【正文】 目前中小企業(yè)的現(xiàn)狀情況，因此，整體有效，科學的整合，各方面綜合素質(zhì)，綜合實力的提升是接下來各中小企業(yè)都必須面對的嚴峻課題。因此，中國企業(yè)的文化建設(shè)還有待于進一步深入。但在企業(yè)文化建設(shè)過程中卻存在著一些誤區(qū)，例如重視企業(yè)文化的物質(zhì)層建設(shè)，而忽略企業(yè)核心價值觀（核心競爭力）的作用；重視策劃人員的創(chuàng)意，忽視企業(yè)的實際情況，致使企業(yè)文化只是花瓶，無法獲得員工的認同（會曇花一現(xiàn)）；企業(yè)文化千篇一律，缺乏個性，重視文字的工整，忽略企業(yè)特性的表達等等。反觀中國企業(yè)的員工培訓，似乎多為應(yīng)急或被動式的，企業(yè)經(jīng)營者似乎沒有將培訓作為投資來看待，而只用不培養(yǎng)也無法建立員工與企業(yè)間的歸屬關(guān)系，更不要說企業(yè)凝聚力或?qū)W習型組織的形成了。比較中外企業(yè)的人力資源管理，一個最大的區(qū)別就在于員工的培訓投入上。用人還是培養(yǎng)人許多中國企業(yè)感慨：現(xiàn)在越來越難留住人了！不僅是留人，在企業(yè)招聘新員工時，中國企業(yè)也很難與外資企業(yè)抗衡。人治色彩的濃厚，也是中國企業(yè)管理制度不健全的一個重要原因。中國大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者，無論是國有企業(yè)，還是私營企業(yè)，都有一個共同的特點，就是經(jīng)營者本人的領(lǐng)導權(quán)威影響極大（影響力如何），在一些企業(yè)中，甚至到了對其決策無人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業(yè)經(jīng)營的風險，因為沒有人可以永遠正確。人治還是法治從80年代開始，中國開始評選出各種頭銜的企業(yè)家，從國家大獎到省市地區(qū)的小獎。按照管理大師彼得?杜拉克的觀點企業(yè)的存在就是為了創(chuàng)造顧客。不僅僅是做大，而是圖強；我們需要的是長期發(fā)展，不是短期效益；（長期利益與短期利益的矛盾解析）顧客導向還是企業(yè)導向一些中國企業(yè)已經(jīng)開始以市場的變化、顧客的需求作為企業(yè)經(jīng)營策略的指南針，但大多數(shù)企業(yè)仍安于按照自己的想法進行新產(chǎn)品的開發(fā)和市場的開拓。企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略目標許多中國企業(yè)忽略了企業(yè)家永續(xù)經(jīng)營的最終目標，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規(guī)模的增長；也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標，但由于戰(zhàn)略目標的不切實際，很容易變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標而陷入多元化經(jīng)營的陷階。其結(jié)果或者是管理制度之間的系統(tǒng)性不強，或者由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。點評：工廠的事情說到底是物料的流動，那么，一切管理活動都應(yīng)該圍繞物流的順暢而開展，而物流又是在采購、倉庫、車間這幾個平行部門之間發(fā)生的，并非在上下級之間發(fā)生，平行部門之間、平行崗位之間的互相影響遠遠大于上下級之間的影響，但傳統(tǒng)的管理只有上下管理（即縱向的領(lǐng)導式管理），而沒有平行管理（即橫向的流程式管理），必然導致各自為 政、管理粗放的結(jié)果。隨著調(diào)研的深入，歐博老師發(fā)現(xiàn)該車間的制程QC在檢驗過程中發(fā)現(xiàn)不合格品時，根本沒有記錄。缺少獨立的品質(zhì)管理部門，只是在生產(chǎn)部下設(shè)品管科，生產(chǎn)部門既是立法者，又是執(zhí)法者，品管科難以起到品質(zhì)控制的作用。雖然設(shè)立了物控科，但歸屬生產(chǎn)部，根本無法履行物料監(jiān)控職能，如物料采購由采購部自行決策，導致物料不能準時供應(yīng)；又如庫存管理失控，據(jù)財務(wù)部門統(tǒng)計，2008年8月份的銷售收入為700萬元，而同期的成品庫存、原材料庫存、車間原材料、半成品等合計占用資金卻高達800萬元，公司流動資金嚴重受阻。具體體現(xiàn)在：沒有設(shè)立計劃物控（PMC）部，生產(chǎn)計劃的制定、進度的跟進等均由生產(chǎn)部自行負責。點評：老板其所以將個人權(quán)威凌駕于組織權(quán)威之上，說到底還是 “王”者心態(tài)作祟，老板甚至老板娘把企業(yè)當成了自己的王國，沒有給管理人員騰出“心理空間”，管理人員的積極性自然受挫，職能部門自然不能履行其管理職能，這樣的企業(yè)只會成為混混型管理人員的樂土，有事業(yè)心的管理人員要么被訓練成混混型管理人員，要么離去。老板擔任總經(jīng)理，老板娘沒有在公司擔當任何職務(wù)，平時也不在公司，但她只要來到公司就成了“影子總經(jīng)理”，四處發(fā)號施令，插手企業(yè)的內(nèi)部管理。時間一長，他們的雄心壯志日漸消失，得過且過。歐博老師找他們談話詢問原因時，他們坦言自己是公司最清閑最沒用的人，他們最初進天龍時頗有一番雄心壯志，想把人事行政模塊搞成公司規(guī)范管理的樣板，但是，老板一再越俎代庖，否定他們的方案，可又不給任何指導性意見。案例1：個人權(quán)威凌駕于組織權(quán)威之上（中山市天龍有限公司）歐博老師調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，天龍公司組織設(shè)臵完善，該設(shè)的部門都設(shè)了，但由于老板很強勢，事必躬親，導致管理人員沒有積極性，成天混日子，各部門不能有效履行其職能。很多企業(yè)各部門一個月都難得召開一次部門例會，部門負責人也很少與下屬溝通，出了問題時就把下屬訓斥一通。很多老板不愿意與下屬溝通，對下屬喜歡扔下一句“你搞掂”，管理人員往往不能準確地理解老板的真實意圖，導致工作結(jié)果沒有達到老板的要求。六、組織信息不暢通中小企業(yè)的溝通機制很不健全，上下級間、平行部門間都存在嚴重的溝通障礙，導致工作信息流傳不暢，很多問題得不到及時處理，從而影響工作效率。再如，倉庫應(yīng)該對采購部門進行制約，但是，有的企業(yè)將倉庫歸屬到采購部下面，導致采購員隨心所欲，買多了、買錯了沒人管，不負任何責任。五、部門歸屬不合理很多中小企業(yè)由于對分權(quán)本質(zhì)不了解，導致部門歸屬不合理。多大數(shù)企業(yè)人員有著只有領(lǐng)導才能做管理的潛意識，導致只認上級不認制度、流程。有些企業(yè)成立了計劃物控（PMC）部，但并沒有發(fā)揮生產(chǎn)統(tǒng)籌的作用。如有些企業(yè)的生產(chǎn)管理方式就是由銷售部門將訂單下給車間，相當于發(fā)出生產(chǎn)指令，然后由車間自主制訂計劃、自行安排生產(chǎn)。四、不懂得分權(quán)，部門間、崗位間缺乏相互制約很多中小企業(yè)做到一定規(guī)模時，老板知道自己的精力不夠照看不過來了，需要請人、設(shè)立職能部門，也需要分權(quán)。如有的企業(yè)設(shè)立了計劃物控（PMC）部，但其物料控制職能就被倉庫、采購、車間等部門所肢解；又如有的企業(yè)設(shè)立了品管部，但其品質(zhì)監(jiān)控職能非常弱，對車間不按標準作業(yè)、違反工藝紀律造成品質(zhì)事故的行為并沒有起到很好的制約作用；再如有的企業(yè)設(shè)立了人事行政部，但其績效考核、薪酬管理職能基本未行使，工資定多少、何時升降等，主要由老板拍腦袋決定。二、個人權(quán)威凌駕于組織權(quán)威之上很多中小企業(yè)雖然建立了完善的職能部門，但是，由于老板很強勢，突出個人權(quán)威，而壓制組織權(quán)威，導致管理人員的工作積極性受到壓制，管理人員唯唯諾諾，被動地等候老板安排，各部門職能沒有得到有效發(fā)揮，老板的強勢不強效。其所以稱中小企業(yè)是窩棚群，是因為它們的組織化程度非常低，具體表現(xiàn)在如下方面：一、缺職能部門中小企業(yè)在創(chuàng)辦初期，由于人員少，規(guī)模小，一人身兼數(shù)職是正常的，但是，很多企業(yè)發(fā)展到幾百人的規(guī)模了，需要分工設(shè)立職能部門了，可是，老板的管理思想仍然停留在作坊管理層面，對職能部門的認識不深，再加之想節(jié)省人力成本，而沒有設(shè)臵相關(guān)的職能部門，老板自已或者高管還是身兼數(shù)職，大包大攬一切，成天充當起“救火隊長”的角色。第一篇：中小企業(yè)管理之中小企業(yè)的組織現(xiàn)狀中小企業(yè)的組織現(xiàn)狀企業(yè)的內(nèi)部組織如同房子的基礎(chǔ)和柱梁，基礎(chǔ)和柱梁的堅實程度與