【正文】 水平也有很大不同。研究發(fā)現(xiàn)，137家供應(yīng)商中，約24%聘用了科技公司研究如何在托盤(pán)和貨箱上放置RFID和為卷標(biāo)寫(xiě)入資料，但沒(méi)有進(jìn)行信息系統(tǒng)整合；百分之20%聘請(qǐng)了專(zhuān)門(mén)公司來(lái)整合系統(tǒng)；2%靠本身員工發(fā)展出一套信息整合系統(tǒng)。沃爾瑪表示，目前實(shí)施后系統(tǒng)信息讀取正確率只略高于60%?！簭拿绹?guó)物流管理協(xié)會(huì)更名看我國(guó)物流企業(yè)的機(jī)會(huì)』對(duì)現(xiàn)代物流業(yè)而言，“供應(yīng)鏈”早已成為其一個(gè)重要名詞。而在美國(guó)“物流管理協(xié)會(huì)”這一名稱(chēng)則是從1985年由“全美實(shí)體配送管理協(xié)會(huì)（NCPDM）”更名而來(lái)。其實(shí)對(duì)于我國(guó)而言，從其成為世界工廠(chǎng)的那一刻起，就成為了國(guó)際供應(yīng)鏈的起點(diǎn)?！祭砟罡隆健何覈?guó)物流外包中的正常成本與扭曲成本均過(guò)高』第三方物流在國(guó)外正蓬勃發(fā)展，我國(guó)目前仍處于發(fā)展階段，良好的環(huán)境是第三方物流業(yè)能夠迅速發(fā)展的前提條件。 一、按照交易成本概念，物流業(yè)產(chǎn)生必須有一定的成本限定按照新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派的觀點(diǎn)，企業(yè)的規(guī)模是由交易成本來(lái)決定的。交易成本的概念是指人們進(jìn)行交易活動(dòng)多必須支出的各種費(fèi)用，包括在交易中直接發(fā)生的諸如談判簽約等費(fèi)用，也包括為交易而發(fā)生的產(chǎn)權(quán)界定與實(shí)施費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)組織形成與運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)制度建立與運(yùn)行費(fèi)用。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)“自給自足”，麻雀雖小，五臟具全的觀念尤其在我國(guó)的企業(yè)管理中一度占統(tǒng)治地位，使得許多大的公司本身就是一個(gè)小社會(huì)。但企業(yè)規(guī)模越大，管理任務(wù)越復(fù)雜、越多元化，管理效率可能變的低下。更重要的是，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，市場(chǎng)分工的發(fā)展，物流管理和服務(wù)需要不斷更新進(jìn)步，客戶(hù)要求的訂單滿(mǎn)足速度越來(lái)越高。所有這一切，都迫使企業(yè)在物流管理上做巨大的投入，耗費(fèi)大量的時(shí)間。正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)開(kāi)始將目光投向市場(chǎng)，尋求外部物流服務(wù)，界定本企業(yè)適中的規(guī)模，從而產(chǎn)生了對(duì)第三方物流的市場(chǎng)需求。二、當(dāng)前我國(guó)兩方面交易成本都過(guò)高企業(yè)將物流活動(dòng)全部外包出去，需要支付的交易成本可歸納為2個(gè)方面，正常交易成本和扭曲交易成本。這種交易成本是物流領(lǐng)域中不可缺少的并對(duì)商品流通起積極作用的成本，也是物流領(lǐng)域通過(guò)交易來(lái)協(xié)調(diào)社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)和資源配置所必須花費(fèi)的代價(jià)。正常交易成本的內(nèi)容有：準(zhǔn)備交易成本，即尋找合適的合作伙伴及其行為的各種信息成本；確認(rèn)交易成本，指交易確認(rèn)后，交易主體之間為交易價(jià)格、質(zhì)量及有關(guān)條款進(jìn)行談判，以及起草、簽定交易合同所發(fā)生的成本；監(jiān)督交易成本，指交易發(fā)生后，交易雙方為監(jiān)督和檢查合同執(zhí)行情況，以及為處理交易糾紛所發(fā)生的成本。主要指交易主體在不遵守市場(chǎng)交易規(guī)則、違反國(guó)家法令制度、以謀取個(gè)人或小集團(tuán)的私利來(lái)?yè)p害大集團(tuán)或國(guó)家的利益所進(jìn)行的不公正、非法或危害性的涉及物流的交易所發(fā)生的成本，這種成本是對(duì)正常交易成本的一種嚴(yán)重扭曲，是交易成本背離其合理的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，使一方非法獲取超額收益而導(dǎo)致另一方乃至社會(huì)遭受人為損失的一種嚴(yán)重的社會(huì)及市場(chǎng)偏離行為，它的直接后果是阻礙生產(chǎn)企業(yè)的正常生產(chǎn)和銷(xiāo)售，阻礙流通，破壞市場(chǎng)秩序。三、發(fā)展物流業(yè)就必須降低交易成本在國(guó)外，由于資本主義經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期的發(fā)展，已形成一整套較正規(guī)的商業(yè)道德和規(guī)范，一些國(guó)際著名第三方物流企業(yè)，有科學(xué)的管理和良好的信譽(yù)，在其第三方物流的發(fā)展中，生產(chǎn)企業(yè)物流交易成本中扭曲交易成本所占的比例是非常小的。就我國(guó)目前的第三方物流市場(chǎng)上，工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)的發(fā)展和變革，以及電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，都是潛在的廣闊的市場(chǎng)需求，可因?yàn)槭袌?chǎng)秩序的不規(guī)范，商業(yè)道德的欠缺，無(wú)論是正常交易成本還是扭曲交易成本都是很高的：社會(huì)信息成本高，運(yùn)輸技術(shù)不先進(jìn)，人們的平等競(jìng)爭(zhēng)、公平交易的意識(shí)弱，無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致很高的交易成本。第三方物流企業(yè)本身的發(fā)展受到很多的制約，也會(huì)使其經(jīng)營(yíng)成本偏高。另外，傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，一些大型的生產(chǎn)企業(yè)，本身就有自己的運(yùn)輸設(shè)備和力量，從自營(yíng)物流到第三方物流的轉(zhuǎn)變，還要受許多約束，這也對(duì)第三方物流市場(chǎng)的發(fā)展不利。我國(guó)發(fā)展第三方物流首先要從這個(gè)角度出發(fā)，降低第三方物流的交易成本，從整個(gè)社會(huì)資源配置的角度，第三方物流企業(yè)進(jìn)行的交易也明顯優(yōu)越于企業(yè)自營(yíng)物流。目前，第三方物流在國(guó)外許多國(guó)家已經(jīng)蓬勃發(fā)展，在我國(guó)還處于宣傳起步階段，國(guó)外一些著名的第三方物流企業(yè)TNT、EXEL物流、夏輝集團(tuán)等具有豐富的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在我國(guó)的第三方物流市場(chǎng)上已經(jīng)具有一定的實(shí)力，而我們自己的第三方物流企業(yè)實(shí)力還尚弱小，從交易成本角度來(lái)分析第三方物流的發(fā)展，并切實(shí)采取措施來(lái)降低第三方物流的交易成本將會(huì)取得事半功倍的效果。這包括多方面的工作，需要花費(fèi)大量的人力物力。在此情況下，企業(yè)才會(huì)考慮將物流業(yè)務(wù)外包出去?！冀?jīng)典案例〗『宅急送的成功就在于嚴(yán)格貫徹了兩個(gè)管理思想』宅急送的成就是物流業(yè)人士有目共睹的，10年前，在北京國(guó)防大學(xué)一間10多平米的宿舍里，靠7個(gè)人3輛車(chē)起家的宅急送，2000～2002年?duì)I收總額成長(zhǎng)速度為727%，其驚人速度令人咋舌。一、找到市場(chǎng)定位，并為之寧愿放棄部分客戶(hù)宅急送的前7年，基本上可以認(rèn)為白干了。1994年時(shí)的“宅急送”，是陳平模仿日本“宅急便”的產(chǎn)物，以做同城快運(yùn)起家。宅急送就像一個(gè)街頭玩雜耍的，送鮮花、送牛奶、送烤鴨、接孩子甚至洗抽油煙機(jī)，什么都做，沒(méi)有明確的市場(chǎng)定位，打一槍換一個(gè)地方。由于沒(méi)有核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)業(yè)之初的30萬(wàn)元資金，對(duì)于宅急送來(lái)講，顯然無(wú)法支撐很久。1995年10月，日本長(zhǎng)野縣一城株式會(huì)社社長(zhǎng)小林利夫帶來(lái)的180萬(wàn)元資金，成了公司繼續(xù)生存下去的救命稻草。直至今天，占20%的大企業(yè)客戶(hù)創(chuàng)造了宅急送80%的營(yíng)業(yè)收入。而真正的發(fā)展，源于1999年宅急送總裁陳平的那篇《重審宅急送之業(yè)務(wù)》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市場(chǎng)定位：做社會(huì)零散貨物的全國(guó)門(mén)到門(mén)快運(yùn)。文章還從業(yè)務(wù)內(nèi)容、價(jià)格、受理方式以及業(yè)務(wù)體系等方面，對(duì)宅急送做了深刻的反思。宅急送堅(jiān)守這個(gè)定位，放棄了康師傅、正大集團(tuán)、科龍空調(diào)和已經(jīng)合作5年的雀巢等客戶(hù)。2002年11月，宅急送實(shí)現(xiàn)第二次融資，北京物美商業(yè)集團(tuán)有限公司成為其新股東，占有股份13%，這無(wú)疑也是雪中送炭。目前，宅急送又以“2D10”和“2D17”為其核心產(chǎn)品。宅急送提出“2D10”和“2D17”的概念，靠的是這幾年鋪設(shè)起來(lái)的物流網(wǎng)絡(luò)。目前，“2D10”和“2D17”首先在區(qū)域間實(shí)現(xiàn)，比如珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海等區(qū)域內(nèi)的快運(yùn)業(yè)務(wù)，通過(guò)每天幾班的物流班車(chē)，夕發(fā)朝至。宅急送的成本節(jié)約是一分錢(qián)一分錢(qián)摳出來(lái)的。2月17日，宅急送召開(kāi)大型的全國(guó)經(jīng)理會(huì)議，毫無(wú)例外，所有的人都是搭乘最早或最晚的航班，凌晨到達(dá)，既節(jié)約會(huì)議成本，又不耽誤會(huì)議時(shí)間。不僅如此，在市場(chǎng)拓展上，宅急送也是精打細(xì)算，有時(shí)只花兩萬(wàn)元便可設(shè)立一個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。在宅急送的企業(yè)招待費(fèi)上，無(wú)論款項(xiàng)大小，招待一個(gè)人都需經(jīng)過(guò)三個(gè)人簽字：招待人、接待人、審批人。宅急送太原分公司總經(jīng)理就因總成本費(fèi)用高出全國(guó)平均水平30%而被撤職?！叭A北區(qū)電話(huà)費(fèi)管理效果明顯”、“降低墊付應(yīng)引起普遍關(guān)注”、“如果2004年車(chē)輛基本消耗達(dá)到以上三個(gè)指標(biāo)，將可節(jié)約車(chē)輛消耗成本300萬(wàn)元。但是，成本的節(jié)約絕不是體現(xiàn)在降低員工的工資上。用宅急送內(nèi)部人的話(huà)講，這么多年，他們也為快運(yùn)行業(yè)培養(yǎng)了一批人才，有的自己?jiǎn)胃闪?，有的跳到了其他公司。比如：“給多少錢(qián)，干多少活使你踏步；干多少活，掙多少錢(qián)使你進(jìn)步”；“強(qiáng)調(diào)辛苦的人與收獲成反比，強(qiáng)調(diào)快樂(lè)的人與收獲成正比”；“只要你跟著跑，掉頭的時(shí)候，你就是第一”等等，這些“名言警句”均被置于剪報(bào)顯眼處?？梢哉f(shuō)，專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，嚴(yán)格控制成本，這兩項(xiàng)是各企業(yè)都聽(tīng)到“耳朵起繭”的管理思想。而這過(guò)程中就必須克服“盲目做大”的誘惑。從宅急送看，我們耳熟能詳?shù)墓芾矸绞?，真正做好還是有發(fā)展前景的。其主營(yíng)業(yè)務(wù)是化妝品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。資生堂麗源的管理模式，既不是照搬日本企業(yè)的既定模式，也不是把中國(guó)企業(yè)的慣例拿來(lái)，而是根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的流變和企業(yè)自身?xiàng)l件的流變，從實(shí)際出發(fā)不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整。一、四個(gè)不同系統(tǒng)的整合是信息化最難之處最初，資生堂麗源根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，委托日本N軟件公司開(kāi)發(fā)一套銷(xiāo)售物流系統(tǒng)；同時(shí)，為了財(cái)務(wù)核算，又選用了國(guó)內(nèi)一家專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)軟件公司W(wǎng)公司提供的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)；后來(lái)，隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司又委托C軟件公司開(kāi)發(fā)了生產(chǎn)管理系統(tǒng)；伴隨著企業(yè)擴(kuò)大員工增加，資生堂麗源又選擇了G公司的人事軟件系統(tǒng)。起初，四個(gè)不同部門(mén)分別采用各自的系統(tǒng)，各成體系地運(yùn)轉(zhuǎn)，較好的解決了各自部門(mén)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)和管理問(wèn)題。中國(guó)化妝品市場(chǎng)群雄并起，品牌參競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變。迫切需要建立一個(gè)一體化的信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財(cái)、物的集中優(yōu)化管理，提高資金周轉(zhuǎn)速度，降低成本，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)。資生堂麗源走到了IT與業(yè)務(wù)、信息化與管理相整合的十字路口，開(kāi)始尋找整合的解藥。一些國(guó)內(nèi)很大的軟件公司也都坦言，不如把四個(gè)系統(tǒng)廢掉重新再來(lái)，但這意味著巨大的資金投入、較長(zhǎng)的實(shí)施周期，以及改變操作人員的使用習(xí)慣，這顯然不太現(xiàn)實(shí)。這樣各系統(tǒng)得到了有效的整合和提升，即保留了原有的業(yè)務(wù)應(yīng)用，又提高了管理職能，可謂一舉多得。首先，需要將W系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入J公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)之中，同時(shí)需要開(kāi)發(fā)j公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與N公司銷(xiāo)售系統(tǒng)、C公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)、G公司HR系統(tǒng)的接口，并調(diào)試成功，系統(tǒng)定義工作的同時(shí)，相關(guān)的培訓(xùn)也如期展開(kāi)……為了確保系統(tǒng)的準(zhǔn)時(shí)上線(xiàn)，資生堂麗源信息化負(fù)責(zé)人特地為四家軟件公司工作人員設(shè)立了臨時(shí)辦公室，并要求相關(guān)人員直接到臨時(shí)辦公室上班……資生堂麗源的信息化系統(tǒng)經(jīng)過(guò)整合后，迅速在運(yùn)行中體現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)：在財(cái)務(wù)管理方面，通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，將全國(guó)各辦事處和數(shù)百個(gè)專(zhuān)柜的財(cái)務(wù)信息及時(shí)匯總到總部，使得對(duì)資金的控制和成本核算大大加強(qiáng)，預(yù)算管理得以實(shí)施，決策變得更加快速和準(zhǔn)確；在銷(xiāo)售方面，渠道逐漸e化和扁平化，實(shí)現(xiàn)了分銷(xiāo)物流一體化的模式；同時(shí)，通過(guò)這個(gè)一體化、信息化的運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，使得運(yùn)營(yíng)成本降低，效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度大幅提高，并為后面的管理系統(tǒng)擴(kuò)展升級(jí)夯實(shí)了基礎(chǔ)…… 我們這里放這一案例，主要是想說(shuō)明這樣一個(gè)問(wèn)題：即原有信息系統(tǒng)，在本身運(yùn)營(yíng)操作無(wú)問(wèn)題的情況下，不一定需要通過(guò)替換其他系統(tǒng)來(lái)滿(mǎn)足系統(tǒng)間數(shù)據(jù)銜接問(wèn)題。所以一般情況下，除非是原系統(tǒng)無(wú)法滿(mǎn)足新信息化系統(tǒng)下的操作，比如由新系統(tǒng)反饋信息到原系統(tǒng)指揮其操作這樣的流程，那么完全可以在原有信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)構(gòu)造成個(gè)企業(yè)的信息系統(tǒng)。〖3PL進(jìn)階〗『國(guó)內(nèi)第三方可借四方面能力與外資合作』2005年，外國(guó)物流企業(yè)所面臨的一個(gè)核心問(wèn)題將是“采用什么樣的運(yùn)營(yíng)模式”：是建立全資子公司還是合資公司？雖然不少外資物流企業(yè)選擇了“單飛”，但并不是所有企業(yè)都有足夠的經(jīng)驗(yàn)或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿。在這種情況下，國(guó)內(nèi)物流企業(yè)與外資合作，不失為一種迅速提高管理技巧，掌握現(xiàn)代物流運(yùn)作技術(shù)，獲得投資資金，提升品牌價(jià)值的方式。而外國(guó)物流企業(yè)則會(huì)希望在以下幾方面做出貢獻(xiàn)，以期和中國(guó)企業(yè)相輔相成：整合的物流解決方案、對(duì)某一具體行業(yè)領(lǐng)域的深入了解、國(guó)際網(wǎng)絡(luò)能力、跨國(guó)公司客戶(hù)關(guān)系以及管理技巧。一、組織效能?chē)?guó)內(nèi)不同的物流企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)差別迥異。外資對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有重要經(jīng)理人的教育背景非常關(guān)注；三是市場(chǎng)聲譽(yù)。這一點(diǎn)不但對(duì)合資企業(yè)的初期投資非常重要，而且在長(zhǎng)期合作過(guò)程中對(duì)合資公司持續(xù)投資來(lái)說(shuō)也起決定作用。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外國(guó)物流企業(yè)很難自行建立起國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，尤其是在中國(guó)的內(nèi)地。三、關(guān)系網(wǎng)這其中，政府關(guān)系是首要關(guān)系：外國(guó)企業(yè)非常重視中方合作者與中央政府及地方政府的關(guān)系，不僅僅因?yàn)檫@能夠促進(jìn)政府對(duì)合資項(xiàng)目的初期審批，而且因?yàn)檎P(guān)系能夠確保合資公司在未來(lái)能夠繼續(xù)獲得必要的運(yùn)營(yíng)許可與幫助，尤其在運(yùn)輸方面；本土客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)的廣度和深度：盡管外國(guó)企業(yè)可能與跨國(guó)企業(yè)貨主之間已經(jīng)有良好的關(guān)系，它仍然很注重中方合作者所能帶來(lái)的本地客戶(hù)，這能夠幫助合資項(xiàng)目在初期獲得更多收入；在某一行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的客戶(hù)群覆蓋：中國(guó)面臨著向行業(yè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的趨勢(shì)，中方合作者在高科技、汽車(chē)或消費(fèi)產(chǎn)品等具體行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢(shì)將具有重大價(jià)值。這條標(biāo)準(zhǔn)可以總結(jié)為以下多個(gè)方面：愿景和承諾：中方在成立合資公司事宜上與外方是否愿景相同，雙方是否真正地承諾全力合作；第三方物流戰(zhàn)略的一致性：中方合作伙伴在客戶(hù)選擇、價(jià)值定位以及增長(zhǎng)途徑等方面，是否與外國(guó)企業(yè)有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)；對(duì)于合作關(guān)系的看法：中方是否對(duì)合作關(guān)系有長(zhǎng)期展望？合作關(guān)系是否平等？是不是一個(gè)雙贏的合作關(guān)系？還是中方企業(yè)想利用這個(gè)機(jī)會(huì)向外方企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)后再獨(dú)立運(yùn)營(yíng)；股份結(jié)構(gòu)的公開(kāi)：這是一個(gè)較難的問(wèn)題，需要在早期