【正文】 談薪酬是個(gè)大忌。所以說(shuō)，不具體談自己的不足，籠統(tǒng)地以“追求完美”概括之，實(shí)能起到左右逢源的妙效。比之那些能認(rèn)識(shí)自己的缺點(diǎn)，而又總以“人無(wú)完人”來(lái)開(kāi)脫自己的人來(lái)說(shuō)，對(duì)“完美”的追求，能讓聘用單位感覺(jué)一份你對(duì)自身“苛刻”。你的回答既是一個(gè)正面回答，同時(shí)又提出一個(gè)可以提高工作表現(xiàn)的“缺點(diǎn)”。而且，一旦你所說(shuō)的“缺點(diǎn)”恰恰是對(duì)方最深惡痛絕的，那你也就沒(méi)有了任何的嶄露頭角的可能。也許你這樣說(shuō)是為了表白你有足夠的自知之明，敢于剖析自我，但是這種“你看我并不完美”的姿態(tài)，只會(huì)讓對(duì)認(rèn)定你是個(gè)有待完善的人。金無(wú)赤足，人無(wú)完人39。在回答這種問(wèn)題時(shí)，除了像經(jīng)驗(yàn)、年齡、學(xué)歷、性別、外語(yǔ)、專業(yè)等一目了然的外在情況外，可以將自己的優(yōu)勢(shì)稍加轉(zhuǎn)化，像認(rèn)真的反面就是有些叫勁、踏實(shí)的反面就是不善交際等等。？絕對(duì)不要自作聰明地回答“我最大的缺點(diǎn)是過(guò)于追求完美”，有的人以為這樣回答會(huì)顯得自己比較出色，但事實(shí)上，他已經(jīng)岌芨可危了。我的意思是說(shuō)我一定會(huì)從最基本的工作做起，我想一個(gè)年輕人在年輕的時(shí)候多吃一些苦是值得的。但是我非常善于學(xué)習(xí)。我想這就是我最大的收獲所在了。有時(shí)候我真的必須保持一些相對(duì)自身的低調(diào)。三、樹(shù)立薪酬的等級(jí)制度第二篇：面試回答常見(jiàn)問(wèn)題面試回答常見(jiàn)問(wèn)題？大學(xué)是一個(gè)有深厚文化底蘊(yùn)的地方，在這里有很多優(yōu)秀的老師，也有很多優(yōu)秀的學(xué)生，我任何時(shí)候做任何事情都可以從他們身上學(xué)到很多東西。一、薪酬策略要以不同職位區(qū)別對(duì)待。作為招聘部門，就應(yīng)該將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫(kù)（包括個(gè)人資料、面試小組意見(jiàn)、評(píng)價(jià)等），一旦出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要即可招入。建立必要的人才儲(chǔ)備信息招聘結(jié)束后，常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些條件不錯(cuò)且適合企業(yè)需求的人才。三、做好面試后的工作公正、客觀地進(jìn)行人才甄選最好是由人力資源主管、用人部門主管、專業(yè)技術(shù)人員、公司領(lǐng)導(dǎo)等坐在一起，各自選擇出自己心目中的最佳人選。二、組織有效的面試營(yíng)造面試環(huán)境確保面試過(guò)程不被工作、外來(lái)人員、電話等打擾，也體現(xiàn)了對(duì)應(yīng)聘者的重視和尊重。提前組織面試官，并授權(quán)分工。確定員工的勝任特征，在招聘前最好就能具體描述出理想人選的特征，并與用人部門的主管一起討論，盡量細(xì)化到學(xué)歷、性別、年齡、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)、性格氣質(zhì)、工作背景、家庭情況、薪酬水平等。有71%的企業(yè)已使用臨時(shí)用工，另有49%的企業(yè)將在未來(lái)一年采用臨時(shí)用工。六、招聘的途徑內(nèi)部招聘（提拔晉升、工作輪換、工作調(diào)換、內(nèi)部公開(kāi)招聘）與外部招聘（媒體及網(wǎng)絡(luò)招聘廣告、校園招聘、人才中介，如人才交流中心，招聘會(huì)和獵頭公司，員工推薦。而在KPI考評(píng)體系中，由于KPI本身就是由雙方共同討論而制訂的，所以雙方是一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，共同學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步。有利于增進(jìn)溝通、改進(jìn)工作。如果用一次考試或一次測(cè)試來(lái)評(píng)估能力，就很可能使員工花費(fèi)大量時(shí)間和精力去研究應(yīng)付考試或測(cè)試的方法與技巧，有的更是不擇手段地弄虛作假，從而偏離了考評(píng)初衷。建立和實(shí)施KPI考核體系的過(guò)程，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，使之在制定和實(shí)施工作計(jì)劃時(shí)始終圍繞著公司戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)開(kāi)展，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）建立KPI考核體系的積極作用有利于優(yōu)化資源配置。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做、做多少”的問(wèn)題。接著，各系統(tǒng)主管和部門KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，在各個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)中找出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即為企業(yè)級(jí)KPI。五、KPI考核（一）KPI的定義及制定流程KPI(Key Performance Index)，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，也是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。新成立的單位應(yīng)在單位批準(zhǔn)成立之日起1個(gè)月內(nèi)輸?shù)怯浭掷m(xù)。生育保險(xiǎn)1%全由單位承擔(dān)。醫(yī)療保險(xiǎn)單位承擔(dān)6%,個(gè)人2%。四、企業(yè)社會(huì)保險(xiǎn)如何參?！白》抗e金“?？?jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。（三）描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360176?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。（3）等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。（二）絕對(duì)評(píng)價(jià)法（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶?。?）相對(duì)比較法相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較績(jī)效考核的方法有哪些？，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。員工關(guān)系員工關(guān)系的處理在于以國(guó)家相關(guān)法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系之初，明確勞動(dòng)者和用人單位的權(quán)利和義務(wù)，在合同期限之內(nèi)，按照合同約定處理勞動(dòng)者與用人單位之間權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。外部公平會(huì)使得企業(yè)薪酬福利在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。薪酬與福利薪酬與福利的作用有兩點(diǎn)：一是對(duì)員工過(guò)去業(yè)績(jī)的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績(jī)。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開(kāi)發(fā)培訓(xùn)。對(duì)于在崗的員工來(lái)說(shuō)，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化帶來(lái)的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能。人員配置工作事實(shí)上應(yīng)該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡(jiǎn)化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。第一篇：人力資源類面試常見(jiàn)問(wèn)題回答一、人力資源六大模塊人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計(jì)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來(lái)人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個(gè)定位目標(biāo)和把握路線的作用招聘與配置招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)，招聘工作是由需求分析－預(yù)算制定－招聘方案的制定－招聘實(shí)施－后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對(duì)這些人有什么要求，以及通過(guò)什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)對(duì)于新進(jìn)公司的員工來(lái)說(shuō)，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助?；谶@兩個(gè)方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開(kāi)發(fā)員工的潛能變得非常必要。培訓(xùn)工作必須做到具有針對(duì)性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。一個(gè)有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。績(jī)效管理績(jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的考核，肯定過(guò)去的業(yè)績(jī)并期待未來(lái)績(jī)效的不斷提高。二、績(jī)效考核的方法有哪些？（一）相對(duì)比較法（1）序列比較法序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶?。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。（3）強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而績(jī)效考核的方法有哪些？ 使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？己朔ǎ瓷霞?jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。三、企業(yè)人事工作主要有哪些內(nèi)容？、執(zhí)行公司人力資源規(guī)劃；、執(zhí)行、監(jiān)督公司人事管理制度；：制定招聘計(jì)劃、策劃招聘程序、組織招聘工作；安排面試、復(fù)試、綜合素質(zhì)測(cè)試；：制定考評(píng)政策、統(tǒng)計(jì)考評(píng)結(jié)果、管理考評(píng)文件、做好考評(píng)后的溝通工作、不合格員工的辭