【正文】 ，先“知”后“用”。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張，當(dāng)家族成員的能力無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要時，企業(yè)就需要從社會引進(jìn)優(yōu)秀的人才來填補(bǔ)家族內(nèi)部人力資源的不足。管理大師德魯克說過，“對于一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業(yè)里占一個位置要便宜得多”。這樣企業(yè)才能健康可持續(xù)發(fā)展。由于家族成員的存在也會給其他員工產(chǎn)生一個暗示：“只要有他們在，我們干得再好也沒有用”，甚至有的家族成員具有特權(quán)思想，這就導(dǎo)致了競爭機(jī)制的名存實(shí)亡。(五)家族企業(yè)的人才戰(zhàn)略人才問題本來是一般企業(yè)的共性問題，之所以成為家族企業(yè)的特性問題，根源在于家族企業(yè)的體制和文化。世界范圍內(nèi)僅有30%的家族企業(yè)延續(xù)到第二代，而只有1015%延續(xù)到第三代。分家使企業(yè)幾年或者幾十年的積累和努力白費(fèi)了，還帶來了知根知底的同行競爭。家族企業(yè)的“打工者”，總是不自覺地成為“旁觀者”，存在明顯的短期思想和短期行為，難以真正與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展。因?yàn)椤巴馊恕苯?jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老板、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等例子很多。目前，大多數(shù)家族企業(yè)都遇到這樣一個艱難的選擇，一方面，很多家族企業(yè)的老板難以聘用到既有能力又對企業(yè)忠誠的管理人才。企業(yè)之間的競爭，表面上看是產(chǎn)品的競爭，實(shí)質(zhì)是人才的競爭。有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大；也有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實(shí)際的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難長久的。當(dāng)今的家族企業(yè)管理者往往重視社會上形形色色的所謂“廣告人”、“點(diǎn)子大王”、“策劃專家”的意見，而沒有從實(shí)際出發(fā)，對自己的企業(yè)進(jìn)行深入的戰(zhàn)略分析和思考。制定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)管理中最重要的部分，處于核心的地位，它對企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。經(jīng)營戰(zhàn)略也可以看作是企業(yè)和環(huán)境之間的中間力量，使得企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境更加融洽，簡單來說就是一種定位，是企業(yè)在環(huán)境中的位置，定位準(zhǔn)確，企業(yè)就能如魚得水，可持續(xù)發(fā)展。在時代發(fā)展的前沿，每個家族企業(yè)必須認(rèn)真對待轉(zhuǎn)型的問題，并利用正確的策略，以獲得可持續(xù)的發(fā)展。目前出現(xiàn)了許多新的方法，如股權(quán)激勵、浮動工資、技能工資、目標(biāo)管理等。在知識經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，家族企業(yè)的人才機(jī)制的缺點(diǎn)越來越明顯了。在家族企業(yè)的模式下的人才機(jī)制大多是“任人唯親”，這在創(chuàng)業(yè)時期由于家族的“親和力”及不計(jì)報酬地勞動而產(chǎn)生獨(dú)特的優(yōu)勢，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，并非所有家族成員都符合企業(yè)的需要，有的還產(chǎn)生嚴(yán)重的阻礙作用。引入高層管理人才。這一時期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財(cái)務(wù)制度、監(jiān)督制度。企業(yè)初創(chuàng)時期，可能由于主客觀條件的不完善，企業(yè)無法建立各項(xiàng)制度，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長期發(fā)展。制度問題是企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心問題。而當(dāng)家族內(nèi)成員無人勝任管理重任時，則必須大膽啟用外來人員；否則，企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。核心管理人員的選拔是困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。有些有能力的職業(yè)經(jīng)理人卻缺乏職業(yè)道德，或竊取了家族企業(yè)的核心能力，或強(qiáng)占了家族企業(yè)的渠道，或浪費(fèi)了家族企業(yè)的巨大資源。隨著中國家族企業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，必須擁有一支現(xiàn)代化的高層管理隊(duì)伍。細(xì)節(jié)=規(guī)范=流程=規(guī)范=品質(zhì)=尊嚴(yán)，普通公司的卓越觀念、思想體現(xiàn)在一舉一動的細(xì)節(jié)上，而優(yōu)秀公司卓越的觀念、思想表現(xiàn)在行為、行慣上，就是在每個環(huán)節(jié)都會做得很優(yōu)秀。精兵簡政千萬不要被環(huán)境所影響和左右，摔開包袱，輕松上政。自主創(chuàng)新創(chuàng)新是公司取得健康生長和跨越發(fā)展的恒動力。如果你連行動都沒有，那么你就100%的失敗。要能把握市場、行業(yè)發(fā)展的最大趨勢，如果比別人先想到一步，那么普會離勝利和卓越的距離近了十步。在與IBM簽訂的契約單上，不只是機(jī)器的租售，同時還包括所有的服務(wù)項(xiàng)目。第一篇：林曉蕓的企業(yè)管理細(xì)節(jié)勝利和優(yōu)秀的企業(yè)就像勝利和優(yōu)秀的人一樣，都有一定的物質(zhì)，下面幾種屬性就是具有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀企業(yè)具有的用來區(qū)別其他企業(yè)的物質(zhì)：貼近顧客 以顧客的利益作為企業(yè)生存和發(fā)展的動身點(diǎn)。優(yōu)質(zhì)服務(wù)幾乎可以成為IBM的象征，很多年以前，有一則廣告上有幾個醒目的字：IBM就是最佳服務(wù)的標(biāo)志！這則廣告始終是我們認(rèn)為最理想的廣告之一，這則表述的是IBM公司的立場，即：要為客戶做第一流的服務(wù)。高瞻遠(yuǎn)矚這個主要就是強(qiáng)調(diào)對未來要有很好的預(yù)見力。崇尚行動如果你沒有高瞻遠(yuǎn)矚的思想，那么你就失敗了30%。很多書籍都在研究領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的問題，其實(shí)可以簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)力就是高瞻遠(yuǎn)矚的能力，而執(zhí)行力也就是所謂的行動力。勝利的秘訣就是復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情堅(jiān)持做，堅(jiān)持的事情創(chuàng)新做。關(guān)注細(xì)節(jié) 細(xì)節(jié)決定成敗。以人促成員工是企業(yè)生命的源泉，企業(yè)的活動應(yīng)該分為兩個緊密聯(lián)系的方面：經(jīng)營和管理第二篇：林曉蕓的家族企業(yè)管理建議林曉蕓的家族企業(yè)管理建議(一)怎樣管理好家族企業(yè)在新的時代背景下，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“個人英雄主義”時代，僅僅憑借家族的智慧，必然被淘汰。不可否認(rèn)，在引入高層管理人才時難免會出現(xiàn)企業(yè)不愿看到的結(jié)果。但家族企業(yè)的決策者不不可因噎廢食，關(guān)閉了引進(jìn)高層管理人才的大門。一般來說，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔。(二)制度也是家族企業(yè)必須解決的問題。隨著家族企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)逐步規(guī)范化，必須建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的重要條件。要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的模式，應(yīng)代之以規(guī)范的公司治理機(jī)制。企業(yè)的高層經(jīng)理人員是企業(yè)經(jīng)營管理的決策者，其素質(zhì)高低、才能發(fā)揮程度對于企業(yè)發(fā)展具有舉足輕重的作用。如果這種情況發(fā)生于高層經(jīng)理人員，危害則更為嚴(yán)重。人才機(jī)制社會化的本質(zhì)就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環(huán)境中參與到企業(yè)的生產(chǎn)、管理中去。中國的家族企業(yè)進(jìn)行人才機(jī)制社會化的根本途徑是：一是建立高層經(jīng)理人員開放競爭、擇優(yōu)錄用的機(jī)制，使優(yōu)秀的非家族成員能夠充分發(fā)揮經(jīng)營管理的才能；二是吸取現(xiàn)代人才激勵理論的有關(guān)方法，如前述股權(quán)激勵、目標(biāo)管理等；三是實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，通過增強(qiáng)班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率；四是提高科技人才的比重，進(jìn)行知識管理。(三)企業(yè)成長戰(zhàn)略問題企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，首要的任務(wù)就是必須制定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于企業(yè)使命的確定和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域（SBU）的劃分和規(guī)劃，即企業(yè)為哪些顧客服務(wù)，從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，向何種業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時機(jī)和方式，現(xiàn)有業(yè)務(wù)擴(kuò)展、維持、放棄的安排，以及這種調(diào)整的深度和速度。中小家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略。由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，包括對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、市場分析、競爭對手研究、產(chǎn)品定位、資源規(guī)劃等，許多家族企業(yè)陷入盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，最終導(dǎo)致經(jīng)營失敗。家族企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須重視戰(zhàn)略。(四)企業(yè)人才戰(zhàn)略問題人才是一個企業(yè)生存與發(fā)展的根本之一。一個家族企業(yè)的企業(yè)家，能否識人、用人、容人、留人是一個最重要的能力。家族企業(yè)老板們對社會上各種專業(yè)和管理人才心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理。另一方面，家長作風(fēng)、小農(nóng)意識，使得人才的作用難以發(fā)揮；企業(yè)內(nèi)排外情緒嚴(yán)重，難以用好人、留住人。家族企業(yè)人才問題中還有一個比較突出的分家和接班問題。對所有家族企業(yè)而言，繼承和接班都是一個至關(guān)重要的問題。許多家族企業(yè)的掌門人，往往有意或無意地回避這一問題，導(dǎo)致不能在最適應(yīng)的時間做出最適當(dāng)?shù)陌才牛狈影嗳艘?guī)劃正是很多家族企業(yè)失敗的重要原因。外來人才視自己為“打工者”，總是不自覺地成為“旁觀者”，存在明顯的短期思想和短期行為，難以真正與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展。這就需要家族企業(yè)未雨綢繆，針對本企業(yè)制定合適的人才戰(zhàn)略，充分調(diào)動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創(chuàng)造性。對于家族內(nèi)部優(yōu)秀的或有發(fā)展?jié)撃艿膯T工，企業(yè)應(yīng)該不遺余力地積極給他們創(chuàng)造機(jī)會，對他們進(jìn)行各種教育培訓(xùn)和鍛煉，促使他