【正文】 戶，各二級單位做繳款處理。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。公司成立內(nèi)部結(jié)算中心對資金實行全過程的監(jiān)控。為了提高財務(wù)管理水平，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心、財務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財”的理財觀念。由于汽車行業(yè)很好的前景和利潤，加上民營企業(yè)的資本規(guī)模和其靈活的投資決策，決定了其在小型車企業(yè)重組中的主力地位。從產(chǎn)品層次來看，其重組層面主要在中、高檔汽車上。四、中興汽車產(chǎn)業(yè)整合的體現(xiàn)此次中興汽車重組，清晰地體現(xiàn)了入世后產(chǎn)業(yè)整合的層次性過程。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加。皮卡車出口是今年汽車出口市場最活躍的，成績也是首屈一指。在中外汽車巨頭聯(lián)手重組的背景下，華晨通過業(yè)務(wù)調(diào)整增強核心競爭能力，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了基礎(chǔ)也是當務(wù)之急。至此由華晨控股60%的河北中興調(diào)整后華晨汽車的項目只有中華、金杯和寶馬。華晨與寶馬的合作加速了退出中興汽車的步伐。2002年華晨在股權(quán)之爭結(jié)束之后將專心做汽車，業(yè)務(wù)主要包括中華轎車、金杯客車和閣瑞斯商務(wù)車三大品牌，中興汽車已不在華晨控股的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)。華晨給中興不僅帶來了先進的技術(shù)和現(xiàn)代化的管理方式，而且華晨強大零部件配套能力也給了中興實質(zhì)性的支持?？陀^講，在國內(nèi)的皮卡行業(yè)，中興公司也應(yīng)該算是一個巨頭了。而去年中興以40%的增長率再次令同行注目。注冊資本3000萬美元，年生產(chǎn)能力5萬輛。（1440字）中興汽車閃電重組一、中興汽車概況河北中興汽車制造有限公司是1992年經(jīng)中國政府批準設(shè)立的中外合資企業(yè)。戰(zhàn)略發(fā)展委員會可以采取現(xiàn)場方式召開，也可以采取視頻會議、電話會議等通訊方式舉行，只要與會委員能充分進行交流，即被視作親自出席會議。委員因故不能出席會議的，可以書面委托其它委員代為出席，委托書中應(yīng)當載明授權(quán)范圍。會議召開前五天應(yīng)發(fā)出會議通知，會議議程和相關(guān)背景材料應(yīng)該在發(fā)送會議通知的同時送達全體委員。決策程序：戰(zhàn)略發(fā)展委員會應(yīng)對以上資料進行審議，展開深入討論，審議及討論結(jié)果形成會議紀要。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的主要職責(zé)權(quán)限： ；《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大投資等交易事項進行研究并提出建議；《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進行研究并提出建議；； ； 。但是缺少戰(zhàn)略發(fā)展委員會人選條件，有必要完善。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員任期與其本人的董事任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產(chǎn)生。人員組成。戰(zhàn)略發(fā)展委員會主要負責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。第一篇：財務(wù)案例研究形成作業(yè)簡答題OK《董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會實施細則》 答：為適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，增強公司核心競爭力，確定公司發(fā)展規(guī)劃，健全投資決策程序，增強決策科學(xué)性，提高重大投資決策的效益和決策的質(zhì)量，完善公司治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《上市公司治理準則》、《公司章程》及其他有關(guān)規(guī)定，公司特設(shè)立董事會戰(zhàn)略委員會，并制定本實施細則。董事會戰(zhàn)略委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機構(gòu)，主要負責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。公司董事會辦公室為戰(zhàn)略發(fā)展委員會提供綜合服務(wù)，負責(zé)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略發(fā)展委員會日常工作的聯(lián)絡(luò)、會議組織等；公司戰(zhàn)略管理部為戰(zhàn)略發(fā)展委員會提供專業(yè)支持，負責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿的擬定、戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的反饋和有關(guān)資料的準備。戰(zhàn)略發(fā)展委員會由七名董事組成，其中應(yīng)至少包括二名獨立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會設(shè)主任委員一名，負責(zé)主持委員會工作；主任委員由董事會在委員內(nèi)選舉產(chǎn)生。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動失去委員資格，并由董事會根據(jù)上述第四至第六條規(guī)定補足委員人數(shù)。戰(zhàn)略委員會委員必須符合下列條件： 《公司法》或《公司章程》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級管理人員的禁止性情形； ；；，熟悉公司所在行業(yè)，具有一定的宏觀經(jīng)濟分析與判斷能力及相關(guān)專業(yè)知識或工作背景；、法規(guī)或《公司章程》規(guī)定的其他條件。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的職責(zé)權(quán)限量化不夠，如用“重大投資方案”、“重大資本運作”、“重大事項”等，缺少具體可量化的內(nèi)容，要提供書面資料：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂、執(zhí)行流程；國家政策、行業(yè)發(fā)展研究報告，國內(nèi)外公共政策對行業(yè)的影響分析；公司長期發(fā)展戰(zhàn)略初稿和執(zhí)行方案初稿；重大項目的背景資料，包括：項目內(nèi)容介紹、項目初步可行性研究報告、合作方基本情況介紹、項目實施基本過程與步驟、項目實施的風(fēng)險評估報告、與合作方簽訂的意向性文件等；戰(zhàn)略發(fā)展委員會認為必要的其它資料。戰(zhàn)略發(fā)展委員會根據(jù)工作需要舉行不定期會議。委員應(yīng)親自出席會議。會議由主任委員主持，主任委員不能出席時可委托其他一名委員主持。這樣的決策程序比較開明，調(diào)動委員決策的積極性。1999年10月，由香港華晨控股有限公司持有60%的股份，河北田野汽車集團有限公司持有40%的股份。1999到2002年，中興汽車產(chǎn)銷量已翻三番，在同行業(yè)汽車企業(yè)中名列三甲。河北中興近兩年在國內(nèi)皮卡和低端SUV行業(yè)迅速崛起，主要源自華晨汽車的介入。二、重組的直接原因華晨開始以技術(shù)與人才參股的方式入主中興汽車?，F(xiàn)在的中興汽車正是蒸蒸日上的時候。華晨集團原來的投資范圍很廣，%的股權(quán)劃歸遼寧省以后，它調(diào)整了投資策略，為了地方利益它要壓縮向省外的投資，加之兩股東之間存在的股權(quán)紛爭等方面的原因，華晨汽車在河北中興的60％股權(quán)如何安排一直受到業(yè)界普遍關(guān)注。為了提升自己的品牌形象以便與寶馬高檔次品牌保持一致，是華晨對自己旗下的多個領(lǐng)域大開殺戒的根本原因。其他的項目都停止了。新田野汽車公司項目也被叫停。三、重組擴張的動因2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另類皮卡企業(yè)，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，出口北美、非洲等世界市場。相應(yīng)的利潤也不斷增加。入世后汽車行業(yè)國際巨頭與國內(nèi)巨頭屬第一層次的重組，在國內(nèi)外巨頭布局中國市場后已完成。而中興汽車屬于第二層次重組，規(guī)模和資金在行業(yè)內(nèi)相對偏小，而產(chǎn)品層次主要是競爭能力不強和利潤較低的小型車市場。《儀征化纖的理財之道》答： 儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。公司于1987年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費用，在各二級單位審核確認的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。儀化理財機制如果用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎?。財?wù)人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。二、推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。資金運作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國內(nèi)國外金融動態(tài)和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。經(jīng)過近3年多的資金運作，公司資金效益有所提升，資金成本有所下降，公司財務(wù)結(jié)構(gòu)也調(diào)整到一個比較合理穩(wěn)健的水平。％下降到2000年4月底的24％，說明公司償借能力的進一步提高，資金運作走上了一條良性循環(huán)的軌道。該方案將南口電子股份有限公司高層管理人員分為監(jiān)事、董事及企業(yè)高級管理人員三類。且在薪酬設(shè)計上進行了區(qū)別對待，比較符合公司的實際情況。在公司薪酬的構(gòu)成設(shè)計上：監(jiān)事報酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成。南口電子股份有限公司的薪酬方案改變了原來公司薪酬設(shè)計上的單一形式，用凈資產(chǎn)收益率，從四個方面對公司高級管理人員進行考核。南口電子股份有限公司薪酬方案中注入了“風(fēng)險收入”的內(nèi)容，比較符合公司建立有效的激勵機制，同時其設(shè)立依據(jù)為企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。但南口電子股份有限公司的薪酬方案還存在明顯的不足之處：首先是薪酬方案中缺少薪酬方案制定的原則，從何角度制定公司高級管理人員的薪酬標準，涉及按勞分配、責(zé)權(quán)利的關(guān)系、公司的發(fā)展等相關(guān)內(nèi)容。其次是風(fēng)險收入在考核中所占的比重較輕，這樣對于高級管理人員