不可回避。比方說號稱從不把利潤放在首位的摩托羅拉，在技術變革相對緩慢的階段，可以有財力、精力來倡導溫情脈脈的大家庭式的企業(yè)文化，依靠群體的覺悟和自我反省來發(fā)展，群體的凝聚力和合作精神因此成就了摩托羅拉多年的輝煌。 那些熱衷談論 百年老店的人，不知是否有穿著皇帝新衣的感覺？ 做事情是否必須始終圍繞自己的核心能力？ 柳傳志曾經(jīng)意氣風發(fā)地說，聯(lián)想做投資跟一般的公司做法不同，聯(lián)想不僅輸出資金，還輸出管理，因為聯(lián)想認為自己的管理模式非常成功。相信聯(lián)想面對這個局面一定很困惑：難道不該圍繞自己的核心能力做事情嗎？ 有意思的是，盡管沒有利用起自己的管理能力，但聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務卻小有斬獲，并穩(wěn)步發(fā)展，而我們知道聯(lián)想在房地產(chǎn)領域并沒有任何經(jīng)驗。決定開拓手機市場后，萬明堅領軍的ＴＣＬ手機業(yè)務經(jīng)過短短的３年，迅速成長為國內(nèi)廠商第一品牌，戰(zhàn)勝愛立信獲得第三位的市場份額。極端的情況是，如果新業(yè)務需要的管理方式與企業(yè)原有的模式是相沖突的，那么這 種競爭優(yōu)勢的轉移就是對新業(yè)務的謀殺。比如說聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務。 關公必須向秦瓊學習嗎？ 相聲大師侯寶林老先生說過一段關公戰(zhàn)秦瓊的故事，說是民國一位軍閥的老爺子一次過生日的時候突然心血來潮，要三國時代的關公與唐朝的秦瓊來 段打斗，看看到底誰的功夫厲害。 由于在行業(yè)鏈條中所處的環(huán)節(jié)不同，或者即便是頭碰頭的競爭關系，但如果市場位置不同（比如市場領導者與跟隨者），或者客戶定位不同，不能要求企業(yè)建立相同的競爭優(yōu)勢，而不同的競爭優(yōu)勢都會有各自的生存空間。 在與美國零售巨頭沃爾瑪進行了一番對比后，國美電器就被人如此蓋棺定論；因為你國美的競爭能力跟沃爾瑪?shù)牟灰粯?，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Σ攀歉诘模試罌]有核心競爭力。根據(jù)普華永道的一項報告，國美處于家電、ＩＴ類行業(yè)鏈條的零售終端，為專業(yè)連鎖模式；沃爾瑪處于日用品行業(yè)的零售終端，屬于大型超市模式，由于價格不同，數(shù)量不同，銷售食品、日用品與銷售家電、ＩＴ產(chǎn)品的利潤空間來源有一定的不同，如果說有效的物流配送體系對銷售低價值的日用消費品的零售商的利潤影響明顯的話，那么銷售家電、ＩＴ產(chǎn)品的零售商主要通過銷售規(guī)模以及向生產(chǎn)商處擠壓來獲取利潤。 雖然國美沒有專家們期望的那種核心競爭力，但并不能說它沒有核心競爭力。 —— 這是一群什么樣的人？他們具有什么樣的領導力？他們將塑造什么樣的未來？ 新浪財經(jīng)訊 2020 年 12 月 67 日，由《中國企業(yè)家》主辦的 “2020 年中國企業(yè)領袖年會 ” 在京開幕。新浪財經(jīng)將對本次會議全程圖文直播。比如說潘石屹已經(jīng)疲憊了，我們沒有發(fā)現(xiàn)王石有這個感覺，王石還有很多的業(yè)余時間，比如登山，看來沒有顯出疲憊。由于參與這個行當?shù)臅r間不同，應該對這個行業(yè)的本身感受不同。潘石屹做了十年心態(tài)疲憊，是不是十年前的商業(yè)模式和十年后現(xiàn)在都大有不同。我們請各位嘉賓描述一下，過去十年的中國房地產(chǎn)業(yè)的競爭力是什么，核心競爭要素是什么。 企業(yè) ()大量管理資料下載 王石：過去十年上溯到上個世紀的 1993 年，恰好那年是第一輪的房地產(chǎn)熱的宏觀調(diào)控，主要針對兩個行業(yè)，一個是證券行業(yè)，一個是房產(chǎn)行業(yè)。 98年地第四季度才開始輿論上有關經(jīng)濟學家研究，中國經(jīng)濟要進行增長靠什么，當時之前是搞鋼鐵或者搞汽車，最后發(fā)現(xiàn)緊縮還持續(xù)，朱容基總理說除了汽車就是房子才是經(jīng)濟增長點。朱容基對兩個是非常反感的，一個是證券，一個是房地產(chǎn)，叫形勢比人強。是作為一個經(jīng)濟增長點的比喻。房地產(chǎn)卻是從 98 年開始發(fā)生的根本的變化，當時很大的變化我認為是兩點，第一是取消福利分房的政策，各地不同，有的會延遲一點時間。 最主要的還是福利房分配以后成為一個主流的商品，這種趨勢一直發(fā)展到 2020 年，經(jīng)濟學家和有關的媒體驚呼房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭。 王石：最大的變化 是取消了福利分房的政策。現(xiàn)在是商品房占到了 9 93%的比例，還有不到 10%搞福利分房和微利房的政策。影響未來五年的政策已經(jīng)定局，政策就是2020 年土地轉讓的公式，這是國土資源部的文件。第三以國務院名義下發(fā)的 18 號文件，這是影響房地產(chǎn)業(yè)未來五年的走向確定的。如果我們較真區(qū)別的話，嚴格來講，中國從法律來講，沒有地產(chǎn)的市場。 企業(yè) ()大量管理資料下載 王石：問題不在這里，他是不允許發(fā)展商進行一級市場的經(jīng)營。 張樹新：嚴格意義上是房產(chǎn)業(yè)的競爭力。國土資源部關于土地的轉讓，這個決定很重要的一點在未來的五年內(nèi)，土地私有是不可能的。土地既是國家所有的，一定要通過公式，它的交易和過去完全不同。 2020年國土資源部的文件是非常重要的。按照下面的細則來講職能具體的計劃，如果不這樣中國房地產(chǎn)問題大。一個是土地，一個是金融政策。一個市場好不好，不要一個行業(yè)來確定，只要有消費者，只要有需求一定會很好。 張樹新：由于不同的時期和不同的政策出臺，導致房地產(chǎn)業(yè)在中國的生存環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不同的時期大家一定采取了不同的生存發(fā)展模式，不同時期的競爭要素是不是不一樣？ 王石：我剛才是對過去十年未來十年的一個看法，將來的政 策會影響的看法，我談了我的看法。 張樹新：我們大家都很甘心，如果政策面的變化，導致生存環(huán)境有這么大的變化。首先在歷史上宏觀確定了房地產(chǎn)業(yè)的位置。過去十年是什么樣子呢？導致我們采取什么樣的商業(yè)模式?？梢钥辞宄康禺a(chǎn)業(yè)業(yè)者靠什么生存了。我完全同意王總所說的對中國房地產(chǎn)業(yè)概括的總結。作為企業(yè)來講，那個時期主要是以競爭力主要是看關系，誰跟政府的關系、農(nóng)民的關系比較緊密就可以拿到土地，利用關系拿地是前幾年非常重要競爭的特征。這個時期還是看對項目的控制能力，包括對成本、營銷具體的控制能力在比拼這個。今后的房地產(chǎn)行業(yè)面對這樣的總的趨勢，剛才開會之前跟王總也在交流，今后大家進入的一個公司時代。在有一 些企業(yè)。我們跟萬科交流比較早，從 95 年下半年就開始向萬科學習交流，這方面的意識有了幾年，但是從整體上而言，中國現(xiàn)在的兩三萬家房地產(chǎn)行業(yè)的群體來講，大家基本上趨于理性了，面對這么多的重要的文件，大家下一步應該怎么做，把主要的注意力集中在企業(yè)的層面上比較多了，今后的時間上在比誰的公司層面的問題解決得比較好，比如定位、戰(zhàn)略、規(guī)劃的問題，誰解決得好就會在市場上表現(xiàn)出比較強的競爭力。 胡葆森：主流群體來講更多的是注意力向這些層面的問題開始集中了。由于國家對這個行業(yè)的規(guī)范管理，特別是經(jīng)營政策和土地政策的改變以后，項目時代跟公司的時代我們前輩總結得比較概括。 張樹新：不只是公司時代，還是大公司時代。你沒有資金的實力拿不到貸款，都是陽光下作業(yè)。我們深圳、廣州在全國應該是早先一步，我覺得廣州的市場比較規(guī)范，過去的三年時間里已經(jīng)是這么走了，只不過是金融市場沒有走，土地市場已經(jīng)走了。未來的大浪淘沙里面，原來比較規(guī)范的操作有一定的 實力公司一定會在未來的時間里面發(fā)展得更加好。 張樹新：未來的五年，大家不敢說是十年。潘總如何看過去十年？未來五年？剛才你講到，過去積累的品牌管理模式，未來新的項目當中是不是延續(xù)？ 潘石屹：前面幾位老前輩談得很好，我同意的就不談了， 90%我都同意。過去中國不光房地產(chǎn)一條真理，只要市場化的守住進步，人們就吃得好穿得好，只 要不市場化，搞計劃經(jīng)濟就退步。 121 號文件從某種程度上來說是帶有一個很明顯的計劃經(jīng)濟的特點。真正的做法應該是銀行市場化，這個城市做得好可以放寬，這個城市過熱了，出現(xiàn)風險了可以卡得嚴一點。好的應該要支持，應該把現(xiàn)代的人緣培養(yǎng)得火眼晶晶，能夠看到收益、風險在哪里，如果人民銀行總行的文件能夠代表全中國的人的事情都做了這是很好的事情。 18號文件有一句話說 “ 今后最大限度發(fā)揮市場在房地產(chǎn)資源配制的積極作用 ” 。 張樹新：政策對于房地產(chǎn)的作用左右巨大。這是好??！土地公開交易是好啊！ 張樹新：金融政策你認為這中間有很多非市 場化的東西。從另外一個角度來談談前十年和后十年。前十年大家在做地產(chǎn)，或者是做地產(chǎn)秀或者是地產(chǎn)概念，通過這些東西推動我們地產(chǎn)的發(fā)展，或者地產(chǎn)的前進。 什么叫做企業(yè)，主要強調(diào)兩個概念，一個是均衡，一個是和諧 。去年我斗膽寫了一本企業(yè)管理的書《推開這扇窗》，談到一個概念，三線，業(yè)務線、管理線和品牌線加上一個企業(yè)文化。前十年我們對品牌強調(diào)得比較重，也做得比較成功。管理上普遍較弱，萬科除外，我是說主流的企業(yè)，在管理上比較弱。如果均衡和和諧做好了，未來五年和十年我們將會產(chǎn)生一大批 令人尊敬的房地產(chǎn)企業(yè)，同時這個產(chǎn)業(yè)也可能會成為像其他產(chǎn)業(yè)一樣成為令人尊敬的產(chǎn)業(yè)。 倒過來說，我們是先去做令人尊敬的企業(yè)家后是明星，而不是與此相反，謝謝！ 張樹新：一直沒有發(fā)言的黃總請發(fā)表你的觀點。跳出企業(yè)圈的看法，在中國做企業(yè)每個人都是戴著鐐銬跳舞，中國的政府是強勢政府，企業(yè)是處于弱勢。 張樹新：這是轉軌經(jīng)濟的特點。作為一個企業(yè)不要政府解讀什么，政府的行為明天 不知道他會作出什么樣的規(guī)則。中國的社會環(huán)境也不是一個成熟的環(huán)境，都是在成長的環(huán)境。在地產(chǎn)的方面，我有幾個方面。你做一個項目的時候，我觀點不要做得戰(zhàn)線不要太長了。這是很可怕的。中國社會下一步要均衡要公平，未必求大，大家做得有特色不就挺好嗎？很多的企業(yè)在互相競爭，你開了一百萬平米，我就四百萬平米，這離開了做企業(yè)原來的目標價值，我們做企業(yè)是做什么的？首先我們要創(chuàng)造，創(chuàng)造的過程獲利，不是非爭幾百強。 企業(yè) ()大量管理資料下載 第二，地產(chǎn)業(yè)需要競爭，不要想著整合，小的是美好的，現(xiàn)在求大。這是另類的觀點。你要想好好地活就把自己的企業(yè)，資金的鏈條項目做出特色來。中國這么大，每個人住的地方文化要求也不一樣，天氣也不一樣。我覺得地產(chǎn)很重要的因素，以后的競爭應該是特色時代，我不看重公司時代。作為一個企業(yè)來說，可以探討過去，但是我對企業(yè)的看法是這樣的，我們的公司不實行公司制，企業(yè)永遠沒有昨天，昨天過去就過去了，你永遠不知道明天發(fā)生什么，你應該往前看。瓊斯工業(yè)指數(shù) 1896 年設立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。于是 企業(yè)家和管理專家們都開始關注一個話題：如何打造核心競爭力，將企業(yè)發(fā)展成一個百年老店。如果真的能夠找出個法子保證自己的兒子、孫子，甚至重孫子都可以高枕無憂，誰會不愿意呢？所以沒有人不愿考慮它。其實只要我們仔細研究一下 GE 的百年史就會發(fā)現(xiàn)， GE 不同發(fā)展時期的業(yè)務、策略十分不同，此 GE 已非彼 GE，盡管是同一個名字，但根本無法說出是一個或幾個核心能力支撐了 GE 的百年；即便是 GE，某些階段的幸存也有偶然的成分；就象經(jīng)歷過槍林彈雨而毫發(fā)無傷的戰(zhàn)士，他的生存下來雖然可以說主要依賴其戰(zhàn)場經(jīng)驗，但幸運的成分一樣不可回避。比方說號稱從不把利潤放在首位的摩托羅拉，在技術變革相對緩慢的階段，可以有 財力、精力來倡導溫情脈脈的大家庭式的企業(yè)文化，依靠群體的覺悟和自我反省來發(fā)展，群體的凝聚力和合作精神因此成就了摩托羅拉多年的輝煌；當其所處的產(chǎn)業(yè)變革速度越來越快的時候，遷就群體的精神追求掩蓋了企業(yè)生存的終極目標，以犧牲對市場和新技術的響應速度，以及忽略對客戶需求的不斷滿足為代價來維持員工的高滿意度，市場地位一再下滑。聯(lián)想的確輸出了自己的核心競爭力－管理模式，比方說在對漢普的收購中。相信聯(lián)想當時一定很困惑：難道不該圍繞自己的核心能力做事情嗎？其實困惑的不僅是聯(lián)想，還有施樂公司，現(xiàn)在叫富士施樂。施樂的發(fā)展戰(zhàn)略始終圍繞自己的技術優(yōu)勢，甚至其企業(yè)文化也是尊崇技術的工程師型。有意思的是，盡管沒有利用起