【正文】 要有團隊精神，減少內耗；力求工作人員精干，一專多能，一人多職，工作效率高。(1)目的性原則：明確施工項目管理總目標，并以此為基本出發(fā)點和依據(jù)，將其分解為各項分目標、各級子目標，建立一套完整的目標體系；各部門、層次、崗位的定制，上下關系的安排，各項責任制和規(guī)章制度的建立。施工項目管理的首要問題是建立一個完善的施工項目管理組織機構。：做好人員配置、業(yè)務銜接、職責、權力、利益明確；各部門、各層次、各崗位人員各司其職、各負其責、協(xié)同工作；保證信息溝通的準確性、及時性，達到信息共享；經(jīng)常對在崗人員進行培訓、考核和激勵，以提高其素質和士氣。施工項目管理組織的內容包括組織設計、組織運行、組織調整等三個環(huán)節(jié)。作為組織工作，它則是通過該機構所賦予的權力，所具有的組織力、影響力，在施工項目管理中，合理配置生產要素，協(xié)調內外部及人員間關系，發(fā)揮各項業(yè)務職能的能動作用，確保信息暢通，推進施工項目目標的優(yōu)化實現(xiàn)等全部管理活動。該機構是由有一定的領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度、信息管理系統(tǒng)等構成的有機整體。第二章 鋼結構工程施工項目管理組織施工項目管理組織是指為實施施工項目管理建立的組織機構以及該機構為實現(xiàn)施工項目目標所進行的各項組織工作的簡稱。，要把三種數(shù)據(jù)進行相互比較：一是原計劃的數(shù)據(jù)；二是變更了的計劃數(shù)據(jù)(調控過程中的數(shù)據(jù)變更)；三是實際檢查時的數(shù)據(jù)。建立有效的早期預警系統(tǒng)，可以迅速地提供信息，早期識別偏差；原因分析、措施提出可以及時進行。當遇到發(fā)生重大偏差意外情況時，必須進行特殊的調整會議。表11 施工項目管理的內容、目的、目標和依據(jù)序號管理內容管理目的管理目標管理依據(jù)1進度管理使項目施工有節(jié)奏、均衡、連續(xù)、按計劃進行，按合同規(guī)定工期交付工程，防止工期延誤合同規(guī)定工期批準的施工進度計劃(網(wǎng)絡圖或橫道圖)2成本管理實現(xiàn)降低成本措施，按計劃成本完成工程，防止成本超支和費用增加，達到盈利目標計劃成本各分項、分部、單位、總工程計劃成本，生產要素計劃成本，計劃成本曲線等3質量管理使分部分項工程達到質量檢驗評定標準的要求，保證按合同規(guī)定的數(shù)量和質量完成工程，使工程順利通過驗收，交付使用規(guī)定的質量標準施工圖樣、工程說明、規(guī)范，各種技術標準、合同4合同管理嚴格、全面履行合同，完成自己的義務，防止違約合同規(guī)定的義務、責任合同范圍內各種文件，相關法律、法規(guī)，合同分析資料5安全管理實現(xiàn)安全措施，保證人的行為安全、物流狀態(tài)安全、環(huán)境安全，實現(xiàn)安全目標管理規(guī)劃規(guī)定的安全目標建筑法、安全法規(guī)及施工企業(yè)安全管理制度6施工現(xiàn)場管理運用現(xiàn)代管理方法，科學組織施工，使現(xiàn)場有序、安全，環(huán)境良好、文明保障施工順利進行相關法規(guī)及施工現(xiàn)場管理規(guī)定、滾動的過程。對施工項目管理而言具有重要的意義。風險因素的存在性、發(fā)生的不確定性、后果的不確定性顯示了它的存在對項目目標實現(xiàn)的重要意義。合同具有綜合特性，管好合同，嚴格履行合同，也是施工項目管理的重要內容；(4)風險管理。用現(xiàn)代管理方法，科學組織施工，通過現(xiàn)場文明施工管理，使施工有序進行，保證管理目標的實現(xiàn)；(3)合同管理。這是以人為本的重要體現(xiàn)，也是綜合管理的重要觀念。、秩序、安全、現(xiàn)場、文明施工、穩(wěn)定性等。每個要素出現(xiàn)偏差，都直接干擾計劃的實現(xiàn)。，直到最小的施工過程都是管理對象。施工項目管理不能只看成是項目經(jīng)理和管理部門的事，而應該是每一位具體參與人員的責任。因此，項目在施工過程的管理就是要把施工項目管理在計劃(標準)要求的允許偏差范圍以內。故施工項目管理得再好，也不能保證項目管理就一定是成功的。管理的過程是盡力減少偏差的過程，若偏差超過規(guī)定標準范圍就要糾正，也是糾正偏差的過程。完成之后再開始下一個循環(huán)過程。管理應是在施工中不斷檢查和監(jiān)督各種計劃執(zhí)行情況，通過連續(xù)地報告、審查、計算、比較，力爭將實際執(zhí)行結果與管理標準之間的偏差減少到最低限度，保證項目目標的實現(xiàn)。施工項目的管理過程就是決策過程。上述干擾事件，都會造成項目施工目標和計劃的偏離。(4)項目各單位的協(xié)調不力，造成局部延誤。(3)設計和計劃的缺陷或錯誤。如洪水、惡劣的氣候條件、戰(zhàn)爭等迫使施工無法開展。，使施工過程偏離項目目標，對此也必須進行有效管理。這就需要各單位在時間上、空間上協(xié)調一致，才能正常順利地按計劃實施。若不進行有效管理，可能導致項目的失敗。施工階段是建設項目管理的一個特殊階段，對項目成敗具有舉足輕重的作用。施工項目管理是指在實現(xiàn)項目管理對象目標過程中，通過對按原計劃實施所收集到的實際信息，與原計劃(標準)進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差在允許偏差范圍之外，采取措施糾正偏差，以保證按原計劃正常實施的活動過程。解決施工中發(fā)現(xiàn)的原計劃與實際差異的矛盾及新的變化帶來的新的矛盾和問題，都屬于施工項目管理的范疇。關鍵詞：鋼結構，項目管理，目標，效益目 錄第一章 鋼結構施工項目管理概述 4 5 5 6 7第二章 鋼結構工程施工項目管理組織 8 8 8 9第三章 鋼結構工程質量管理 11 11 11 13 15第四章 鋼結構工程進度管理 18 18 18 19 20 21第五章 鋼結構工程成本管理 24 24 24 25第六章 鋼結構工程施工項目安全控制 28 28 29 30第七章 鋼結構工程施工項目合同管理 32 32 32第八章 鋼結構工程施工項目風險管理 34 34 36第九章 結論 34參考文獻 38謝辭 39第一章 鋼結構施工項目管理概述怎樣保證施工項目按計劃規(guī)定的軌道運行，是施工項目管理的任務，也是施工項目經(jīng)理的職責。因此，要全面提高施工項目綜合效益，必須依賴于施工項目的有效管理。青島理工大學畢業(yè)設計（論文）畢業(yè)設計(論文)題 目 鋼結構施工項目管理年 級 09級本科專 業(yè) 土木工程姓 名 學 號 指導教師 論文完成時間： 2010 年 月 日摘要 ：施工項目是施工生產要素與現(xiàn)實結合的場所，施工領域里的問題集中反映在施工項目上。施工項目管理就是對建設項目施工任務進行規(guī)劃、執(zhí)行與管理，在實現(xiàn)建設項目總目標的同時，實現(xiàn)項目施工任務承接方自己的既定目標。本人從事鋼結構施工工作，本文將結合自身工作經(jīng)驗闡述鋼結構項目管理的特點。施工環(huán)境的變化、設計或業(yè)主目標的變化、施工方案的缺陷及其他風險的出現(xiàn)，使得施工項目處在一個開放的動態(tài)系統(tǒng)中，必須對原計劃不斷修改，才能適應新的變化。廣義的管理，包括提出問題，研究問題，計劃、控制、監(jiān)督、反饋等完善的管理全過程。施工項目管理的總任務即是保證按原來預定的計劃實施項目，保證項目具體目標和總目標的圓滿實現(xiàn)。這是因為：、規(guī)模大、系統(tǒng)復雜、技術含量高，必然導致計劃實施的難度加大。實際上，由于各自的利益、立場不同，必然會帶來一些行為上的不一致、不協(xié)調或管理上的失誤，因此嚴格、統(tǒng)一的項目管理是計劃順利實施的有效保證。施工過程中的干擾因素有：(1)不可抗力造成的外界環(huán)境的變化。(2)施工供應問題，如停電、停水、材料供應受阻、業(yè)主資金短缺等。如設計頻繁變更修改，實施計劃與實施環(huán)境條件發(fā)生較大偏差，或技術工作失誤等。(5)由于勞務質量或組織管理問題，生產效率不高，未達到實際的生產能力。只有嚴密、嚴格地管理，才能確保施工目標的順利實現(xiàn)。為施工項目經(jīng)理提供決策的依據(jù)是合同、進度計劃、成本計劃、質量標準等。管理的全過程是：；；，分析出現(xiàn)的原因；，并修正計劃，以滿足目標要求。以上四個方面缺一不可，否則項目施工有可能失去管理。此過程也是動態(tài)過程，每次循環(huán)過程都有差異。因為偶然事件是無法預測的。項目管理貫穿于整個項目生命周期，對施工階段管理而言，前期的設計、勘測，甚至可追溯到可行性研究及決策階段。施工項目的管理系統(tǒng)包括對象系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、目標系統(tǒng)、方法系統(tǒng)、措施系統(tǒng)及信息系統(tǒng)等。因為只有小的單元偏差得以管理才能真正管理項目的成本、工期、質量，才能真正找出偏差的原因，避免由于偏差的隱蔽性而造成的大損失。施工項目的生產要素包括有最活躍的勞動力、技術、材料、設備、資金等。，如成本、質量、工期、合同，這是施工項目管理的最基本對象。，還存在一些重要的管理工作：(1)安全管理。只有不造成勞動者的傷亡和不危害勞動者的身體健康，才有施工質量的真正保證；(2)現(xiàn)場管理。合同定義著承包工程的目標、工期、質量和價格，它還定義著雙方的權利、義務、責任和工作。風險是影響施工項目目標實現(xiàn)的可能發(fā)生的事件。有害的風險是潛在的損失，有利的風險是潛在的收益。上述管理內容有各自的管理目的、目標、依據(jù)，見表11所示。一般每個周末、月末或主要分部工程階段結束時，都應有相應的調整或協(xié)調會議。、調整偏差。這樣早發(fā)現(xiàn)，反應迅速，管理過程短，控制效果好，就不致造成糾正偏差難度大和損失大。若只注意實際與原計劃的比較，可能導致錯誤的結果。施工項目管理組織作為組織機構，它是根據(jù)項目管理目標通過科學設計而建立的組織實體。一個以合理有效的組織機構為框架所形成的權力系統(tǒng)、責任系統(tǒng)、利益系統(tǒng)、信息系統(tǒng)是實施施工項目管理及實現(xiàn)最終目標的組織保證。施工項目管理組織機構及其所進行的管理活動的有機結合才能充分發(fā)揮施工項目管理的職能。具體內容如下：：設計、選定合理的組織系統(tǒng)(含生產指揮系統(tǒng)、職能部門等)；科學確定管理跨度、管理層次、合理設置部門、崗位；明確各層次、各單位、各部門、各崗位的職責和權限；規(guī)定組織機構中各部門之間的相互聯(lián)系、協(xié)調、原則和方法；建立各種信息流通、反饋的渠道，形成信息網(wǎng)絡。：分析組織體系的適應性，運行效率，及時發(fā)現(xiàn)不足與缺陷；對原組織設計進行改革、調整或重新組合；對原組織運