【正文】 理的實(shí)際運(yùn)作 過(guò)程中，從人力資源的規(guī)劃到人員的招聘和培訓(xùn)，以及員工的績(jī)效管理等緊 緊圍繞提高顧客滿(mǎn)意度和適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化操作制定人力資源管理的操作程序，使 其運(yùn)行機(jī)制符合肯德基打造人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。有了良好的適應(yīng)本土化的企業(yè)文化的支持，人力資源管理成為了肯德基 核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。其主要培訓(xùn)包括：餐廳管理基本課程、餐廳管理進(jìn)階 課程、高級(jí)管理課程、領(lǐng)導(dǎo)入門(mén)以及各種 專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)課程等。文化融合實(shí)施中的另一 個(gè)更重要方面就是培訓(xùn)，通過(guò)系統(tǒng)的培信，使雙方增進(jìn)了解，并在了解中相 互影響，最終走向融合。 由于本土的管理者對(duì)本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時(shí)為本 土員工的晉升提供了明確的渠道，具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。例如，肯德基把員工也視為顧客，并認(rèn)為要 做到使顧客滿(mǎn)意，首先使員工滿(mǎn)意，鼓勵(lì)員工向企業(yè)提出創(chuàng)新性的建議；員 工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富等等。 肯德基在人力資源管理方面的成功首 先得益于其企業(yè)文化方面的建設(shè)。因此，提高并保持服務(wù)質(zhì)量，員工隊(duì)伍的建 設(shè)，即人力資源的管理是服務(wù)型企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。同時(shí)，服務(wù)型工作又是不可紀(jì)律的。而服務(wù)質(zhì)量是由廣大員工的勞動(dòng) 來(lái)實(shí)現(xiàn)的。同樣是炸雞，幾乎相同的口味，同樣的創(chuàng)新性，結(jié)果卻是如此 的不同，正是我們前面提到的單靠產(chǎn)品穿心所取得的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)是暫時(shí)的，難 以持久的。一時(shí)間，市場(chǎng)上一片“雞”叫，煞是熱鬧?？系禄鍪鄣恼u雖然經(jīng)過(guò)了其創(chuàng)始人桑德士上 校多年的反復(fù)試驗(yàn)而創(chuàng)立的產(chǎn)品，但是，就在肯德基進(jìn)入中國(guó)后不久，就出 現(xiàn)了“榮華雞”、“芳香雞”等品牌的同類(lèi)產(chǎn)品。 肯德基本身是屬于服務(wù)性行業(yè)，行業(yè)的特點(diǎn)決定了它必須更加重視“人” 的因素。五是 難替代性。四是不可 交易性。三是難模仿性。二是異質(zhì)性。 應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比對(duì)手 更優(yōu)秀。核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在企業(yè)理念和文 化上，體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、人力資源開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售等方面。 今天，企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的源泉和基礎(chǔ)在于核心競(jìng)爭(zhēng)那管理。整體而言，人力資源是一個(gè)組織系統(tǒng)的動(dòng)力。在一個(gè)組織中，各種 資源都有其重要性，然而，人力資源更加顯得重要。但是筆者認(rèn)為作為餐飲服務(wù)業(yè)的肯德基，在當(dāng)今信息發(fā) 達(dá)，資源豐富的時(shí)代，在競(jìng)爭(zhēng)中起決定性作用的還是“人”，只是把全體員工 ’ 12 的智慧和能力抖都發(fā)揮 出來(lái)，并使其與企業(yè)的奮斗目標(biāo)相一致，才能真正構(gòu) 成其核心的競(jìng)爭(zhēng)能力。然而肯德基六十年烹雞經(jīng) 驗(yàn)是無(wú)法在短期內(nèi)復(fù)制的，其“烹雞專(zhuān)家”的形象更是無(wú)從模仿。 其二，“烹雞專(zhuān)家”的定位?？系禄曰仡^率劃分消費(fèi)者，重度消費(fèi)者是 指一個(gè)星期來(lái)一次，中度消費(fèi)者是指大約 1個(gè)月來(lái)一次，輕度消費(fèi)者是指半 年來(lái)一次。 意為中心的顧客價(jià)值鏈管理 盡管維系和鞏固品牌對(duì)肯德基而言無(wú)比重要，肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn) 源于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點(diǎn)精心呵護(hù)，只 有提高顧客的滿(mǎn)意程度才有可能打造強(qiáng)勢(shì)品牌。 其二，高效得商圈規(guī)劃。與其相比較，肯德基從進(jìn)入中國(guó)的第一天其，就積極探索加盟連鎖的推廣，并首先在西安成立了首家加盟連鎖 店。 1993年肯德基在西安開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)， 2021 年肯德基已用有近二十家加盟餐廳；而同期麥當(dāng)勞的三百多家分店全部都是 直營(yíng)店，這種差別源自于肯德基獨(dú)特的特許加盟模式。 快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經(jīng)營(yíng)了，然而肯德基在業(yè)內(nèi)浸潤(rùn)多年，已 經(jīng)摸索出一系列獨(dú)門(mén)“ know－ how”，令人印象最深刻的兩點(diǎn)是特許加盟模式 和商圈規(guī)劃?？系禄镜募夹g(shù)部和采購(gòu)部除了以 STAR SYSTEM對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估之外，同時(shí)也針對(duì)供應(yīng)商的不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)， 技術(shù)部主要負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對(duì)各家禽場(chǎng)推出養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技 術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等，分階段屠宰技術(shù)等；采購(gòu)部則經(jīng) 常拜訪供應(yīng)商和積極舉辦交流會(huì)（安排一些經(jīng)驗(yàn)不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗(yàn) 的大型供應(yīng)商的交流會(huì)），從而把餐飲業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供 應(yīng)商。 STAR SYSTEM的評(píng)估內(nèi)容非常細(xì)節(jié)化而 且可操作性非常強(qiáng)，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準(zhǔn)。 其二，供應(yīng)商的星級(jí)系統(tǒng)評(píng)估?？系禄恢狈e極鼓勵(lì)尚未進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外供應(yīng) 商在中國(guó)當(dāng) 地建廠，在過(guò)去的幾年中肯德基促使 17 個(gè)供應(yīng)商原來(lái)依靠進(jìn)口的 產(chǎn)品達(dá)到了本地化。例 如山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司（全國(guó)最大的縣級(jí)外貿(mào)集團(tuán)公司）與當(dāng)?shù)?70 ％的農(nóng)戶(hù)建立了產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)系?？系禄墓?yīng)源本地化主 要有兩大措施： 一是國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的規(guī)模化。 其一，供應(yīng)商的本地化。 保持“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”的根本在于加速擴(kuò)張（開(kāi)店開(kāi)店再開(kāi)店），肯德基中國(guó) 完成第一個(gè) 100家分店的開(kāi)業(yè)目標(biāo)用了整整 9年時(shí)間，而現(xiàn)在的速度是 7個(gè) 月，現(xiàn)在平均每年在中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展速度相當(dāng)于過(guò)年 10年的總和。例如 2021年 2月到 12月間肯德基在中國(guó)增開(kāi)了近 200家分店，總店額 達(dá)到 1200家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為 750家。 其二，以增長(zhǎng)為核心的戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張。肯德基要求每一位顧客的柜臺(tái)服 務(wù)時(shí)間不超過(guò) 1分 30秒；每一顧客的排隊(duì)等候時(shí)間不超過(guò) 5分鐘；每一張餐 桌的顧客離去后的兩分種內(nèi)必須清理完畢。塊，是包 括肯德基在內(nèi)的西式快餐最大的特點(diǎn)。手冊(cè)中詳細(xì)的規(guī)定 了各種產(chǎn)品的制作方法和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，既淺顯易懂又便于操作，使全世界每一 家肯德基餐廳制作出來(lái)的原味雞塊、香辣雞翅或香脆雞腿漢堡都是一樣的外 觀、一樣的口味?？系禄脑隙际怯煽偛拷y(tǒng)一采購(gòu)，而且對(duì)供應(yīng)商有著嚴(yán)格的要求， 從而為卓越的產(chǎn)品質(zhì)量提供了保證。 PRODUCTQUALITY高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品。當(dāng)你在肯德基用餐的時(shí) 候，很難發(fā)現(xiàn)有地磚破裂或是燈箱不亮，更不會(huì)看到水龍頭沒(méi)水或是衛(wèi)生間 堵塞的現(xiàn)象。 MAINTENANCE優(yōu)良維護(hù)的設(shè)施。為此，肯德基設(shè)計(jì)了柜臺(tái)服務(wù)的“收銀七步曲”，即：歡迎顧客，點(diǎn)餐， 重復(fù)餐點(diǎn)，建議銷(xiāo)售，配餐，收銀并找零，呈遞餐點(diǎn)并感謝顧客。 ACCURACY準(zhǔn)確無(wú)誤的供餐。你看到的也盡是服務(wù)員友善的微笑。 HOSPITALITY真誠(chéng)友善的接待。店 內(nèi)環(huán)境更是干凈整潔?？系禄浅Ｗ⒅仡櫩陀貌偷沫h(huán)境。肯德基的價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有： 其一，全球統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)方針： CHAMPS 和麥當(dāng)勞的“ CQSV”一樣，肯德基也擁有“ CHAMPS”的經(jīng)營(yíng)方針， “ CHAMPS”不僅是一切價(jià)值活動(dòng) 的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全面、更具消 費(fèi)者導(dǎo)向。 肯德基的“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)”包括四大方面：企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化、通暢 的供應(yīng)鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營(yíng)鏈和契合的顧客滿(mǎn)意鏈。自 1987 年在北京天安門(mén)開(kāi)設(shè)中國(guó)第一家肯德基快餐店以來(lái)，肯德基已經(jīng)在中國(guó)的 200多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了超過(guò) 1000家的連鎖店。肯德基連鎖店人力資源管理 7 第 2章肯德基的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源關(guān)系 肯德基創(chuàng)建于上個(gè)世紀(jì)六十年代。當(dāng)年的桑德士上校在烹制的炸雞中加 入第十一種香料，制作出如今享譽(yù)全球的肯德基家鄉(xiāng)雞時(shí)，肯定沒(méi)有預(yù)料到 在四十年后的今天，在古老的中華大地上，肯德基大受歡迎的情形。 肯德基作為快餐業(yè)的后起之秀，何以能夠在中國(guó)實(shí)現(xiàn)如此驕人的業(yè)績(jī) 呢？這首先歸功于其“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)”的以 弱勝?gòu)?qiáng)之道。 肯德基知道要打通整個(gè)行業(yè)價(jià)值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈必須有強(qiáng) 大的整合能力，然而這種“跨價(jià)值鏈”的整合能力唯有在企業(yè)價(jià)值鏈中導(dǎo)入 戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道。 CLEANLINESS美觀整潔的環(huán)境。無(wú) 論是店外停車(chē)場(chǎng)、門(mén)口燈箱，還是外部招牌的上校頭像，都是一塵不染。從地面、餐桌椅到洗手臺(tái)、兒童游樂(lè)區(qū)，幾乎看不到 8 一點(diǎn)食物殘?jiān)蛭蹪n。只要你一踏進(jìn)肯德基的門(mén)，“歡迎光臨” 的聲音不絕于耳。幫助顧客，使顧客滿(mǎn) 意是每一個(gè)員工的職責(zé)和目標(biāo)。肯德基要求提供給顧客的餐 點(diǎn)要準(zhǔn)確無(wú) 誤。其中在重 復(fù)點(diǎn)餐和呈遞餐點(diǎn)兩個(gè)步驟中，要求服務(wù)員核對(duì)餐點(diǎn)內(nèi)容，確保餐點(diǎn)準(zhǔn)確無(wú) 誤?？系禄冀K堅(jiān)持為顧客提供最好的 服務(wù)，而保持對(duì)其設(shè)施的優(yōu)良維護(hù)是其具體的表現(xiàn)。設(shè)施的優(yōu)良維護(hù)為顧客創(chuàng)造了一個(gè)良好的用餐環(huán)境?？系禄漠a(chǎn)品可謂馳名世界，除 了其使用的神秘配方外，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格要求，是其能夠聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的重要 原因?？系禄鶠榱耸诡櫩推穱L到風(fēng)味絕佳的產(chǎn) 品，經(jīng)過(guò)了大量的試制工作，編制了幾百頁(yè)的產(chǎn)品手冊(cè)。 SPEED快速迅捷的服務(wù)。 快速的服務(wù)包括快速的點(diǎn)餐和快速的清潔。如此快速的服務(wù)速度，滿(mǎn)足了人 9 們快節(jié)奏生活的要求，為顧客提供了方便。 憑借著比麥當(dāng)勞早 5年的“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”，在中國(guó)地區(qū)肯德基的市場(chǎng)占有率 已經(jīng)大大超過(guò)麥當(dāng)勞，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為肯德基壓倒性對(duì)抗麥當(dāng)勞的“大本 營(yíng)”。我們可以看到“先發(fā)優(yōu)勢(shì)” 如何把肯德基在全球范圍的劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊?guó)范圍的優(yōu)勢(shì)。 事實(shí)上，企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的成效發(fā)揮很大程度取決于供應(yīng)鏈的狀況，肯 德基通過(guò)供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級(jí) 系統(tǒng)評(píng)估三大策略以實(shí)現(xiàn)與供 應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。目前肯德基采用的雞肉原料 100%全都來(lái)自國(guó) 內(nèi)， 85％的食品包裝原料都由國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供。肯德基采取積極的措施使得其分布在全國(guó) 27 個(gè)城市和地區(qū)的 25家雞類(lèi)供應(yīng)商如今基本成為國(guó)內(nèi)雞類(lèi)行業(yè)中的佼佼者。 二是國(guó)外供應(yīng)商本地化。例如美國(guó)藍(lán)威公司在中國(guó)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開(kāi)發(fā) 10 土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法?？系禄墓?yīng)商經(jīng)常說(shuō)“經(jīng)過(guò)肯德基星 級(jí)系統(tǒng)評(píng)估過(guò)的廠家，能輕而易舉的通過(guò)國(guó)家 ISO9002質(zhì)量認(rèn)證”，肯的基 地的 STAR SYSTEM是一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)針對(duì)供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系，從 1996 年開(kāi)始對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商全面實(shí)施。 其三，供應(yīng)商 的持續(xù)培訓(xùn)。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司 1993年與 肯德基合作時(shí)僅是一個(gè)小規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)， 隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移 和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國(guó)私營(yíng)企業(yè)五百?gòu)?qiáng)之列。 其一，雙贏的特許加盟模式。麥當(dāng)勞在選擇連鎖加 盟的經(jīng)營(yíng)模式上，一直采取較謹(jǐn) 慎的態(tài)度和較高的進(jìn)入門(mén)檻，要成為其加盟 連鎖店，光加盟費(fèi)就需要 100萬(wàn)人民幣。在加盟費(fèi)方面，也是結(jié)合中國(guó)的國(guó)情，降低了門(mén)檻，一般在 3萬(wàn)美元左 右，從而吸引了大批的投資者，也使得肯德基得快速擴(kuò)張成為可能。令業(yè)內(nèi)羨慕的是肯德基的選址成功率幾乎是百 分之百，眾所周知，地點(diǎn)是餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要因素，除了選址決策的兩級(jí)審 批制（地方公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。 其一，家庭化的目標(biāo)市場(chǎng)。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費(fèi)者目前已經(jīng)占了 30～ 40％，這構(gòu)成了肯 德基主要的目標(biāo)市場(chǎng)?？系禄望湲?dāng)勞在定位上存在很大的差異， 麥當(dāng)勞以牛肉為主較 為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合亞洲人，口 味的差異性在很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競(jìng)爭(zhēng)位置，所以近年來(lái)麥當(dāng)勞 強(qiáng)力推出與肯德基類(lèi)似的“麥辣雞”正是基于此。 肯德基在宏觀上運(yùn)用“戰(zhàn)略連鎖經(jīng)營(yíng)”的策略，為其在中國(guó)大地上的成 功經(jīng)營(yíng)奠定了基礎(chǔ)。 從理論上我們知道對(duì)于一個(gè)組織而言，其所能夠運(yùn)用的資源主要有三種； 物質(zhì)資源，如土地、原料和機(jī)器等；財(cái)政資源，如資本和融資信用等；人力 資源，包括組織內(nèi)部成員與其所能運(yùn)用的外在人力等。人力資源成為現(xiàn)代社會(huì) 和組織的戰(zhàn)略資源，一方面是源于現(xiàn)代社會(huì)的性質(zhì) —— 知識(shí)的信息社會(huì)；另 一方面是源于人力資源所具有的特性：它是一種能動(dòng)資源，即它在經(jīng)濟(jì)和管 理中起主導(dǎo)作用和處于中心地位；它發(fā)動(dòng) 、使用、操縱、控制著其他資源， 使其他資源得到合理、有效的開(kāi)發(fā)、配置和利用；同時(shí)它還是唯一起創(chuàng)新作 用的因素。也正因?yàn)槿绱?，維 持和提升人力資源的質(zhì)量就成為組織持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的戰(zhàn)略和動(dòng)力?！捌髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng) 力”是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多 項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。 企業(yè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力，具有如下特征；一是價(jià)值優(yōu)越性。同時(shí)，它也給消費(fèi)者帶來(lái)獨(dú)特的價(jià)值和利益。一個(gè)企 業(yè)擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力因該是企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的，即其他企業(yè)所不具備的，至少 是暫時(shí)不具備的，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企 業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中積累形成的，其他企業(yè)難以模仿。核心競(jìng)爭(zhēng)力是與特定的企業(yè)相伴的，雖然可以為人們感受到，但無(wú) 法像其他生產(chǎn)生產(chǎn)要素那樣通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行交易。由于核心競(jìng) 爭(zhēng)力具有難以模仿的特點(diǎn)，因而依靠這種能力生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，包括服務(wù)， 13 在市場(chǎng)上也不會(huì)輕易被其他產(chǎn)品所替代。我們知道，服務(wù)性企業(yè)的產(chǎn)品除了有形的產(chǎn)品如食物、服裝等，還 包括了大量的服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。他們一樣炸的金黃松脆，噴