【正文】 、方便信息的檢索和信息加工整理，必須對項目的信息進行編碼。 2Z101021掌握項目結構分析 一、項目結構圖 項目結構圖（ PD或 WBS）：通過樹狀圖的方式，對一個項目的結構逐層分解，以反映其所有的工作任務。包括管理工作的流程、信息處理的流程、設計工作、物資采購和 施工的流程。 組織分工 反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的 工作任務分工 和 管理職能分工 。 控制項目目標的 主要措施 包括 組織 措施、 管理 措施、 經(jīng)濟 措施和 技術 措施其中 組織措施 是最重要的措施，對一個建設工程的項目管理進行 診斷 ， 首先應分析 組織 方面存在的問題。 組織與目標的關系 系統(tǒng)的目標 項目管理目標 決 目標能否實現(xiàn)的 決 決定性因素 定 決定性因素 定 系統(tǒng)的組織 項目管理組織 組織論的一個重要結論 項目管理組織的重要性 組織 是目標能否實現(xiàn)的 決定性因素。 方法和工具：所有參與單位的管理、設計、施工的方法和工具 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。 項目總承包多數(shù)采用變動總價合同。 建設工程項目總承包的 基本出發(fā)點 是借鑒工業(yè)生產組織的經(jīng)驗實現(xiàn)建設生產過程的 組織集成化 ，以克服由于設計分離致使投資增加，克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊病。管理職責同（ GC）。（只管理不施工） 一般不參與訂合同，只負責管理分包方。（既施工又管理） 除了完成自己承擔的施工任務外，還組織和指揮分包施工單位等的施工。 施工成本控制 施工進度控制 任務： 施工質量控制 施工合同管理 施工信息管理 與施工有關的組織與協(xié)調 施工方 包括施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、項目總承包 4 的施工任務執(zhí)行方、施工勞務方等。但也涉及設計、動用前、保修期。 2Z101012 掌握施工方項目管理的目標和任務 參與方：主要服務于項目整體利益和施工方利益。 合同、信息管理、組織協(xié)調。 目標： 項目總投資目標和總承包方的成本目標。 六、建設項目總承包方項目管理的目標和任務： 總承包方也是一個參與方，主要服務于項目整體利益和本身利益。 供貨成本（包括項目成本） 安全、成本控制 目標： 供貨進度 任務： 進度控制、質量控制 供貨質量 合同、信息管理、組織協(xié)調 供貨方項目管理 主要在施工階段 進行。 3 任務： 與設計工作有關的安全管理、成本控制和設計工作有關的工程造價控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和設計工作有關的組織和協(xié)調。 設計的成本目標； 設計的進度目標； 設計的質量目標； 項目的投資目標。 四、設計方項目管理的目標： 項目建設的一個參與方。 決策期 實 施 期 使用期 準備 設計 施工 動用前 投資方 開發(fā)方 總包方 設計方 施工方 供貨方 使用期管理方 投資目標、進度目標、質量目標之間關系：對立統(tǒng)一關系。不是到竣工驗收為止。 項目實施階段從設計準備開始到保修期結束為止。 全壽命 周期包括項目的 決策 階段、 實施 階段段的全和 使用 階段。進度目標指的是項目動用的時間目標、即交付使用的時間。 質量目標 不僅是施工質量，還包括設計、材料、設備和環(huán)境質量，滿足技術標準和規(guī)定、滿足業(yè)主要求。 施工方的項目管理 包括施工總承包方和施工分包方 ； 供貨方的項目管理； 包括材料、設備 建設項目工程總承包方的項目管理等 分 ①設計、施工總承包 ②設計、采購、施工總承包（ EPC） 。 業(yè)主方是建設工程項目生產過程的總集成者、總組織者，管理的核心。實施期管理 主要任務 是通過管理使項目得以實現(xiàn)。 費用目標 業(yè)主方是 投資 目標，施工方是 成本 目標。 自開始至完成 項目的實施階段。 2Z101010施工方的項目管理 項目管理的 核心 目標控制 無明確目標的建設工程不是項目管理的對象，不能進行項目管理。 1 二級建造師培訓教案 2Z101000 施工管理 是施工管理科目考試的 基礎理論知識， 涉及 項目管理、組織論、風險管理、工程監(jiān)理、施工企業(yè)管理 等方面 。 核心 動態(tài)控制原理 動態(tài)控制原理是項目目標控制的基本方法論。 2Z101011 掌握建設工程項目的類型 一、項目管理概念： 建設工程項目管理的內涵 :通過項目策劃的項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標 得以實現(xiàn) 。 項目策劃（ PP） 目標控制前的一系列籌劃和準備工作。 決策期管理 主要任務 是確定項目的定義。 二、項目管理類型； 按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理的類型： 各參與方性質、 任務、利益不同，形成不同類型管理。 業(yè)主方的項目管理 包括 投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主利益的項目管理服務 ； 設計方的項目管理 包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的高效目標。 三、業(yè)主方項目管理的目標和任務： 服務于業(yè)主的利益 2 投資目標 項目總投資目標（基建投資、項目運行成本） 目 標： 進度目標 項目動用的時間，不是竣工時間。 投資目標指的是項目的總投資目標。 投資目標、進度目標、質量目標之間關系： 對立統(tǒng)一關系 。 業(yè)主方管理 涉及實施階段全過程 。期中包含動用前準備階段。不單獨立招 投標階段。 對立關系：業(yè)主 節(jié)約投資 施工方 提高利潤 統(tǒng)一關系：業(yè)主 確保工程質量 施工方 確保施工質 量 任務： 安全管理、投資控制、進度控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調。主要服務于項目整體利益及設計方本身利益。 設計方的工作 主要在設計階段 進行，也涉及前期工作介入、設計本身和施工階段配合。 五、供貨方項目管理的目標和任務： 參與方，主要服務于整體 利益和本身利益。但也涉及設計、動用前、保修期。 建設安全管理目標。 項目進度目標（包括設計、采購、施工進度） 項目質量目標（包括設計、施工、設備質量） 任務： 安全、投資控制、總包方成本控制、進度、質量。 總包方項目管理 涉及實施階段的全過程 。 施工安全目標 目標： 施工成本目標 施工進度目標 施工質量目標 施工方項目管理 主要在施工階段 進行。 一、施工方項目管理的任務 施工安全管理 國際上認為最重要。 二 、施工總承包方的管理任務 施工總承包方 （ GC）對承包工程 承擔 施工任務的執(zhí)行和組織的 總的責任，負責全工程安全、進度、質量、成本、協(xié)調等。 三、施工總承包管理方的主要特征 施工總承包管理方 （ MC）對承包的工程承擔施工任務組織的 總的責任。業(yè)主方選定的分包方應經(jīng)施工總承包管理方認可。 四、項目總承包特點： 工程總承包和工程項目管理是國際的工程建設項目 組織實施方式 。 主要意義：不在于總價包干，也不是交鑰匙， 其 核心 是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工緊密結合，達到項目建設增值的目的。 2Z101020施工管理的組織 建設工程項目作為一個系統(tǒng)，其明顯特征： 一次性 全壽命周期 多個單位共同完成 系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織關系： 影響目標實現(xiàn)的主要因素除了組織，還有： 人的因素：管理人員的數(shù)量和質量，所有參與單位的生產人員的數(shù)量和質量。而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素。 5 項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的 決定性因素 。 組織論和組織工具： 1．主要研究系統(tǒng)的 組織結構模式 和 組織分工 ， 工作流程組織 2． 組織結構模式 反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。 工作流程組織 則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。 3．基本的組織工具如項目結構圖、組織結構圖、任務分工表、管理職能分子式表和工作流程圖等。 項目結構分解沒有統(tǒng)一模式，主要應有利于目標控制。 項目結構編碼：依據(jù)項目結構圖，對項目結構圖中每一個組成部分編碼，以便用于與投資控制、進度控制、質量控制等的聯(lián)系，是項目其他編碼的基礎。（內部關系）（如管理班子與各工作部門）指令關系用單向箭線表示。 注意三者區(qū)別。 有多個指令源。 3．矩陣組織結構 其指令源為二，適宜用于 大的組織系統(tǒng) 。 常用的組織結構模式及特點 職能組織結構（傳統(tǒng)的） 每個部門可能有多個矛盾的指令源 線性組織結構（常用的） 每個部門只有一個指令源、大系統(tǒng)中指令路徑太長 矩陣組織結構（較新的） 指令源來自縱、橫兩個，適用于 大型組織 系統(tǒng) 線性結構中，一般不充許跨結構層指揮，且不充許跨線性路徑指揮。 反映 的是各工作 單位、工作部門、工作人員之間的組織關系。） 業(yè)主方、施工方、設計方、供貨方、工程管理咨詢方都有各自的結構圖。 一、 工作任務分工 （任務分解） 二、 工作任務分工表 （明確哪項任務由哪個部門負責，每個任務至少一個主辦部門，運營部、開發(fā)部參與整個過程） 業(yè)主方與項目各參與方都有各自的管理任務，應編制各自 的項目管理任務分工表。 2Z101024熟悉施工管理職能分工 管理的職能（多環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程）：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查。 項目管理職能分工表：用表的形式反映項目管理班子內部項目經(jīng)理、各部門、各崗位對各項任務的管理職能分工。 工作流程組織的任務：定義工作的流程。 特點：在項目管理中用于描述各管理工作的流程。 2Z101030 施工組織設計的內容和編制方法 施工組織設計是對施工活動實行科學管理的重要手段，具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安排的雙重作用。 1Z202031 熟悉施工組織設計的內容 施工組織設計的基本內容 (五點 )：概況、施工部署及施工方案、施工進度計劃、施工平面圖、主要技術經(jīng)濟指標。 單位工程組織設計 —— 是以單位工程為對象編制的。 1Z202032 熟悉施工組織設計的編制方法 原則 ：重視對施工的作用； 提高工業(yè)化程度； 重視創(chuàng)新； 重視目標控制； 采用先進技術； 提高連續(xù)性、均衡性； 文明施工。 程序 ：收集資料；計算工程量；確定部署；擬訂施工方案；編制總進度；編制資源需求量；準備工作計劃；計算技術經(jīng)濟指標。 2Z101040建設工程 項目目標控制的動態(tài)控制 2Z101041 掌握項目目標控制的動態(tài)控制方法 項目實施過程中主客觀條件的 變化是絕對的 ，不變則是相對的 。 8 第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作 。 第二步，在實施過程中對項目目標進行動態(tài)跟蹤和控制 。 如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。 在項目目標動態(tài)控制時要進行 大量數(shù)據(jù) 的處理。 動態(tài)控制的糾偏措施： 1．組織措施。 如調整進度管理的方法和手段，管理和強化合同管理 3．經(jīng)濟措施 。 如調整設計、改進施工方法和改變施工機具。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。 應重視事前的主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施。 運用動態(tài)控制原理 控制施工進度 的 步驟 ： 1．施工進度目標 逐層分解。 收集施工 進度 實際值 定期比較 ：一般項目控制周期為 一個月 ，對于 重要項目 ，控制周期可定為 一旬或一周 等 以 里程碑事件 的進度目標值或細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。 運用動態(tài)控制原理 控制施工成本 的 步驟 ： 1．成本目標 逐層分解 2． 動態(tài)跟蹤 收集施工成本的實際值 定期比較 ：控制周期為一個月 相對于工程合同價而言，施工成本規(guī)劃的成本值是實際值 3． 糾偏 運用動態(tài)控制原理