【正文】 扮演好自身的角色，為客人提供發(fā)自內(nèi)心的微笑服務、盡善盡美的個性化服務以及物超所值的服務。要照顧好自己的員工，管理者必須認識到：自己與員工都是企業(yè)的一員，只是分工不同、角色不同，但人格是平等的。酒店要接待好“上帝”，就先要接待好“上帝”的“仆人”。管理不僅要關注員工的物質(zhì)需求，更要關注員工的精神需求，增加對員工的感情投資，使企業(yè)在經(jīng)濟實體之外又成為感情實體。這無疑也驗證了交叉培訓的可行性與高效性。馬里特奧酒店集團采用的就是交叉培訓管理模式，它們實施了大規(guī)模裁減崗位政策，壓縮了30%的管理職位，結(jié)果是，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達到了最優(yōu)化。同時，還能及時彌補在旅游旺季業(yè)務量突增或員工生病、休假導致的酒店內(nèi)部出現(xiàn)的工作缺位，這將有利于節(jié)約勞動資本，有利于酒店更加有效地控制成本，提高經(jīng)濟效益。在實際工作中，賓客常常不清楚你是哪個崗位的，他希望每位員工都能解決他所遇到的問題。這種首問責任制的實施能夠很好地體現(xiàn)員工的主人翁精神。例如，客人把要求維修水龍頭的電話打到餐廳，你要做的不僅僅是幫助客人聯(lián)系樓層維修，更要在間隔一段時間后打電話到樓層維修問詢客人房間水龍頭是否修好。實施首問責任制對飯店員工最主要也是最根本的要求就是：在客人選擇你作為他(她)或他們所遇到問題的解決者時，你作為第一個被客人問詢的員工要承擔起問題解決的首要責任(盡管有時你不是問題的直接解決者)，你的責任是解決好客人遇到的麻煩或者通知有關部門協(xié)助解決。如何做好服務授權(quán)呢？目前盛行的首問責任制是這方面一個非常好的選擇。通過服務授權(quán)，員工會做出快速的反應，顧客的困難會得到最快速的解決；通過服務授權(quán)，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求；通過服務授權(quán)，可以增強員工的責任心和使命感，激發(fā)員工的主人翁意識，極大地提高酒店的服務質(zhì)量。發(fā)生服務糾紛時，基層員工要層層向上匯報，再層層聽指示，而客人要求的是快捷、滿意的答復，在這樣一個相對較長的過程中，非但服務效率降低，而且客人對服務質(zhì)量的投訴也會增加。這種管理組織結(jié)構(gòu)呈倒金字塔形，一線員工(操作層)在倒金字塔頂端，而執(zhí)行層、管理層、決策層則依次向下排列，并向操作層授權(quán)。酒店服務也不例外。(3)建立和完善飯店職業(yè)經(jīng)理人制度。那么，如何優(yōu)化飯店人力資源配置呢？應該從以下幾個方面著手：(1)實施人力資本投資驅(qū)動的發(fā)展戰(zhàn)略。市場的主流競爭范式受市場內(nèi)在運行規(guī)律、國家法律政策和通行的業(yè)務操作規(guī)則三個層面的內(nèi)容影響。其二，基于市場需求變化的人力資源需求定位。關于人力資源需求定位，主要應從兩個方面來考慮：其一，基于生命周期變化的人力資源的需求定位，主要指飯店從初創(chuàng)、成長、成熟到衰退或變革重生的生命周期。最為重要的是，人性化的柔性人力資源管理體系能吸引更多的高素質(zhì)的員工和管理人員及畢業(yè)生，這對飯店整體素質(zhì)的提高和飯店文化的創(chuàng)新和發(fā)展有著重要的意義，其給飯店帶來的直接和間接利益是非常可觀。因此，如何用合理的柔性人力資源搞好淡旺季正常營業(yè)而不至于造成人力資源的閑置和短缺對于飯店經(jīng)營來說就顯得尤其重要。衡量飯店人力資源柔性特質(zhì)的指標有三個，即飯店人力資源的有效使用范圍、移做他用所需的時間、移做他用所耗費的成本。三、人本管理理念的實施(一)建立人性化的柔性人力資源管理體制以人為本的柔性管理是相對于制度的剛性化管理而言的。當今，酒店業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營管理走向理性發(fā)展之路，人本管理理念為企業(yè)贏利能力、及和協(xié)發(fā)展能力的提高開辟了一個嶄新的天地。”正是酒店業(yè)中“賓客至上”的要求，使人本管理理念最終確定了員工的主體地位。正如國際假日集團的創(chuàng)始人凱蒙而人本管理正是提高員工的素質(zhì)積極性和創(chuàng)造性的法寶，因為人本管理一方面把員工作為企業(yè)經(jīng)營主體，另一方面把員工作為企業(yè)發(fā)展的支撐點。從本質(zhì)上講，酒店業(yè)生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品只有一個，那就是服務。人力資源是企業(yè)的重要資本，現(xiàn)代酒店要想贏得競爭優(yōu)勢，必須樹立人本理念、實施人本管理。而信息和知識管理的核心就是人力資源的管理。掌握客戶資源信息、從業(yè)經(jīng)驗比較豐富的管理型、技能型員工的流失直接導致酒店核心技術擴散，客戶流失，市場縮減，經(jīng)營成本上升。一批高學歷、年齡輕、從業(yè)經(jīng)驗比較豐富的管理型、技能型員工成為各大酒店爭奪的重點對象。酒店行業(yè)是以服務及文化為主要內(nèi)容的競爭，其實質(zhì)就是人才的競爭。確立一種始終以人為中心，再管理過程中的主導地位的思想?？傊?，在人本管理理念指導下，通過一系列科學體制的建立和完善，可以實現(xiàn)酒店、顧客和員工的和諧發(fā)展的管理，是指以人的全面自由發(fā)展為核心、以組織的共同愿望為引導的一整套管理理論。人本管理的核心因素是人，其理論基礎或者說理論支點，是對人的科學認識。20世紀50年代，這一時期的現(xiàn)代管理理論學派林立，但日益顯露出一個共同的趨勢，那就是管理的人性化。這種管理理論的思想基礎是以人為本，也就是說人本管理是以人為根本只有在經(jīng)濟利益的驅(qū)動下才可以發(fā)揮出他的最大潛能。人本管理理念在促進酒店整體運作與管理、實現(xiàn)經(jīng)濟效益、構(gòu)建酒店文化特異性和成就品牌優(yōu)勢等方面也發(fā)揮出日益重要的作用。只有加強人力資源管理工作，才能使酒店永葆競爭活力。第一篇：構(gòu)建以人為本的酒店管理理念構(gòu)建以人為本的酒店管理理念人力資源管理一直是酒店企業(yè)經(jīng)營管理者關注的一個焦點和熱點，如何穩(wěn)定員工隊伍，最大限度發(fā)揮員工積極性？ 如何保證酒店的服務質(zhì)量水平？如何提升酒店的整體競爭力？如何在淡季與旺季時增加經(jīng)營管理的彈性等一系列問題都對酒店現(xiàn)有人力資源管理模式提出新的挑戰(zhàn)。為政之要惟在用人，企業(yè)興旺人才為本。在酒店業(yè)發(fā)展日新月異的今天，人本管理因素釋放出越來越多的能量，成為酒店業(yè)成功的奧秘。一、人本管理的酒店管理內(nèi)涵人本管理理念于20世紀50年代在西方管理學界興起，它是與以物為中心的管理相對應的概念。1957年麥格雷格提出兩類人性觀：X理論對人性的假設是人有惰性、缺乏理智等，Y理論對人性的假設是人有工作的本能、勇于承擔責任等，管理者應當針對不同的人采取不同的管理方法。以西蒙為代表的決策理論學派在人性探討上有獨到見解，提出用“管理人”代替“經(jīng)濟人”；以盧桑斯為代表的權(quán)變學派以超Y理論為基礎，首次提出“人性化管理”概念。而有效地提高服務效率和服務質(zhì)量。二、酒店業(yè)對人本管理的呼喚 酒店是以人為中心的行業(yè)，酒店的管理說到底就是運用先進的理念和科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發(fā)，使其得到最優(yōu)化的組合，發(fā)揮最大的積極性，從而提高全體員工的素質(zhì)，不斷提高勞動效率。古人云：“為政之要唯在用人”，企業(yè)興旺人才為本。隨著社會競爭的增加。如何避免優(yōu)秀員工的流失是整個酒店行業(yè)所面臨的緊迫而又現(xiàn)實的問題。隨著社會信息化的發(fā)展在酒店行業(yè)顯示出來的巨大作用，使得信息和知識管理成為酒店管理中最重要的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代人力資源理念更加注重開發(fā)人的潛能，通過開發(fā)和科學管理可以提升其價值，有時會創(chuàng)造出更大甚至意想不到的價值。這是現(xiàn)代酒店發(fā)展的必然要求。所以員工的素質(zhì)與所提供服務產(chǎn)品的質(zhì)量密切相關。只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。威爾遜先生所說:“沒有滿意的員工也就沒有滿意的賓客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。人是企業(yè)最重要的資源和財富，作為勞動密集型行業(yè)的酒店業(yè)是為“人”——顧客——服務，但更應該重視“人”——員工——作用。因此，人本管理理念的落實程度對酒店經(jīng)營活動有決定性意義。飯店是典型的勞動密集型企業(yè)，人力資源管理體制在飯店管理體系中的重要地位是不言而喻的，良好的人力資源管理體制關乎一個飯店的生存與發(fā)展。對于大多數(shù)飯店而言，其營業(yè)的淡旺季區(qū)分是明顯的。人性化的柔性人力資源管理體系帶來的員工薪酬待遇方面的極大改善能很好地規(guī)避飯店人員流動性大的問題。那么，如何搞好飯店人力資源柔性管理呢？ 首先：要做的是人力資源的需求和柔性需求的定位。期間，應注重人力資源的吸收和培養(yǎng)，將其作為自身企業(yè)文化的給養(yǎng)。市場主流競爭范式、市場需求偏好以及作業(yè)技術動態(tài)是其考察的特征。柔性需求定位主要是從飯店經(jīng)營目標的柔性和人力資源的柔性特質(zhì)出發(fā)。(2)實施中高層管理人員柔性開發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略。(二)實施服務授權(quán) 減少管理層次，實施服務授權(quán)是當今國際服務領域重點研究的課題之一。服務授權(quán)是指把權(quán)力授予基層員工，使他們在發(fā)生服務問題時有權(quán)力來處理并做出決定，目的是使賓客滿意。而傳統(tǒng)金字塔形的管理組織結(jié)構(gòu)中，接觸賓客的一線員工最沒有決定權(quán)。因此，作為管理者，一旦確信自己已把最合適的人選安排在了合理的崗位上，就應授予他一定的權(quán)力。例如，曾獲得美國企業(yè)最高質(zhì)量獎的麗茲卡爾頓飯店平時給每個員工2000美金的授權(quán)，通過授予員工原上一級管理人員的權(quán)力，為員工營造自由空間，激發(fā)并釋放他們的潛能，使他們能夠快速成長，同時也提高了酒店的經(jīng)濟效益。首問責任制可以提供給客人超值服務，更快捷、高效地解決客人遇到的問題。通知相關部門解決時，你的任務也并沒有就此結(jié)束，你要做的是追蹤整個事件的進展，直至客人的問題得到圓滿解決。這樣做既保證了維修及時到位，同時你的督促又能很好地避免工程部疏漏導致客人著急的事件發(fā)生。(三)重視員工的交叉培訓，提升其綜合素質(zhì)交叉培訓是一種讓員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢、提高服務質(zhì)量及競爭力的重要手段。因此，實施交叉培訓，使員工一專多能，有利于增強員